[Transformation Digitale] Pourquoi l’humain est-il l’épicentre ?


Rien ne sert de courir après ou devant la technologie si la stratégie n’a consacré l’humain au coeur de la transformation digitale.

Brian Solis le rappelait début mai à Londres

In the age of machines, humanity is the killer app

Sophie Galoo le rappelait fin avril dans l’édition française de HBR, mettant ainsi en exergue quelques chiffres significatifs de la dernière étude produite par ADP.

Les participants à la formation « Je Suis Digital » et beaucoup parmi les personnes que je rencontre l’expriment également, chacun à sa manière : il n’est pas de réelle transformation digitale sans l’homme !

Humanity is the killer app

Et dans le monde de l’entreprise, une question vient immédiatement à l’esprit : mais ou sont les RH ? Que font-ils ? pourquoi ne les entend pas plus ?

Et pendant ce temps, les entreprises recrutent leur nouvel atout maître le CDO, comprenez le Chief Digital Officer tandis que d’autres rêvent d’un indice de digitalisation des entreprises (rien à voir avec la prise de température telle que pratiquée encore à la fin du siècle dernier !), comprenez la mesure de la maturité des entreprises dans le processus d’évolution autour des questions et des enjeux du numérique !

Le « Chief Digital Officer » est présenté depuis l’article de Wired en 2014 comme « l’homme (ou la femme) clef de la transformation numérique de l’entreprise ».

Tous les CDO confirment d’ailleurs que le DRH est un allié indispensable

affirme Emmanuelle Delsol dans un article intitulé Un Chief digital officer pourquoi faire
En fait, le CDO est à la C suite, la caution numérique dont ils ont besoin pour continuer à donner le change alors que trop souvent ils sont dépassés par les questions et les choix inhérents à une stratégie digitale.

Si le CDO est clef aussi pour le CMO (dont Gartner constate qu’il est « snobé » par l’IT) et que certains n’hésitent pas à voir « reléguer » à un rôle plus opérationnel, quelle est sa place dans l’organisation ?

Certains prétendent que le leadership sur le business et la technique peut permettre au CDO de prétendre demain à conduire la stratégie de l’entreprise !

Possible, mais la question de la place de l’humain n’est toujours pas posée d’une manière franche, ni sans complexe, ni arrière pensée.

Alors, amis des ressources humaines, permettez-moi de vous poser quelques questions ?

  • Considèrez-vous votre rôle comme avant tout comme uniquement technique (recrutement, contrat, formation, plan de carrière)
  • Pensez-vous mériter une place dans la C suite ?
  • Etes-vous engagés dans les processus de transformation digitale ?
  • Comment voyez-vous évoluer votre rôle dans les prochaines années ?
  • Seriez-vous intéressés à prendre « le lead » sur les questions de transformation digitale ?
  • Avez-vous une approche plutôt ressources ou plutôt humaine ?
  • La capital humain de l’entreprise représente-t-il, selon vous, sa principale richesse ?
  • Où est la principale perturbation, dans le digital ou dans la difficulté de l’entreprise à synthétiser sa proposition de valeur pour elle et les employés ?

Merci d’y apporter (ou pas) des réponses selon que vous êtes engagés (ou non) !

Merci aussi de mentionner toutes les questions auxquelles je n’ai pas pensé :-)

Facteurh : La mise en valeur du facteur humain


Une fois n’est pas coutume, bien que je ne rechigne pas à faire la promotion des blogs, des sites et des publications de beaucoup !

Un nouveau magazine en ligne à propos de RH proposé par une équipe québécoise, mais qui s’adresse à toute la francophonie, en voilà une belle idée !

A vous de juger, le numéro de mai vient d’être mis en ligne avec des billets proposés par des signatures reconnues pour leur pertinence !

Et, c’est gratuit !!!

Alors, bon vent à Facteurh

Magazine Facteur RH

Plateformes et pratiques : partager d’abord pour mieux collaborer ensuite


Changeons d’habitude, à moins qu’il ne s’agisse de mieux utiliser les meilleures de nos habitudes !

share-button-on-keyboard-665x442La collaboration ne va pas « toute seule » et bien qu’elle soit un pilier de l’entreprise de demain, elle est parfois difficile à mettre en oeuvre dans les organisations.

Pourtant, il est une pratique qui nous est familière, celle du partage !

En effet, nous avons coutume, depuis la nuit des temps, de partager (plus ou moins selon les moments, les humeurs et les objets) au sein des communautés dans lesquels nous vivons.

