L’entreprise de demain, bien au-delà des processus !

Selon Wikipédia :

en gestion, gestion de la production et plus précisément défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité, un processus est un système organisé d’activités qui utilise des ressources (personnel, équipement, matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service ; le processus a un propriétaire qui est garant de la bonne fin et du bon fonctionnement de celui-ci ;

Depuis quelques décennies, dans une logique « post taylorisme » de l’organisation du travail et de la « rationalisation » due à l’informatique de gestion, on automatise, on modélise, parfois à en perdre de vue certains fondamentaux !

On met en valeur l’ownership (propriété) aux dépens du leadership (conduite) pour mieux se rassurer et tenter de réussir l’inconcevable : modéliser le comportement du salarié et son état d’esprit !

Maintenant, il n’est pas rare, notamment, du côté de certains « early adopters » des solutions « social business » de reconnaître – avec plus ou moins d’objectivité et de dépit – une réelle déception face à des offres de communautés qui « ne prennent pas ».

En dehors des communautés de projets qui ont l’avantage de l’expérience et d’être uniquement orientées résultats facilement identifiables et mesurables (un processus en quelque sorte), les communautés de pratiques, d’expertises ou d’intérêt connaissent plus ou moins de succès, le plus souvent moins !

poigneedemainTout n’est pas question d’indicateur, ni de mesure de performance, mais bien souvent d’état d’esprit !

Il existe beaucoup d’actes et de comportements au quotidien que n’avons pas modélisé, ni traduit en processus pour mieux en percevoir la valeur et c’est notamment – pour faire simple – le cas de la poignée de main !

Et pourtant, personne ne peut prétendre que la poignée de main n’a aucune valeur et qu’elle n’est porteuse d’aucune information utile !

Au delà de cet exemple, il est important aujourd’hui – pour créer de la valeur – d’aller au delà des processus tels qu’ils sont compris et mis en oeuvre dans la plupart des entreprises pour les inclure dans des flux.

Il n’y a pas de valeur dans les processus, ils ne sont qu’un moyen (une série logique d’actions) plus ou moins complexe et bien géré, pour l’entreprise, de créer cette valeur ou de l’exploiter, aussi leur place est d’être « embarqués » dans les flux et les réseaux.

Si certains responsables de communication interne parlent des réseaux sociaux d’entreprise ou des espaces collaboratifs comme s’il s’agissait – en termes de « prise en mains » et d’attentes – de la mise en production d’un progiciel de gestion type SAP, il est probable que leurs efforts (quelle qu’en soit la qualité) seront vains.

Si comme nous le pensons, la valeur est dans le flux, le réseau, les échanges et une organisation hybride sachant mixer hiérarchie et wirearchie au mieux de ses intérêts, l’entreprise de demain doit mieux composer avec sa richesse humaine.

Une des évolutions majeures dans les entreprises tient au rôle des personnes en charge de la gestion des hommes et de leur relation au service de l’entreprise.
Il ne s’agit pas de former les individus à l’utilisation d’une solution informatique (même si parfois c’est nécessaire et utile) mais plutôt de les accompagner ce qui implique un traitement plus personnalisé (moins de systématique) et une démarche qui s’inscrit dans le temps (apprentissage).

Il s’agit de comprendre les leviers, les facteurs de motivation qui feront que les communautés seront des succès – ou pas – à la fois en terme d’audience, de qualité de recrutement et de contributions ainsi que de richesse d’enseignement.

Et en ce domaine, rien n’est acquis, ni simple !

Les meilleures recettes sont celles qui fonctionneront dans votre éco système et au regard de vos attentes, mais aussi de votre capacité à valoriser une approche dans laquelle le processus peut être un atout ou au contraire un handicap et permettre ainsi à l’employé de choisir la pratique la plus pertinente !

Marketing personnel, gestion fine des relations humaines, accompagnement permanent – sans oublier la vertu de l’exemplarité – et transparence sont au coeur des pratiques – donc des méthodes – nécessaires au succès d’une stratégie de « social business« .

value creation

 

L’essentiel est bien de donner aux employés les moyens de mettre leur intelligence et leurs connaissances au service de la performance de l’entreprise, mais également à leur bénéfice et à celui des équipes avec lesquelles ils travaillent.

La collaboration est une des rares libertés de l’employé (personne ni aucun processus ne peut l’y contraindre avec efficacité, il faut le convaincre) tandis que les processus – bien que nécessaires – ne représentent que contraintes et répétition (pour ne pas dire automatismes) dont il faut savoir reconnaître qu’ils rassurent encore bon nombre de collaborateurs.

Le processus est suffisamment documenté et « triste » pour le laisser aux « robots » et autres outils de gestion plus ou moins sophistiqués et attachons-nous à mettre en perspective la richesse et la diversité de ce que notre intelligence personnelle et collective peut produire au service de l’entreprise.

10 réflexions sur “L’entreprise de demain, bien au-delà des processus !

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  3. Placer les processus au-dessus des personnes est une erreur qui pouvait se justifier du temps de Taylor, quand le personnel était constitué essentiellement d’ouvriers très peu préparés. La mal nommée Organisation Scientifique du Travail sépare ceux qui pensent de ceux qui exécutent. Comme de plus la pensée cartésienne amène à fragmenter, les travailleurs n’ont aucune vision globale de leur travail et ne peuvent pas savoir de quelle manière il interagit avec celui des autres.

    Il leur est donc pratiquement impossible de concevoir ou même d’améliorer des processus de travail dont le sens, les tenants et les aboutissants restent hors de son atteinte. Dans des conditions aussi limitatives, il est certain que les résultats du travail dépendent essentiellement de la qualité des processus définis par les niveaux supérieurs. Si on attache les pieds d’Usain Bolt, je ne crois pas qu’il puisse courir plus vite que vous et moi.

    La situation humaine a aujourd’hui bien évoluée. La société possède des niveaux de culture et de préparation sans comparaison avec celle d’il y a un siècle. L’entreprise continue néanmoins à considérer que la clé des résultats réside dans les processus. Il n’y a qu’à voir le succès commercial des modèles basés sur l’ingénierie des processus, comme « 6 Sigma », qui a réussi à enrichir ses promoteurs et amené ses utilisateurs à de cuisants échecs (et Motorola au bord de l’abyme).

    Mais voilà : l’ingénierie a de profondes saveurs à rationalisme, alors que la gestion des hommes devrait s’effectuer en Logique Floue, ce qui crispe les cartésiens. Peut importe si leur logique s’avère inefficace, elle plait, car elle donne une fausse sensation de sécurité.
    Le modèle fractal replace les personnes au-dessus des processus pour bénéficier de la valeur ajoutée des cerveaux humains interconnectés. À quoi cela sert-il de prôner et de galvaniser la créativité des travailleurs si on l’enferme dans une carapace ?

    Dans un environnement qui se caractérise par la rapidité et l’étendue des changements, à peine un processus vient-il d’être mis au point qu’il est déjà obsolète. Ce n’est pas l’entreprise dont les processus sont les plus perfectionnés qui triomphera, mais celle qui aura la plus grande souplesse et la meilleure capacité d’adaptation. Et dans ce domaine, rien ne rivalise à ce jour avec des hommes bien entraînés.

    Extraits du livre : L’Organisation Fractale http://www.organisationfractale.com/le-livre/

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