Au gré des flux – Bienvenue sur le Web, la "Wirearchie"


Après A l’ère des réseaux, le management doit évoluer ! et Connexion et environnement numérique : demande ou obligation d’innovation managériale ?, ce billet, troisième de la série proposée en collaboration avec Jon Husband, est une entrevue donnée en 2007 pour le magazine CIO, mais il est clair que les réponses ont conservé pertinence et que la vision est, on ne peut plus, d’actualité.
Vos commentaires sont les bienvenus.

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Le monde connecté remet en cause les principes à la base du management depuis plus d’un siècle.

Si la connaissance est le pouvoir, alors dans le monde connecté d’aujourd’hui, elle défile, du haut, filtrée, vers le bas et au travers des réseaux.
Bienvenue dans le monde de "wirearchie", où le pouvoir est le réseau.
Jon Husband, un techno – anthropologue et consultant en stratégie et changement organisationnel basé à Montréal, a inventé le terme de wirearchie en 1999 *.
C’est devenu une réalité maintenant grâce à la vitesse et l’omniprésence de l’Internet, la montée de la génération née avec le numérique qui maîtrise déjà les wikis, les blogs et le fonctionnement des réseaux sociaux, et un enthousiasme croissant des entreprises pour apprendre de la « sagesse » de la masse de consommateurs et tirer parti de la collaboration .

Jon Husband croit que les services web et Internet sont en train de changer fondamentalement la nature du travail, et que la transition vers le véritable « âge de la connaissance » est en de bonne voie. L’émergence de wiréarchies au travers de la diffusion de l’information va conduire cette transformation, car l’exploitation mais aussi la possibilité de peaufiner l’information vont au delà de ce que permettent les hiérarchies traditionnelles.

Jon définit la wirearchie comme «un flux bidirectionnel dynamique de pouvoir et d’autorité fondé sur la connaissance, la confiance, la crédibilité, avec un accent sur les résultats, rendus possibles par la technologie et l’interconnexion des personnes".

La wirearchie n’est ni une technologie ni un produit. Vous ne pouvez pas l’acheter dans le commerce. Dans les entreprises, les wiréarchies évoluent avec les dirigeants, les employés, les consultants, les fournisseurs et les clients, reliés par l’Internet, libres de partage des informations et des opinions en utilisant une gamme d’outils allant du simple email aux blogs ou wikis .

Jon explique que la wirearchie en tant que principe d’organisation implique, mais ne contraint pas, des organisations plus horizontales et plus larges, constituées des liens et des connexions web des employés, des fournisseurs, des partenaires et des consultants.
Le « torrent » d’information qui en résulte est quant à lui régulé par la wiréarchie, du fait du classement des informations par les gens (d’un façon similaire à celle dont le contenu de Wikipédia est généré et classé par sa wiréarchie) de sorte qu’il peut être utilisé dans l’instruction d’une prise de décision.

Dans un récent dialogue avec AFR BOSS, Jon disait que si les wirearchies ne remplaceront pas les hiérarchies dans les entreprises, les établissements d’enseignement et le gouvernement, elles peuvent compléter les réseaux verticaux de commandement et de contrôle par des liens de collaboration, favorisant ainsi une circulation plus libre de l’information dans et autour des organisations.

Jon Husband explique que la population en général a plus de pouvoir du simple fait d ‘un l’accès rapide et généralisé à l’information, au moins dans les économies développées. Il estime que cet accès plus large, plus rapide et plus décentralisé de pair avec l’utilisation de l’information va changer le monde au moins autant que l’imprimerie l’a fait – mais plus rapidement.
Pour les entreprises, les changements seront particulièrement aigus. Jon Husband fait valoir que l’entreprise fait seulement deux choses : créer des produits et/ou des services à vendre, et répondre à la demande.
Les wirearchies dit-il, sont capables d’aller puiser dans ce que les consommateurs veulent et ont besoin et ce que le marché est en train de faire, aussi bien que d’aiguiller l’intelligence et la génération d’idées plus efficacement et apporter ainsi un meilleur soutien à ces deux piliers de l’entreprise.

Question – Comment les wirearchies et les hiérarchies peuvent-elles coexister ?