L’entreprise, dans son schéma d’organisation, a privilégié l’individu pour des raisons de contrôle et de discipline : ainsi nous sommes « contraints » à garder « pour nous » la plupart des contenus que nous produisons.
Et l’individu dans sa logique de quête de pouvoir a su profiter de cette opportunité pour arrêter de partager au travail, mais continuer à le faire avec gourmandise, voir frénésie, dans son quotidien privé.
La quête de l’efficacité de l’entreprise s’est transformée en un individualisme forcené de la part des salariés !
Et la question est de savoir si le résultat est satisfaisant.
Apparemment pas complètement, car si le bénéfice de la collaboration est une évidence pour beaucoup, les projets souffrent, malgré tout, trop souvent d’un succès d’estime avant de sombrer dans le quotidien et d’être mis à mort par les mauvaises habitudes.

Et si à l’instar de ce que certains outils (rapidement bien nommés « share ») proposent, les solutions de partage pouvaient représenter un bon moyen pour une réelle pratique collaborative ?
En effet, si contrairement à ce qui se passe habituellement, à savoir la conduite d’un projet selon un plan en plusieurs étapes dont :

  • identification des sujets ou des thèmes propices au collaboratif en termes de besoins ou d’opportunités
  • choix de la plate-forme support
  • validation
  • travail au sujet de la gouvernance
  • mise en oeuvre des types de communautés
  • pilote
  • communication
  • recrutement des community managers
  • formation
  • ouverture des premiers espaces collaboratifs
  • etc…..

les entreprises mettaient en oeuvre – sans autre ambition annoncée – des solutions de partage (type SharePoint, Box ou encore DropBox) en remplacement des nombreux « share » plus ou moins officiels et sous contrôle (ne seraient-ce que du point de vue sécurité) pour les employés.

Pourquoi ne pas imaginer que des espaces communs de stockages de contenus (documents, fichiers, messages, etc.) seraient favorables à l’essor d’une collaboration guidée essentiellement par le besoin ?

Mais méfions-nous des raccourcis trop rapides, il ne s’agit pas de « lancer ces initiatives » et de laisser les choses se fairent toutes seules.
Les agissements du management depuis les 30 dernières années ont créée une culture de la méfiance et l’arrivée inopinée du courrier électronique à la fin du siècle dernier a contribué largement à affaiblir la collaboration en renforçant l’individualisme.

000000042890Aujourd’hui, les employés, à l’instar de l’étude reprise par Mashable, plébiscitent l’usage du courrier électronique au quotidien, loin devant les réseaux sociaux.

Le très fort taux d’usage de l’email, outil asynchrone, par rapport aux autres solutions dans le quotidien des employés est un véritable obstacle à une collaboration efficace et efficiente.

 

Dans un billet récent, Bertrand Duperrin mettait en garde contre l’utilisation d’outils asynchrones pour le traitement des tâches critiques et je partage ce point de vue.

La collaboration dans le traitement des tâches critiques doit se faire dans un contexte « rigoureux », professionnel, autour de pratiques discutées et acceptées par les parties prenantes afin de garantir un résultat pertinent en temps et en heure.

Le fait de créer de considérer que les contenus, messages et fichiers sont à l’origine ou en tout cas peuvent être les « déclencheurs » d’une collaboration intelligente et efficace est-il envisageable ?

Si oui, les plateformes traditionnelles dites « collaboratives » souvent issues ou associées à des solutions de gestion documentaire et/ou de gestion de projets vont devoir se transformer pour apporter avec plus de souplesse et d’agilité le cadre et les fonctionnalités nécessaires pour le bon fonctionnement de la collaboration et selon la granularité induite par l’objet, le thème et les objectifs assignés.

En tant qu’élément de la stratégie, la plateforme se doit s’être intuitive, disponible, adaptée (et adaptable) aux parties prenantes et aux circonstances.

Un des éléments clefs de la montée en puissance des « share » est la capacité des moteurs de recherche et autres solutions d’indexation à servir la pratique avec excellence et célérité.

Aujourd’hui, le hastag (#) représente à lui seul, d’infinies opportunités de collaboration !
Il suffit pour se laisser convaincre d’utiliser Twitter ou Facebook et de suivre avec curiosité où peuvent vous mener ces tag et autres métadonnées associées aux messages, aux contenus et aux profils.

Les métadonnées sont des éléments essentiels du monde numérique et il est contre productif de ne pas vouloir les utiliser pour qualifier, indexer, diffuser, rechercher, trouver et collaborer autour des contenus produits.

