Communautés performantes : objectifs partagés et plaisir d’abord !


S’il est vrai que les technologies de communication, la connexion, les réseaux simplifient la vie des communautés, c’est avant-tout parce qu’avec eux disparaissent (ou tout au moins s’atténuent) les barrières géographiques et spatiales !

Mais ces facilités ne suffisent pas forcément et c’est notamment ce que met en exergue Bertrand Duperrin dans son très bon billet publié ce matin : Qu’est ce qui ne va pas avec la collaboration sociale ?

Vous y trouverez un paragraphe intitulé « Le problème de la collaboration sociale c’est…nous » que j’ai particulièrement apprécié, peut-être parce qu’il reprend des termes que nous avons échangés ci et là à propos de l’accompagnement, du sens et de l’adoption, peut-être parce qu’il met au coeur de la réussite de la collaboration sociale l’acteur dans sa complexité et ses contradictions !

Il est depuis tout temps des exemples de communautés plus ou moins grandes qui savent créer, innover, se développer à partir de liens forts.
C’est le cas du Japon, qui en tant que nation, a su se rassembler pour se réinventer en tant que toute première puissance économique mondiale, ultra connectée et porte drapeau du pacifisme.
C’est aussi le cas de la Suisse qui, au-delà des disparités linguistiques, culturelles et sociales qui la caractérise, sait se donner les moyens d’exploiter au mieux ses forces et les opportunités qui s’offrent à elles.
Ces deux pays partagent de nombreux points communs : valorisation de l’excellence, amour du travail, innovation, respect des règles communautaires, appétit technologique, par exemple.
Ce sont également des pays ou le modèle économique a su « mettre en valeur » (faible taux de chômage) la plupart des acteurs en ne dénigrant pas les professions manuelles (comme ce fut le cas en France avec cette stupide idée défendue par Jean-Pierre Chevènement, ministre de l’Education nationale, qui popularise en 1985 le projet d’amener «80% d’une classe d’âge au niveau du baccalauréat d’ici à 2000») et en offrant pléthores de services à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs, mais à « faible technicité » et ne nécessitant pas une formation riche et longue : une réelle diversité de postes de travail adaptée aux réponses aux envies des utilisateurs !
De mon point de vue, ces deux communautés sont de bons exemples de ce qu’il est possible de faire ensemble dans la réalisation d’un objectif commun, e.g. un objectif expliqué, décrit, supporté et accepté au sein de la communauté !

Mais les objectifs ne suffisent pas, pour faire vraiment du sens, il faut également y prendre plaisir !

Et ce week-end, nous avons pu vivre en direct l’illustration de ce qu’un objectif et le plaisir d’y travailler ensemble peut donner : la victoire de l’équipe de Suisse de tennis en coupe Davis !
Comment un groupe constitué par des individualités très fortes peut créer la différence ?
Tout simplement en privilégiant le plaisir à créer le succès ensemble !

keep-calm-and-go-digital-67Les réseaux et les communautés les plus efficaces au service de l’innovation, de la formation, du l’amélioration des pratiques, etc., sont celles dans lesquelles le plaisir à co créer, co inventer, co exister, est réel et affiché !
Reste que pour beaucoup d’entreprises, si le plaisir n’est pas un tabou, il est loin d’être affiché comme une priorité !
L’entreprise foisonne de pratiques contre productives et seules les plus ouvertes, voire les plus opportunistes sauront mettre les communautés au service de leur réussite.

Le bon réflexe d’un point de vue économique est de limiter au maximum les zones à risques d’ou la standardisation des pratiques et la multiplicité des contrôles (reporting) !
Le bon réflexe en termes de survie est de multiplier les expériences en gérant la prise de risques pour trouver les meilleures opportunités.

La communauté par sa modération, sa diversité et sa richesse est l’outil idéal pour créer une dynamique de survie acceptable d’un point de vue économique !
Mais cela ne peut pas se faire sans remettre en cause nos modèles actuels !

Ralph Rimet et l’esprit « startup »: Osez, Créez et Fuyez les grincheux!