Réponse : Elles le font déjà. Karen Stephenson, un anthropologue, a écrit il y a plus de 20 ans à propos de «l’organisation officielle " versus la réalité du réseau à l’intérieur d’une entreprise qui fait bouger les choses. Valdis Krebs de OrgNet cartographie les réseaux sociaux d’entreprises et identifie les nœuds, les gardiens et les facilitateurs, ce qui apporte aux dirigeants et aux responsables des perspectives utiles à propos des flux de connaissances et des personnes qui y participent et qui utilisent ces flux .

Regardez Facebook et combien d’entreprises y ont déjà un groupe d’employés alors que, comme nous le savons tous, les entreprises sont résistantes à la notion de wirearchies sous n’importe quelle forme. Les gens vont spontanément s’organiser pour leur bénéfice mutuel ou dans un but précis, et ils vont contourner le système si le système ne leur offre pas la possibilité de le faire dans la structure. La wirearchie implique clairement que les cadres et les gestionnaires font des choix pertinents quant à la structure et à la dynamique qui seront les meilleures pour remplir leurs buts et atteindre leurs objectifs – des choix qui intègrent une compréhension des réseaux et leur fonctionnement.

Q – Ouvrir l’entreprise à la wirearchie revient à construire des murs poreux. Comment peut-on gérer ce risque ?

R : Il y a plus de risques à bloquer la circulation de l’information. Lorsque c’est ouvert, vous pouvez laisser sortir à l’extérieur quelque chose que vous ne voulez pas, mais si c’est fermé, non seulement vous êtes une cible pour les gens qui veulent vous arracher vos « secrets », mais vous manquez d’anticipation pour voir les changements qui se profilent à l’horizon. Rater l’opportunité d’identifier, de comprendre et de gérer un changement dans votre industrie ou dans l’économie en général est un risque permanent et important.

Plus de transparence rend plus visibles les pratiques de dissimulation, les tentatives de détournement ou de soustraction et les mensonges. La façon la moins risquée de faire face à la transparence est d’être «en forme», ou « tout nu », ainsi que Don Tapscott, auteur de « The Naked Corporation », le précise. De nombreux organismes dépensent beaucoup de temps et d’argent à développer des cultures et des processus plus souples, adaptés et innovants. L’un des piliers de l’efficacité organisationnelle est la création et l’entretien d’environnements plus ouverts et plus surs.

Q - Quels sont les risques de divulgation d’informations ? Les wirearchies peuvent-elles répondre à la réglementation des marchés et à la législation ou conduisent-elles à l’anarchie dans le monde de l’information ?

R : Les gens font bien les choses, la plupart du temps et notamment quand ils en sont responsables. Par exemple, dans les années 1990, chez Microsoft tous les employés pouvaient consulter les états financiers et des ventes. Le seul avertissement préalable à la production des données était " rappelez-vous vos responsabilités en matière de divulgation. " Aujourd’hui, cela s’est reporté dans la politique de blogging de Microsoft : "Ne sois pas stupide".

Les organisations peuvent protéger les informations sensibles. La wirearchie ne signifie pas que toutes les informations sont « ouvertes » et accessibles au public. Elle implique que les informations dont ont besoin la plupart des gens est disponible, accessible et digne de confiance. Les brevets, les décisions clés de gouvernance ainsi d’autres informations sensibles ou spécifiques à la culture ont un besoin légitime de protection ou au moins un droit d’accès réservé.

Q – Comment ouvrir les vannes pour plus de données, souvent désorganisées, et relever le défi d’apporter plus facilement de la « business intelligence » ?

R : Pour faire de la « business intelligence », vous devez ajouter de l’intelligence aux données. Plus de 90 pour cent de ce qui est nécessaire pour prendre une bonne décision est dans le flux continu d’informations. La meilleure façon de faire de la « business intelligence » efficace est de laisser les gens voir les informations, les commenter, adopter les outils Web 2.0 pour organiser les informations reçues et leur utilisation et ensuite rechercher et partager – communiquer ce dont ils parlent. Il en résulte une meilleure utilisation du temps des décideurs et cela permet de produire plus rapidement des analyses plus précises.

Q – Comment une entreprise apprécie la véracité de l’information et qu’elle ne fait pas l’objet d’une manipulation par un renseignement erroné ou malveillant ?

R : Si vous êtes un responsable et que l’un de vos employés dit " Hey, nous avons de gros problèmes", ne lui demanderez-vous pas « à quel sujet ? » et « comment le savez-vous ? " ?
Travailler dans un environnement où l’information circule constamment ne rend pas la vérification des sources, ni celle des faits obsolètes – ces nouvelles conditions en font une tâche essentielle sans être nécessairement onéreuse.