Le hashtag permet au partage de servir une collaboration efficace, il est donc un élément clef dans votre stratégie de gouvernance de l’information et de gestion des contenus !

Social business : panne d’inspiration ?


Que ce soit en interne ou dans les propositions « sociales et collaboratives » plus ouvertes, les entreprises peinent à trouver le bon rythme (e.g. celui qui leur permettra créer les conditions du MIEUX et probablement du PLUS), les expériences s’en ressentent tandis que l’enthousiasme s’émousse et les « supporteurs » se trouvent parfois marginalisés.

On peut lire si et là des analyses portant sur les outils (email, medias sociaux, réseaux, plateformes), analyses parfois très pertinentes mais qui, trop souvent, ne font que commenter les symptômes visibles sans trop s’attacher aux raisons de ce manque d’élan pour des pratiques dont nous savons tous, intuitivement, qu’elles sont porteuses de valeur pour l’individu et les organisations.

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J’ai constaté plusieurs causes possibles :

  • la contrainte du court terme:
    Depuis plusieurs décennies, le court terme (« quarter ») est devenu le mètre étalon pour mesurer la performance des entreprises.
    Les tenants de l’approche purement financière de l’entreprise ont créée la confusion entre valeur de l’entreprise et tableau de bord trimestriel, et ils ont imposé cette référence à toute l’économie.
    Pourtant chacun sait que l’entreprise a besoin de temps, que la relation client peut être longue à construire et que la légitimité a besoin de bien plus que des chiffres flatteurs pour s’instaurer.
    La court terme est le meilleur ami du « buzz », mais celui-ci est aléatoire, il est le fruit d’une alchimie entre le moment, le ton, le message et le public dont la recette est encore tenue secrète pour longtemps.
    Le buzz est à la fois le fruit du social business (média et réseaux sociaux) et son meilleur ennemi car sa quête est souvent source de frustration et de dépenses inutiles !
  • l’absence de culture numérique:
    Ce n’est pas nouveau, mais plus inquiétant cela ne semble pas évoluer !
    Il n’est pas besoin d’être expert, ni même « connaisseur » en informatique pour développer une culture numérique.
    L’univers académique a pour le moment jugé bon d’ignorer le sujet tandis que les entreprises préfèrent les initiatives rassurantes de formation aux outils qu’elles utilisent.
    Le client et le collaborateur, quant à eux, acquièrent – sur le terrain – une culture numérique et avec elle des pratiques et des besoins dont ils ont le plus grand mal à partager les contours.
    Il est paradoxal de constater que les organisations les mieux équipées en terme d’outils informatiques et de communications sont les moins ouvertes et les moins agiles dans la compréhension et la promotion de cette culture !
  • un cadre flou:
    Le monde numérique a besoin de cadres : c’est un monde « normé » dans lequel les règles existent !
    Il n’est pas étonnant de constater que beaucoup de ces règles ne sont pas différentes des comportements que nous valorisons aujourd’hui : bienveillance, politesse, écoute, empathie, etc.
    Mais le monde numérique offre plus par sa rapidité, son universalité et sa persistance : l’information est disponible immédiatement partout et elle va le rester indéfiniment (ou presque selon ses critères d’accessibilité).
    Pour composer avec cet état de fait, il est souhaitable de travailler dans un cadre clair, précis, qui peur rester simple : une gouvernance opérationnelle évolutive et rassurante !
  • un accompagnement balbutiant:
    Comme trop souvent, l’absence de culture renvoie vers l’absence de prise en charge et d’accompagnement : chacun se débrouille du mieux qui peut !
    Il est vrai que la formation est très succincte quand on utilise les médias ou les réseaux sociaux publics ou privés et que la valeur ajoutée est ailleurs que dans le clic !
    La stratégie d’accompagnement doit permettre à tout à chacun de contribuer avec efficacité au regard de ses compétences, de ses envies, de ses besoins et du cadre dans lequel il évolue.
    L’accompagnement est un cercle vertueux car il permet de mieux comprendre et propager la culture numérique, de valoriser les pratiques les plus pertinentes et de repérer les contributions et les auteurs , mais également les animateurs, dont vous avez besoin !
  • un recrutement difficile:
    A part ceux qui ont un appétit pour la notoriété (et qui ne veulent pas s’exposer dans une émission de télé réalité), nombreux sont les personnes de qualité, fortes d’incroyables compétences et savoir, qui peuvent apporter aux communautés publique et privées.
    Mais l’identification de ces personnes et de ces savoirs est difficile : il faut les repérer, les séduire et les convaincre !
    Sans une proposition de valeur (What’s in it for me) claire, simple et pertinente, à leur proposer ces contributeurs dont vous auriez tant besoin communiqueront pour d’autres ou pire resteront silencieux.
    Le recrutement est un élément clef d’une stratégie social business car il apporte les point de vue avisées nécessaires aux débats et les informations utiles pour faire mieux.
  • une stratégie opportuniste:
    Le social business c’est avant tout de la communication (pas de la réclame !).
    Aujourd’hui, la plupart des projets sont construits dans des zones de confort : communautés de projets ou encore « fan zone » pour ne citer que les plus courants.
    La valorisation du lien social est à sens unique pour l’entreprise : à son bénéfice !
    Dans ce contexte, qui a envie de s’exposer (la contribution est un acte de communication, d’exposition et de mise en scène de soi) ?
    L’opportunité peut-être une bonne raison de déployer une stratégie « social business », mais elle ne suffit pas du simple fait que nos relations ont tendance à s’inscrire dans la durée (qui a parlé de fidélité des employés et des clients) et qu’il en faut plus pour qu’elle soit un réel succès.