Bonjour Ralph, Comment vas-tu ?
Très bien ! D’humeur créative en ce moment :-)

Tu as une expérience riche en matière de startup, peux-tu nous rappeler rapidement ton parcours ?
J’ai créé ma première start-up SECU4 en 2006 et je l’ai dirigée comme CEO jusqu’en 2013.
SECU4 a notamment été sélectionnée parmi les 100 start-ups les plus prometteuses au monde en 2009.
Avec notre produit SECU4Bags nous avons été le premier accessoire de sécurité au monde sous la licence « made for iPhone » d’Apple.
J’ai ensuite repris un rôle de CEO quelques mois dans la société valaisanne Evenhook.
J’ai reçu en avril 2013 le titre d’entrepreneur de la décennie de la HEVS.
Actuellement je suis entre deux activités, à la recherche et à la construction de nouvelles opportunités. J’utilise notamment mon expérience pour la partager avec des jeunes créateurs d’entreprises et des PME. Je reste dans tous les cas très actif dans le domaine de l’innovation et des start-ups.
Je suis dans une phase très créative de ma vie ou tout est possible.
C’est très agréable à expérimenter et très enrichissant.

Quels enseignements as-tu retirés de ces années riches et intenses ?
Que malgré tout l’enthousiasme que l’on peut avoir l’entrepreneuriat reste un business.
Et que le business peut parfois être cruel et injuste.
J’ai très longtemps été un idéaliste qui pensait que les plus méritants s’en sortaient.
En réalité, les plus malins sont souvent ceux qui s’en sortent le mieux.
La vie m’a donnée de belles leçons qui m’ont renforcé en tant qu’être humain.

J’ai aussi appris le pouvoir du mot « non ». Qui m’était totalement inconnu.
Je pensais toujours être redevable et par conséquent ne pas être en mesure de dire « non ». Notamment avec les différentes relations que j’ai pu entretenir avec les investisseurs ou les gens qui ont soutenu mes différents projets.
Aujourd’hui je suis plus au fait de savoir qui je suis, quelles sont mes limites, et d’accepter de ne pas toujours être aligné avec mes partenaires.
Je suis devenu excellent pour délivrer des choses réalistes.
Et surtout j’identifie très vite les ambitions trop élevées. Même si dans tous projets il y a une part de risques et d’irrationnel.
Après près de 10 ans dans le domaine je pense m’être forgé une expertise qui me permet aujourd’hui d’être très pertinent y compris dans des entreprises hors cadre start-up.
Ma palette de compétence est hyper large et axées sur le concret et la pratique.
J’ai notamment beaucoup appris sur la gestion de l’humain et des relations humaines.

Quel regard portes-tu sur l’innovation en Suisse en général ?
De manière générale je pense que la Suisse, et les classements le confirment, est un leader en terme d’innovation. Les infrastructures, la formation, la recherche et la combinaison entre entreprises privées, universités et hautes écoles est gagnante pour notre pays. S’ajoute à cela les différents organismes de soutien à la création d’entreprise, qu’ils soient privés ou étatiques et l’on trouve ici un excellent terreau d’opportunités.

Le profil des investisseurs, bien qu’en progression reste toutefois encore un peu, selon moi, conservateur et peu enclin à prendre de vrais risques sur des projets hors cadre.

Ici il existe une sorte d’autoroute de l’innovation, une sorte de tube qui absorbe et canalise les projets de start-up, une sorte de structure cadrée qui dame et uniformise la présentation des projets et finalement crée une usine à projet de start-up via le programme CTI.
Dans un sens c’est un excellent moyen d’identifier des projets et de sélectionner les meilleurs, mais les meilleurs sont finalement ceux qui arrivent le mieux à se calquer au modèle que l’on impose.
Et plus la réputation du projet est bonne plus le projet a de chance de réussir.
En gros ceux qui savent survivre et s’adapter au tube réussissent. C’est un modèle de réussite bien suisse en quelque sorte.
Je pense que ce schéma peut tuer la créativité des start-ups qui se retrouvent souvent à passer plus de temps à concourir entre elles pour obtenir les faveurs d’investisseurs plutôt qu’à travailler sur ce qui est important, leur business model et la génération de cash.

A propos des start up et des relais de croissance !