Q - Y a-t-il des entreprises ou des secteurs qui comprennent la valeur de la wirearchie et qui l’ont mise en oeuvre ?

R : Certains noms me viennent à l’esprit comme Sun Microsystems, Google , Amazon , Procter & Gamble, GE , SAP , IBM Global Services. Regardez le CIO de BT – il communique avec les employés de BT en utilisant un blogue public, parce qu’il essaie ainsi de créer un espace « wirearchical ». La BBC utilise les blogs, les wikis et d’autres outils et services de collaboration et de traitement de l’information depuis, au moins, cinq ans. De plus en plus d’organisations expérimentent, ou se préparent à le faire, tous les mois maintenant.

[Le président-directeur général de Sun Microsystems , Jonathan Schwartz , est l'un des 3'500 employés qui publie régulièrement et librement son point de vue sur Internet. Sun accueille les communautés d'utilisateurs et des développeurs tout en encourageant une communication multidirectionnelle entre les développeurs, les utilisateurs, les analystes, les actionnaires et les employés.]

Q – Traditionnellement, les responsables ont acquis leur rang et leur statut en fonction de leur position dans une hiérarchie. Comment le statut et la position sont-ils identifiés et récompensés dans la Wirearchie ?

R : Outre les titres existants dans la hiérarchie, les niveaux de rémunération et les autres signaux manifestes de " qui est au top", la wirearchie crée de nouveaux signaux liés à la circulation et l’utilisation des informations et des connaissances C’est un type d’influence comme, par exemple, être celui qui sait quoi, qui connaît qui, et qui peut générer une idée.

Le rang et le statut, dans la wirearchie, seront dépendant de la redéfinition du travail de la connaissance. Dans les nouvelles conditions, il n’y a pas un modèle qui se prête à une composition formulée de connaissance et responsabilité. Cependant, il y a de nombreux exemples de descriptions négociées et contractuelles du travail et de reconnaissance des résultats dont dépendent rémunération et reconnaissance. Nous commençons à voir les premiers signes de cette évolution dans des plans pour certains emplois, mais nous n’en sommes qu’au début.

Q – Comment les managers peuvent-ils apprendre à être efficaces dans les wirearchies ?

R : Ceux qui ne veulent pas bénéficier des wirearchies peuvent s’informer par eux-mêmes de l’étendue, de la portée et de la dynamique de l’utilisation des wikis, des blogs, des services Web et de la proportion toujours plus importante de solutions 2.0 de gestion pour les entreprises ; ils peuvent lire et commenter sur les blogs en dehors du travail pour comprendre comment les gens les utilisent ; ils peuvent aussi expérimenter avec un wiki comme outil de travail dans le cadre d’un projet en cours ou à venir.

Q - Vous avez dit que la wirearchie rend le leadership et le mangement plus difficile, en ce qu’il devient un jeu plus intelligent, et plus facile grâce à une plus grande décentralisation de la responsabilité. Comment les dirigeants doivent répondre ?

R : Beaucoup de dirigeants ne sont pas très à l’aise d’accepter une utilisation des outils et un management différents. Ce nouveau territoire – un espace avec la possibilité de définir les règles, ne plus se contenter de suivre les meilleures pratiques des autres – leur fait peur et ils s’inquiètent de " perdre le contrôle " qu’ils n’ont jamais réellement eu par ailleurs. Mais vous verrez une vraie division apparaître entre les sociétés qui deviennent des leaders dans un monde où les wirearchies apparaissent et changent les formes et l’énergie, et ces entreprises qui lentement mais sûrement deviennent les perdants.

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* en analogie avec hiérarchique (Ce mot est construit à partir du grec hieros (« sacré ») auquel sont ajoutés les suffixes -archie (« pouvoir » ou « commandement »).
Jon a imaginé Wire (cable)- archie pour illustrer la puissance et l’influence d’un monde connecté dans le mode de fonctionnement des sociétés et des entreprises

L’entreprise de demain : dessines ton job ?