Selon vous ?

A quoi vous servent les média sociaux ?


A quelques jours des débats au sujet de l’image et de l’ereputation à Yverdon, il est intéressant de parcourir la présentation des résultats de l’enquête menée par Ogilvy pour mieux connaître ce que nous partageons sur les médias sociaux.

Ce sondage est très intéressant car au-delà de nos envies et de occasions de partage, il met l’accent sur des disparités culturelles bien réelles.

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Les « marques » trouveront dans le rapport des informations pertinentes dans le cadre d’une stratégie d’exposition globale et quoiqu’il en soit, la qualité du contenu reste clef (question de pertinence)!

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Un document de qualité pour une rentrée marketing efficace et des stratégies numériques riches de sens et d’engagement !

Les réseaux sociaux d’entreprise sont efficaces mais ne s’improvisent pas !


letemps_1701_rseTous les managers, et donc les collaborateurs, sont concernés par la question de l’«engagement» personnel au travail. Plus fort il est, meilleures sont la solidité et la performance de l’entreprise. Le sujet n’est pas nouveau, mais il a pris un tour inédit avec la montée en force des réseaux sociaux.

Certes, l’obligation de réserve et une légitime discrétion vont toujours de pair avec la fidélité ou la loyauté vis-à-vis de l’entreprise. Mais les managers sont soucieux d’améliorer la qualité de services et de ménager des gains de temps. Ils souhaitent donc des collaborateurs toujours plus concernés et engagés dans les projets et des dossiers dont ils ont la responsabilité.

Notre écosystème social étant devenu global, les entreprises tentent de «capturer» les avis favorables et de multiplier leur propagation sur les réseaux. Chacun d’entre nous devient potentiellement l’ambassadeur de sa marque. Mais il faut aussi essayer tant bien que mal de circonvenir les déçus et les mécontents: clients ou fournisseurs.
Du point de vue l’entreprise, les collaborateurs sont une source de pertinence, de savoir-faire, d’intelligence. Leur engagement est nécessaire comme support à l’innovation, pour aider à l’accueil des nouveaux collaborateurs ou encore pour faciliter la transmission des savoirs.
Les réseaux sociaux d’entreprises (RSE) peuvent servir de catalyseurs. Ils permettent d’identifier les compétences dont l’entreprise a besoin pour faire avancer un projet, partager des documents de façon collaborative, ou encore, promouvoir des bonnes pratiques pour un métier ou une fonction. Lieu d’échange, le RSE permet idéalement aux employés de discuter librement d’idées et de propositions. L’entreprise peut n’en retenir que les meilleures et ainsi favoriser l’excellence.
La mise à disposition de plateformes techniques permet d’aller dans ce sens, mais elle ne suffit pas. En effet, s’engager est un acte volontaire qui requiert un accompagnement. La créativité et la pertinence ne peuvent éclore que dans un système où règne la confiance.
La valorisation du «social», c’est-à-dire des discussions et des échanges dans et au service de l’entreprise, doit absolument se faire suivant des objectifs clairs et précis. Exemple: cette entreprise suisse de distribution qui a lancé un réseau pour engager un dialogue direct avec le personnel des magasins. Le premier bilan est très positif et montre un bon niveau de participation, des propos modérés et des propositions intéressantes, méritant une étude.
Autre exemple: une entreprise internationale de taille moyenne où le RSE est devenu un espace de dialogue et de gestion, simple et convivial au travers de communautés dédiées. Là, partenaires et revendeurs du monde entier communiquent.
Il apparaît cependant que le soutien des dirigeants aux réseaux sociaux n’est pas suffisant. Un RSE nécessite une véritable gouvernance. Celle-ci permet d’établir la confiance, ingrédient sans laquelle les réseaux auront du mal à trouver une légitimité aux yeux de ceux dont on attend le plus en termes de pertinence et de richesse: les employés contributeurs.
Le RSE ira bien avec un guide de pratiques et des conseils simples et transparents. Les communautés seront alors vivantes et les participants y trouveront de la valeur.