Faut-il, à ton avis, mettre en œuvre d’autres soutiens que ceux déjà existants pour les « jeunes pousses » ?
Je pense qu’une incitation plus forte sur l’investissement des capitaux dans les start-up devrait être mise en place au niveau suisse.
Beaucoup d’argent est dormant sur les comptes ou investi sur des objets qui ne sont pas forcément le moteur de notre économie nationale.
L’investissement dans les start-up devrait être favorisé par des avantages fiscaux.
Les créateurs d’entreprises devraient également ne pas se voir imposer leur salaire annuel pendant un laps de temps de la création d’entreprise. Souvent les salaires perçus sont réinvestis par le créateur d’entreprises. Mais le taux fiscal est calculé sur l’ensemble de ce qui est touché par l’entrepreneur. Ces montants ne devraient pas être calculés dans les revenus.
Pour l’avoir vécu, on se retrouve à payer des impôts sur des montants que l’on n’a plus, qui sont investis souvent pour créer des emplois qui eux même génère de l’impôt.
Une souplesse concernant ces montants devrait être trouvée.
Pour ce qui est des soutiens actuels je pense qu’ils commencent à être tout à fait satisfaisants.
Il existe du capital pour les entrepreneurs motivés. Il faut savoir le chercher et se battre pour l’obtenir.
Pour moi le principal frein en suisse reste ce conservatisme qui se ressent dans l’ensemble de l’économie. Mais c’est malgré tout aussi une des forces de la Suisse.
Mais c’est un modèle qui fonctionne pour les banques et les assurances. Sachons voir au-delà.

De l’innovation technique à l’innovation managériale, quel est ton regard sur la situation globale des entreprises notamment en Suisse romande ?
La Suisse reste un pays de très bons ingénieurs qui font d’excellents produits.
Le tout beau – tout propre reste notre principale qualité.
C’est aussi lié à ce conservatisme qui nous distingue. Nous faisons des choses, et nous les faisons bien. Par conséquent la propension à créer de l’innovation via nos entreprises en Suisse est là.
Et je pense que le modèle fonctionne relativement bien.
Certaines entreprises en sont très au fait, souvent celle qui pratique à l’international, et d’autres reste plus conservatrices dans leur approche de l’innovation.

Toutefois notre pays de bon bosseur a encore de la peine à innover en termes d’innovation managériale. : souvent influencé par notre culture de la productivité et de l’establishment qu’il ne faut pas trop bousculer.

Il reste beaucoup de progrès à faire pour bousculer les mentalités et redonner aux ressources humaines de l’entreprise des conditions de travail qui donnent un sens et qui implique les collaborateurs dans la structure.
Avec les générations actuelles qui cherchent le sens avant l’argent, les structures hiérarchiques actuelles paraissent aujourd’hui bien désuètes. Et le modèle ne fait plus forcément rêver.
Par conséquent des nouveaux modèles axés sur le partage, la créativité, la responsabilité individuelle, et sur des modèles autonome de gestion devraient être mis plus en avant. Et nous pêchons encore beaucoup à innover dans ces secteurs.
Je suis partisan pour ma part pour des petites équipes mobiles, flexibles, avec des hiérarchies plates et de haut niveau de responsabilité individuelle, une planification des tâches et une liberté dans l’exécution de celles-ci tant qu’elles correspondent à l’objectif général.
De manière générale nous baignons dans l’héritage de nos acquis sans prendre le courage de changer les choses.
Malheureusement nous créons de plus en plus de gens qui sont en souffrance dans leur travail par manque de réflexion sur ces sujets et manque de courage de les mettre en place.

Quel message souhaiterais-tu partager au sujet de l’innovation et de l’économie romande ?
Oser. Créer. Prenez des risques. Ayez le courage de vos idées. Soyez malins. Flexibles.
Fuyez les grincheux. Abattez-moi ce conservatisme suisse !