On parle de plus en plus de DYOJ (Design your Own Job) en même temps qu’on valorise le "work out loud" et il n’est donc pas étonnant de lire dans l’excellent papier How to love your job (even if you hate it) publié par John Stepper :

Yes, some jobs and some bosses are awful. And yes, work is different from pleasure. But you can create a more blended life, one that you find genuinely appealing and one that’s more fulfilling. It’s not just for those with certain skills, for the young, for the technology savvy, or for extroverts. It’s for everyone.

frustrationCompétence, autonomie et confiance sont fondamentales pour nous rendre "heureux", si ces trois désirs (besoins) sont satisfaits alors nous sommes motivés et productifs !

Nous sommes suffisamment créatifs (certaine plus que d’autres) pour trouver des "chemins de traverses", pour contourner des processus jugés lourds ou inutiles, pour imaginer des pratiques plus pertinentes.

Et pour vous ?

 

Social Business, pourquoi rester simple quand on peut faire compliqué ?


Au delà de la provocation, la question reste très pertinente (à mon avis).

shadock5On constate aujourd’hui une surévaluation globale de la maturité numérique et on a bien compris qu’elle n’est pas une question de génération mais bien plus d’état d’esprit !

Une stratégie "social business" c’est avant tout au sein de l’organisation le moyen de trouver les meilleures solutions pour favoriser la performance économique et sociale.
Et de ce point de vue, il n’est pas acquis que la complexité, pour ne pas dire la complication, soit très pertinente.

Tout à chacun, nous sommes très créatifs pour imaginer et mettre en oeuvre des "solutions de contournement" au quotidien et ceci sans péjorer ni les résultats, ni la réalisation des objectifs, mais parfois aux dépens de procédures ou contrôles lourds et ressentis comme inutiles.

Sans tomber dans le "simplisme", il nous faut bien reconnaître que très souvent plus de souplesse, des outils mieux adaptés et un message clair à propos de la valeur (pour soi et l’entreprise) de certaine procédures et pratiques suffiraient – dans un premier temps – à améliorer la productivité et la satisfaction de la plupart des employés.

Mais que nenni …….. la faute à qui ?

A tous seigneurs, tous honneurs : la C-suite

Les dirigeants (C level) des entreprises partagent pour beaucoup un manque avéré de culture numérique et  du coup ont beaucoup de mal à mettre en perspective l’entreprise et sa proposition de valeur (produits et/ou services) dans une vision dynamique.

Il en résulte trop souvent une "surenchère" au niveau des objectifs assignés aux projets de transformation de l’organisation dont ils sont responsables !

Cette surenchère est accrue par l’impatience (culture du court terme) qui "paralyse" les chefs de projets et les métiers avec pour maigres résultats des intranets "relookés", des espaces collaboratifs "traditionnels" et efficaces, des communautés "timides" et une mise en oeuvre de la mobilité souvent limitée à l’utilisation des tablettes et des smartphones pour recevoir, lire et envoyer ses emails (à l’image de ce que font la plupart des managers en réunion !).

Aux espoirs irréalistes s’ajoutent parfois les comportements immatures et "bébés gâtés" !

Et de ce côté, les métiers et les utilisateurs en général ne font très souvent rien pour simplifier les projets et leur mise en oeuvre.
En dehors de la fracture numérique et des écarts de motivation au sein des équipes, il n’est pas rare de constater une surenchère des employés qui pour certains jugent l’intérêt et la valeur des solutions fonctionnelles proposées à l’aune de ce à quoi ils ont accès à partir de leur smartphone perso.

Il y a les autres, ceux qui voient dans le numérique une source d’inquiétude majeure et à qui le "stress technologique" a déjà fait perdre leur objectivité et leur confiance en eux.
Et, plus globalement, il y a les métiers qui, à l’instar de la C-suite, sont en quête de la "formule magique" qui permettra de faire mieux, plus vite, plus rentable, moins cher et que sais-je encore !

Il en résulte une complication (volontaire ou pas, c’est selon) des projets, complication qui nuit à leur mise en oeuvre technique, mais également au développement de la proposition de valeur qu’ils véhiculent, faute de pouvoir y associer l’accompagnement et la pédagogie nécessaires.

De surcroît, une production informatique, pour qu’elle soit efficace en terme de services, doit apporter des garanties de qualité, de sécurité, de disponibilité (réseau, hardware) et d’évolutivité ; toutes qualités par ailleurs très peu importantes quand il s’agit d’une application utilisée à titre privé !

Mais, il y a aussi les éditeurs …et les intégrateurs qui ont vu dans le "social business" un relais de croissance et/ou une occasion d’innover.