Enfin, le RSE doit se fonder sur une stratégie éditoriale, c’est-à-dire un ton et un cadre pour les communautés et les contenus, quand bien même tout un chacun peut y contribuer à son niveau et selon son envie. Il va aussi sans dire que les questions relatives à la protection et l’utilisation des données doivent faire l’objet de toutes les garanties nécessaires. L’existence de récompenses peut être un moyen d’émulation.
Cela dit, une enquête réalisée en novembre 2013 auprès de 138 entreprises par le Lab des Usages – un observatoire privé français – montre que la plupart des initiatives en matière de réseaux sociaux d’entreprises restent encore dans un périmètre très conservateur: la collaboration autour de projets techniques, le «go to market» pour un nouveau produit ou encore la préparation d’une opération de communication.

Billet original publié dans l’édition du journal Le Temps en date du 17 janvier 2014 (page 23)

Social Business en entreprise : présence obligatoire ?


En décembre, j’ai eu l’occasion de commenter rapidement les résultats de l’enquête conduite par le Lab des Usages à propos des projets de RSE et je souhaite, à l’occasion de ce billet de rentrée, revenir sur quelques chiffres.

Le premier qui n’a pas manqué de me laisser perplexe concerne la participation :

RSE_ obligatoire

En effet, avec l’obligation d’usage n’est-on pas dans une approche contraire à certains objectifs fixés à un réseau social d’entreprise ?
Pourquoi les réseaux publics se sont-il autant développés sans « obligation » d’adhésion ou d’usage ?
Où est la réelle valeur d’un réseau pour les membres donc pour ses initiateurs ?

L’obligation de participation à un espace ou d’utilisation d’un outil peut s’entendre dans le sens où il n’existe pas d’autres alternatives pour le bon fonctionnement de l’entreprise et qu’ils contribuent fortement à la réalisation d’un objectif concret et précis.
Pourtant, le réseau social d’entreprise est riche de nombreux espaces d’échanges et de discussions qui – sans répondre à un objectif à court terme – apportent beaucoup à l’entreprise en terme d’agilité, de fluidité, de transmission et de convivialité, tout autant d’atouts pour plus d’harmonie et certainement plus de performance.

Si on entend obligation d’usage en tant que membre du RSE du simple fait que l’on figure dans les annuaires (LDAP par exemple de l’entreprise), il est consternant de se rendre compte que l’approche de la plateforme est encore très 1.0 !

Adhérer une communauté est un acte d’engagement qui peut être consécutif à l’action de « suivre » une communauté et/ou des contributeurs.

L’engagement ne se décrète pas, le collaborateur le décide tandis que l’animateur de communauté et les contributeurs, donc l’entreprise, le reçoivent !

Il n’y pas d’automatisme et la participation à une communauté ne peut être réduite au nombre des membres mais bien plutôt au niveau (rythme et fréquence) d’activité.
A quoi et à qui servent des dizaines de membres muets, sourds et aveugles ?

Rien n’est perdu car les projets de réseau sociaux d’entreprise font l’objet d’accompagnement et de promotion auprès des collaborateurs afin qu’ils en comprennent l’intérêt de l’usage au travers de la valeur ajoutée qu’il peuvent en retirer.

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Et les usages collaboratifs au travers des communautés crées sont porteurs d’une réelle et tangible valeur pour les tous collaborateurs des entreprises où et quels qu’ils soient !

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rse_conduite-du-changementLa conduite du changement et la mise en oeuvre de pratiques nouvelles et leur propagation par l’exemple et la viralité sont des bons moyens de valoriser les réseaux sociaux d’entreprise dans une logique d’engagement personnel dont on perçoit qu’il ne répond pas – lui non plus – à une seule logique de rétribution financière !

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Selon vous ?

Bonus pour les étrennes ;-)

Réal JACOB, professeur titulaire à HEC Montréal, directeur de Valorisation des connaissances et formation des cadres répond à Patrice Létourneau et expose son point de vue sur les bienfaits de pourquoi et comment calculer la maturité collaborative des organisations.