Quelle est la valeur ajoutée d’un profil comme le tien pour une entreprise qui souhaite mettre en place des initiatives pour trouver ses relais de croissance ?
Je pense « out of the box », je vais perturber, je vais analyser de manière globale, agir de manière précise, par des actions concrètes, je vais juger les compétences et l’équipe, la façon de travailler, je vais donner ou ajuster le cap.
Je suis un généraliste capable d’agir sur plusieurs niveaux.
Je suis surtout un enthousiaste qui est capable de remobiliser les troupes et de favoriser l’esprit créatif d’une structure.
J’ai un réseau qui m’inspire et avec qui je travaille.
J’implique les gens en fonction de ce que j’ai besoin et de ce que je recherche.
Je suis un entrepreneur, je prends par conséquent des risques. Mais avec l’expérience aujourd’hui je sais les mesurer et les adapter.
J’arrive, j’écoute, j’analyse, je prends ma place et je fais bouger les choses.
De la planification financière, en passant par la création de produit, la gestion des ressources humaines/équipes, l’adaptation de la proposition de valeur, le marketing, j’ai un spectre large et un profil très adapté aux PME.

Quels sont tes projets à moyen terme ?
Remonter une ou plusieurs start-up avec des gens enthousiastes et créatifs.

Merci !

Vous pouvez prendre contact avec Ralph par email ou par son compte twitter (@RalphRimet)

Entreprise et business de demain : une question de contact(s) ?


Celle d’aujourd’hui, aussi, me direz-vous ! Pas si sur !

taylorismeLe taylorisme ainsi que tous les principes d’organisation qui lui ont succédé ont favorisé à l’isolement à l’extrême et parfois le « contact » a été ressenti comme contre productif car il nuit à la concentration nécessaire pour la réalisation de ses tâches.

L’apport des outils informatiques a précipité le « col blanc » dans une situation similaire à celle du « col bleu » : une marche forcée, solitaire, pour une plus grande productivité.

Mais, seul, on s’essouffle à tous les niveaux est rapidement on s’installe dans un zone de confort personnelle tout en s’attachant à imaginer des pratiques de contournement pour éviter la trop grande pression, expliquer ses performances, etc.

A l’instar de la vie, de notre quotidien, la performance est – à mon avis – dépendante de notre état d’esprit et de notre humeur.

Hors, l’isolement est – dans le travail – une réalité tout autant difficile à vivre qu’à l’extérieur de l’entreprise car il est trop souvent masqué par une attitude de convivialité forcée, superficielle et peu engageante.
Le harcèlement, plus ou moins marqué, qui caractérise malheureusement les pratiques réelles dans de trop nombreuses entreprises est également favorisé par cette extrême individualisation du travail et de l’évaluation de la performance (bien faire son job, est-ce encore une performance pour certains managers ?).

L’entreprise numérique doit pouvoir définitivement rompre avec cette « orthodoxie » organisationnelle qui divise et isole les acteurs dont elle a tant besoin !

Aujourd’hui et plus encore demain, la pérennité de l’entreprise passe par sa capacité à mettre en oeuvre des pratiques favorables à l’innovation pour trouver ses relais de croissance, mais aussi par une rapidité à identifier les talents, les idées et les ressources dont elle peut avoir besoin.

Pour y arriver, il faut pouvoir compter sur ses employés et tout naturellement les accompagner dans cette démarche d’ouverture et de contact, d’initiation d’un écosystème avec les outils les plus pertinents.

Au niveau des outils, l’omniprésence des réseaux internes et externes permet tout ou presque et d’une façon très simple : l’utilisation d’un moteur de recherche !

Pourtant, la difficulté est double :

  • faire connaître et conseiller les meilleures pratiques (notamment l’emploi des tags) pour être efficace et obtenir des résultats pertinents
  • convaincre l’employé de faire différemment de ses habitudes et le rassurer quant aux risques personnels

Sans identification et formalisation de la proposition de valeur pertinente pour l’employé, la tâche est ardue, voire impossible.
Et elle se complique du simple fait qu’ici le travail se fait avec la personne, l’individu et sa perception singulière des enjeux et de la valeur !

lead_by_exampleLes vieilles habitudes sont bien ancrées et les outils, notamment le courrier électronique, ont largement contribué à faire de l’isolement des cols blancs une réalité plus ou moins bien vécue.