De ce côté, les dernières années ont été l’occasion d’une surenchère dans la mise en oeuvre de fonctionnalités avec un rythme de "nouvelles versions" tous les 6 ou 8 mois !!
Pour une production informatique, c’est probablement un rythme trop élevé et on ne sait pas bien d’où vient "la pression" !
Et tout cela pour en arriver à une offre "iso fonctionnelle" et standardisée en terme d’interfaces (toutes plus ou moins Facebook like !).

L’accent est probablement du côté des éditeurs plus à mettre sur une réelle offre mobile que sur une déclinaison à l’infini des, parfois éphémères, applications qui font "le buzz" sur l’Appstore ou l’AndroidMarket !

En fin de compte, la plupart des projets qui fonctionnent bien au regard des objectifs qui leur ont été assignés sont ceux dans lesquels les fonctionnalités disponibles sont celles qui sont utiles aux utilisateurs et dont la mise en ouvre est pertinente en terme d’ergonomie et de résultats.

On en revient toujours au SENS, à la proposition de valeur, et c’est bien pourquoi ces stratégies et ces initiatives ont plus besoin de support, de cas d’utilisation, d’utilisateurs clefs, d’ateliers, d’objectifs, de mesure, d’accompagnement, de pédagogie et de gouvernance que de benchmarks techniques et fonctionnels !

Selon vous ?

La génération Y est-elle dépassée par la révolution numérique ?


Il en est de certaines réalités qui ne manquent pas de nous interpeller et pour ma part, je suis toujours surpris, de constater que les générations "digital natives" sont timorées face aux défis du numérique. Bien entendu, les discussions que je partage avec certains d’entre eux ne sont pas forcément représentatives de l’état d’esprit de tous, mais les années passent et il me semble que les attitudes et les envies n’évoluent guère.

A un niveau bien plus important, il y a également le billet publié dans FrenchWeb, billet dans lequel sont reprises les déclarations de Neelie Kroes – vice-présidente de la Commission européenne chargée de la stratégie numérique – en particulier :

Quelques jours plus tôt, Mme. Kroes déclarait, dans le cadre de la semaine « Get On Line », pour favoriser la recherche d’emploi en ligne, que «l’absence de compétences numériques est une nouvelle forme d’illettrisme. Quand j’étais enfant, il s’agissait d’apprendre à lire et à écrire. Aujourd’hui, il faut apprendre à faire des recherches sur l’internet et à programmer ». La Commission européenne regrette que seuls 17% des jeunes sans emplois en Europe n’ai un profil en ligne sur des plateformes comme LinkedIn ou Viadeo

Une réalité bien loin des affirmations pompeuses à propos de la maturité numérique des générations montantes qu’on pouvez lire ci et là, il n’y a pas encore si longtemps.

IRL (dans la vraie vie), la génération Y en Europe (latine ?) a visiblement un peu de mal avec le numérique (je ne parle pas des geeks qui eux ont – pour la plupart- un peu de mal avec la relation sociale (je plaisante) !).

Facebook : une relation honteuse ?
Apparemment, il est des relations difficilement avouables ou "honteuses" et avoir un profil Facebook en est une, surtout dans le milieu professionnel pour beaucoup.

Le réseau social est-il perçu par ces générations comme un espace strictement privé ?

N’ont-ils pas trouvé dans ce réseau une proposition de valeur pour leur vie professionnelle ?

Difficile de répondre à leur place !

Par contre, on peut se réjouir de voir à quel point les "digital immigrants" s’investissent et s’emploient à valoriser – au mieux de leurs objectifs – leur participation et les contributions dans les réseaux et sur les médias sociaux.

Une formation noyée dans les conservatismes
La génération Y, voire également la génération Z, ont suivi des formations pour la plupart très convenues, issues de réflexions et de méthodes au service d’une économie traditionnelle, peu innovante et marquée du sceau des "financiers"

Aujourd’hui, l’heure est à l’ICONOMIE et à la valorisation du SENS au delà de la performance économique et sociale, et personne n’y a été préparé !!

Le système éducatif en général, mais également les écoles supérieures (de commerce ou d’ingénieurs) continuent encore trop souvent à dispenser des apprentissages qui ne sont pas au service de la maturité numérique pour créer les relais de croissance dont l’économie a besoin.
On peut espérer que les initiatives du type Iversity (MOOC) aident à combler ces lacunes qui seront demain au coeur d’une réelle et inquiétante fracture sociale : mature ou immature d’un point de vue usage et culture numérique !