Il n’est pas rare de constater que les échanges entre employés et clients, partenaires et/ou fournisseurs n’utilisent qu’un canal : l’email !

Si le numérique produit des outils très efficaces, encore faut-il les considérer au regard des meilleures pratiques et des objectifs de chacun.

Rien, ne remplacera la convivialité d’une rencontre physique ou même virtuelle (vidéo) pour créer des relations utiles, agréables et profitables au sein d’un écosystème.

La rencontre, résultat de l’utilisation pertinente d’outils doit mener à la relation qui elle seule sera source de bénéfices pour les personnes et les organisations.

Alors, ne vous cachez plus derrière votre Outlook, ou Gmail, pas plus que derrière votre téléphone et un anonymat insupportable !

Il est temps de se découvrir, d’aller au devant des autres, de mettre en oeuvre une stratégie, d’aider les employés à s’y engager pour aborder avec les meilleures chances de succès ce que demain vous réserve : l’économie du partage, avant tout une question de contact(s).

 

 

Entreprise 2.0 : Dopez votre croissance à l’esprit « startup » !


Collaboration, échanges, communautés, tranversalités, tout autant de pratiques et de thèmes que les entreprises – pour la plupart – souhaitent voir prendre plus de place dans l’esprit et le quotidien de leurs collaborateurs pour – entre autres – trouver les relais de croissance nécessaires à leur survie !

Mais la croissance passe avant tout par l’innovation dans le produit, dans le service, dans l’approche managériale et dans l’organisation.

Les entreprises se sont construites autour de remparts de certitudes et de forteresses de pouvoir : les très fameux silos.

Elles sont également organisées autour d’une logique de pérennisation d’un modèle d’affaires qui a fait ses preuves et il n’est pas rare, loin s’en faut, d’entendre dans certains comités de direction des injonctions du type « back to basics » !

Hors l’entreprise, ne peut survivre sans adapter, voire transformer, son modèle d’affaires par une écoute de ce qui se passe autour d’elle, mais également dans ses murs.

Souvent, les moins intrépides mettent en oeuvre des stratégies en faveur de réflexions autour de besoin d’innovations incrémentales pour leurs produits et/ou services ; c’est une stratégie qui consiste à « rester au contact » du besoin tel que perçu au travers des « insights » clients et partenaires, sans pour autant entamer des réflexions trop dérangeantes !

Il est probable que cela ne suffise pas et que les entreprises doivent mettre en oeuvre une réelle volonté de modification de leur « ADN » pour prétendre à exister demain.

dna_modificationMais une « entreprise génétiquement modifiée » n’est pas si simple à imaginer !

Au delà des questions culturelles qui ne sont souvent pas si importantes, le vrai défi est de mettre de la perturbation (du désordre) dans une « mécanique apparemment si bien huilée ».

Il y a le recrutement (externe ou interne) des talents mais aussi (et très souvent surtout) un effort pour apprivoiser (pas trop) la perturbation et lui permettre de déployer tous les effets bénéfiques escomptés !

C’est toute l’organisation qui s’en trouve « chamboulée » alors que les traditionalistes, tous les conservateurs et autres « pépères » du « c’était mieux avant » (version francophone du « back to basic« ) déploient moult efforts pour éloigner la perturbation et bannir les perturbateurs !

peur du changementIl y a les RH pour qui les descriptifs de poste et les cahiers des charges imaginés par les métiers tiennent d’une orthodoxie qu’il serait malvenu de commenter ou de tenter d’améliorer !

Il y a les métiers pour qui, le nez sur le guidon, l’avenir passera immanquablement par leurs idées et la rationalisation de leurs actions et de leurs marchés !

Il y a le C Level toujours prêt à faire des déclarations prometteuses mais qui a du mal à s’affranchir du triptyque thématique, pouvoir-contrôle-carrière, dont la plupart de ses membres se délectent depuis qu’ils ont quitté les bancs des écoles de commerce  !

Il y a tous ceux d’entre-nous qui ne s’en soucient pas, tranquillisés par un discours déresponsabilisant et démagogique et qui n’ont pas encore compris que l‘iconomie risquait de faire disparaître également leurs postes de travail !

Et puis, il y a la plupart d’entre-nous, pétris de bonne volonté et formés à « l’ancienne école » qui ne savent pas vraiment par où commencer : idéation, talent, moyens, ressources …., etc.

A chacun son parcours, mais les possibilités sont nombreuses et variées:

  • l’incubateur privé ou public avec lequel peuvent se créer des dynamiques riches et fructueuses
  • la « spin off » qui offre autonomie et responsabilisation sans pour autant déstabiliser tout l’ensemble
  • l’équipe dédiée, l’émulation interne, sont également, selon les cas, des pratiques vertueuses au service de l’innovation.

Peu importe, mais il est des constantes sur lesquelles vous ne pourrez faire l’impasse :

  • encourager la curiosité et l’ouverture d’esprit (sont-ils des éléments figurant dans vos critères d’évaluations des candidats et des collaborateurs et si oui, jusqu’où ?)
  • favoriser la collaboration avec des talents « perturbants » et créatifs
  • valoriser l’expérimentation au delà des échecs ou des succès

Et n’oubliez pas que l’innovation n’existe pas que dans la réponse technique et qu’elle est le résultat d’une rencontre entre des hommes, des intelligences, des pertinences et des circonstances bien avant d’être une affaire de moyens.

Alors pour préparer demain, n’hésitez pas à bousculer vos habitudes et mettez un peu (beaucoup) d’esprit startup dans vos pratiques et vos équipes, il en va de votre performance économique et sociale de demain !

Vivez vos projets, acceptez les autres, soyez humbles, ouverts et ambitieux pour vous et vos équipes !

Nouvelles fonctionnalités, nouveaux outils : n’en jetez plus la cour est pleine !


On n’en peut plus, on n’en veut plus !

La course à la nouvelle fonctionnalité, au « Wow Effect », à l’ergonomie qui « déchire », les employés n’en peuvent plus !

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La solution technologique comme unique réponse à toutes les questions posées par et dans l’entreprise, personne ne peut plus suivre !

Ces dernières années, nous  (vous, moi, les autres, les entreprises) aurions dû migrer nos applications professionnelles dans le cloud, y accéder avec des appareils mobiles, sans oublier de mettre en oeuvre une stratégie « big data » !

La réalité des entreprises est bien loin des présentations et discours des nombreux « évangélistes » supportés par les éditeurs de logiciels.
Prenez par exemple le « big data » :
Quelle est la valeur des analyses produites par ces outils pour votre business ?
De quelles données s’agit-il ?
Quelle en est la qualité ?

Le big data est au software business ce que l’alicament est pour l’industrie agro alimentaire : un relais de croissance sans pour autant que les effets escomptés (et vantés par les éditeurs) aient été réellement prouvés.
Il est en probablement tout autant pour bon nombre de « solutions », outils et fonctionnalités parmi lesquelles l’entreprise doit apprendre à faire le tri pour ne retenir que celles qui lui sont vraiment utiles dans une perspective organisationnelle et business.

Rachel Happe, co fondatrice de The Community Roundtable publiait récemment :

The biggest problem for me is that we haven’t even learned to effectively use the technology we already have. In fact, we haven’t even learned – at the organizational level – to use technology that is three decades old.

Les entreprises ont des objectifs précis et les outils qu’elles choisissent de mettre en production le sont pour servir la réalisation de ceux-ci et la performance.

new-technology-protestingLes entreprises ont beaucoup de contraintes en dehors des ressources humains et financières, elles doivent composer avec leur histoire (applications), leur mémoire (données) et leur environnement (besoins) et les équipes IT ne gèrent pas une infrastructure de services informatiques comme on gère son smartphone ou sa tablette.
Avant de décommissioner une application, il faut avoir instruit et décider du choix de ce qui va la remplacer, effectuer les tests nécessaires et travailler à l’infrastructure nécessaire pour que cela fonctionne correctement, tout autant de choses inutiles sur votre Iphone !

Parce que les enjeux sont différents, les organisations ont besoin de plus de temps pour analyser les impacts d’une technologie et faire les choix les plus pertinents.