Combien de générations ?
Faute de mettre en oeuvre rapidement des propositions de formation et d’accompagnement aux niveaux académique et économiques, il va falloir attendre que cela se "fasse tout seul" et de ce point de vue le manque de curiosité, d’appétit, d’envie, d’ouverture que caractérise beaucoup d’européens latins risque de coûter cher aux économies de ces pays.

Tout le monde peut constater à quel point les jeunes enfants, mais également les personnes handicapées, trouvent avec les supports numériques des espaces de liberté, de plaisir, d’apprentissage et d’échanges. Comment ne pas accepter de considérer cette évolution numérique comme une source de "progrès" et d’amélioration pour la plupart d’entre-nous !

numerique-1175238840-500x361La fracture numérique n’est pas une fracture générationnelle, elle se nourrit du manque d’anticipation des entreprises et des responsables éducatifs qui ne s’investissent pas dans la mise en oeuvre de politiques d’accompagnement dans l’acquisition de la maturité numérique.

D’un point de vue géo-économique, il n’est pas impossible que "la veille Europe" soit la principale victime – au niveau occidental – dans une lutte toujours plus ouverte et globale et dans laquelle l’innovation est clef.

La fracture numérique est le résultat des conservatismes et de nos craintes devant l’incertitude des lendemains.

Et c’est avec des politiques et des actions volontaires pour la combattre que nous pouvons espérer bâtir un monde numérique à l’échelle de nos attentes individuelles et communautaires.

Et selon vous ?

La collaboration en entreprise, l’occasion d’un nouveau "business model"


Nul n’est besoin d’être "visionnaire" ou plus simplement "observateur avisé" pour constater que les expériences de travail collaboratif fonctionnent généralement bien quand il y a du SENS !

Les communautés de pratiques (partage de savoir) ou de projets font très souvent l’unanimité des personnes qui y participent du fait des résultats qu’elles génèrent mais aussi des conditions dans lesquelles elles opèrent.

Un des chantiers de l’entreprise de demain est de réussir à décliner ce type de pratiques partout où elles génèrent de la valeur.

C’est bien d’un nouveau "business model" qu’il s’agit d’imaginer, de valider et de mettre en oeuvre et non pas de d’un simple "rafistolage" de pratiques dont on ne connaît que trop bien les limites !

La révolution numérique change tout et ainsi que Milad Doueihi la présente : le numérique est proprement sujet en ce qu’il engendre une culture, il produit une nouvelle façon de voir le monde, une nouvelle civilisation.

L’entreprise dans cette mutation iconomique doit apporter des réponses en terme de proposition de valeur et de modèle d’affaires.
Sa survie en dépend !

Une des voies possible pour affronter cette nécessaire mutation et ne pas sombrer face à la concurrence "digital native" est de mettre en perspective et en action la collaboration y compris dans le processus de validation du business model.

Clients, partenaires, ressources, canaux, type de relations, coûts, etc. sont tout autant de thèmes et de sujets qui doivent être réfléchis en collaboration pour trouver les relais de croissance nécessaires.

On n’a jamais autant parlé d’économie du partage, d’économie collaborative, de "crowdsourcing", de "crowdfunding" et il est opportun d’envisager toutes ces options comme – a priori – intéressantes en support à la proposition de valeur que vous défendez sur les marchés.

Si la collaboration fonctionne bien quand elle fait sens, il reste aux entreprises à travailler sur le sens qu’elles veulent donner aux initiatives qu’elles pourraient proposer au sein de leur écosystème.

C’est une réflexion riche et un travail intéressant, mais il bute sur nos conservatismes et nos craintes.

La construction d’un nouveau "business model", c’est d’abord décider que l’entreprise doit se réinventer dans un monde numérique auquel nous participons tous à titre individuel bien avant de décliner des stratégies et les étapes de validation qu’il faudra organiser et affronter.

L’entreprise de demain – au delà de la technologie – se construira à partir d’une vision partagée et de pratiques pertinentes et ouvertes : du sens, du partage et le désir de travailler ensemble à la concrétisation des objectifs.

Selon vous ?

En complément, Une transition “iconomique”… pour l’Entreprise Numérique, un rapport à lire pour mieux comprendre, anticiper et trouver des relais de croissance.