On saurait gré aux éditeurs et en particulier aux « product managers » de mettre un peu plus d’énergie à travailler sur les aspects « utilisation » et « proposition de valeur » des nouvelles versions qu’ils proposent plutôt que se limiter à « sur vendre » des fonctionnalités dont les utilisateurs ne voient pas toujours la pertinence dans leur quotidien au bureau ou à l’atelier.

L’évolution numérique des entreprises ne se fera pas uniquement par la mise en oeuvre de technologies et fonctionnalités nouvelles mais également (et surtout) par la mise en oeuvre de stratégies d’écoute et d’accompagnement qui permettront « d’embarquer » les employés sans qui tout cela n’est que chimère et le restera !

Un bon conseil : investissez temps et moyens dans l’accompagnement des employés, les questions de management et de leadership et oubliez les « nouveautés technologiques » pendant un certain temps.
Il est grand temps de faire – à nouveau confiance – aux équipes IT qui ont su, jusque là, mettre en oeuvre les bonnes solutions et les bonnes pratiques au service du business !

L’innovation managériale est en marche, enfin on l’espère !


Durant deux jours, le panorama de l’innovation managériale a permis de faire le point quant à l’innovation en matière de pratique managériale.

Les organisateurs – que je remercie – m’avaient gentillement invité à lancer les débats et je vous livre ci-après le support que j’ai partagé avec les participants.

Par ailleurs, vous trouverez sous #PIM14 le fil twitter de cette conférence dont je salue ici la qualité de l’organisation et du choix des débatteurs ! Bravo à Marion Breuleux et à toute l’équipe !

La journée du 1er octobre a été l’occasion de débats et de présentations animées et très intéressantes.

Pour ma part, j’ai particulièrement apprécié les échanges entre @alexis8antoine (YISI) et @adeo_carlosem (Groupe Adeo) qui nous ont proposé un regard croisé et parfois divergent sur les méthodes et les pratiques collaboratives et sociales dans des grandes entreprises.

Il y a eu le « plaidoyer » bienvenu de @antoamiel pour la mise en oeuvre d’incubateurs à start-up par les grandes entreprises, mais bien que très intéressantes, ces propositions ne reflétaient pas de véritables innovations managériales sur le terrain, plutôt des pratiques auxquelles il serait bien de commencer à réfléchir ou à agir  !

Par contre, l’après-midi a été l’occasion de témoignages particulièrement pertinents et j’ai du quitter la conférence à regret ! j’espère que les échanges ont continué avec le même niveau de qualité et vu les orateurs, je suis certain que cela a été le cas.

IMG_3855Les organisateurs nous ont proposé les témoignages croisés de Frederic Mazzella (@mazaic) PDG de blablacar et de Renaug Guillerm (@videdressing) Président de VideDressing.com.

Tout d’abord, on les remercie vivement d’avoir laissé la langue de bois aux vestiaires et de nous avoir parlé de leur style de management « startup » dont on peut dire qu’il est avant tout orienté résultats et basé sur un pragmatisme à toute épreuve ; il suffit de regarder les « conseils » érigés en méthode de travail qui sont affichés partout sous forme de stickers !

Avec ces deux intervenants, on était dans le monde des startups, de l’innovation et a priori rien de très surprenant à ce qu’il y ait également des tentatives (et tentations) d’un management différent.

Avec Valérie Dehlinger – Directrtice de l’offre low cost et low fare ID TGV – OUIGO – nous avons eu le plaisir d’écouter un témoignage de terrain (une grande entreprise française étatique) sans concessions d’une personne légitimement fière des résultats.

Simplicité, écoute, pragmatisme sont les mots clefs de la méthode de Valérie Dehlinger et des équipes qu’elle anime autour de questions logistiques, humaines et économiques pas si simples, le tout dans un contexte négatif par rapport à l’image du « low cost » dans l’entreprise.

Avec à la clef des résultats incomparables par rapport à ce qui se passe ailleurs dans ce groupe et si selon ses dires « l’agilité est clef », il est dommage de constater que cette expérience managériale (côté laboratoire) n’intéresse personne au sein même de la SNCF !

Nul doute que des nouvelles pratiques et de nouveaux comportements portés par des nouvelles ambitions et/ou  des hommes nouveaux commencent à se déplier ci et là, mais force est de constater que côté management, le conservatisme est encore roi !

Organisation : la faillite du système pyramidal


rivalitésOn lui a prêté tant de vertu qu’aujourd’hui certains ont encore du mal à en voir les limites.

En fait, il n’y a qu’un domaine dans lequel la hiérarchie a montré une certaine efficacité : l’organisation militaire !
Et ce n’est pas un hasard, le système pyramidal est construit sur un rapport de force dont les ressorts ont été tantôt le pouvoir, tantôt l’argent, tantôt l’opportunisme et souvent le tout à la fois.

La hiérarchie, telle qu’on la connaît, est essentiellement concentrée sur le contrôle des subordonnées et la « répression » des tentatives d’autonomie.
Elle ne supporte pas les écarts quand bien même ils seraient pertinents ; elle a pour objet sa propre permanence au détriment du reste.

Au niveau politique, rien ne va plus !
Crise économique, crise de régime, crise de légitimité, crise humanitaire, c’est selon le pays et ses représentants.
Et ainsi les équipes se remplacent, se succèdent et parfois se mélangent au gré des élections sans toutefois porter de véritables et salutaires changements depuis au moins deux décennies.

Il est un pays qui échappe pour le moment à cette désillusion collective, c’est la Suisse !
Non pas que la hiérarchie y soit absente au niveau politique, mais peut-être parce qu’elle est confrontée à un vrai « contre pouvoir », celui du peuple appelé à s’exprimer régulièrement sur des sujets et/ou des propositions portés par les partis politiques, les lobbys et autres « activistes ».

Pour ce qui est des entreprises et plus généralement des organisations, le constat d’échec est probablement encore plus préoccupant.

Les « élites » économiques sont rompues aux rapports de force et aux alliances de connivence, elles « roulent » pour elles.

L’absence de « contre pouvoir » n’est pas un problème, si tant est que les règles sont claires et que la transparence est de mise.

Mais, il ne faut pas rêver  !

Le pouvoir économique et bien entendu les dirigeants d’entreprise sont au coeur d’un paradoxe : trouver des relais de croissance pour conserver les rênes du pouvoir.
Hors, ces fameux relais de croissance tant espérés, convoités, idéalisés, sont inimaginables (ou presque) du simple fait des structures de pouvoir qu’ils perpétuent.

Alors que l’innovation est souvent dans la rupture et dans l’anticipation (notamment des usages), les tenants de l’organisation pyramidale oeuvrent en permanence à museler les initiatives et à contrôler l’expression.

Le monde du management vit en vase clos, fort de certitudes qu’il ne partage plus avec grand monde !
C’est parfois une « grande gueule » qui répète à l’envie son crédo volontariste et ses promesses (chiffrées) rarement tenues.
Il est conservateur pour lui même et amateur de risques pour les autres.

Avec les réseaux, cette organisation montre à quel point elle n’est plus adaptée !

competition-cartoonRigide quand on a besoin d’agilité, obtuse quand on valorise l’écoute, péremptoire quand l’échange est clef ou encore trop conservatrice, la pyramide organisationnelle chère à beaucoup de dirigeants doit se transformer.

Les réseaux (pas de complices ou de connivence) imposent de la transparence pour une vraie légitimité et de la pertinence pour une reconnaissance objective.
Mais, ils sont également des lieux de pouvoir et d’influence !

L’entreprise devrait valoriser des structures opérationnelles plus hybrides, dans lesquelles une part beaucoup plus importante est donnée à l’initiative personnelle, tout en restant une instance d’arbitrage et de décisions.

L’instruction et la concertation dans la prise de décision font partie des bonnes pratiques mais elles ne doivent pas être confondues avec la « mutualisation » des responsabilités.

L’entreprise doit se doter de manager responsable qui savent décider et qui pour ce faire savent se donner les ressources en termes de talents et les moyens en termes de communication.

Et ainsi selon Darwin dans la théorie de l’évolution par la sélection naturelle qui ne parle de la loi du plus fort, mais de la survie des mieux adaptés, le concept de «survival of the fittest».