Transformation digitale de l’entreprise, si on parlait stratégie d’influence ?


Au coeur de la réussite des étapes constitutives de la transformation numérique il y a la communication autour des objectifs et de la mise en oeuvre des moyens qui la supportent.

Dans le « monde analogique » des entreprises, le quotidien était animé de nouvelles applications dont la mise en production consacrait la réussite.
Focalisée sur les outils, plus que sur la manière dont ils produisaient (ou pas) des résultats réellement pertinents, l’entreprise imposait son cadre de travail, ses applications et ses procédures !
A chaque changement de management, on pouvait constater les mêmes remises en cause de procédures et de logiciels, les mêmes querelles de chapelles, pour asseoir son autorité sans pour autant le plus souvent influer ni sur la stratégie, ni sur les résultats.

L’entreprise d’hier était en réalité un « champ de bataille » dans lequel certains arrivaient à se dégager de ces sempiternelles luttes intestines pour s’engager dans un autre combat, au service de la survie économique de l’organisation.

L’entreprise de demain se construit autour des réseaux, en continuité temporelle et pour cela elle a besoin de consensus quant aux objectifs et à la stratégie  !
value-proposition-signQuand j’écris consensus, je ne me réfère pas à un accord à minima, mais bien à une réelle convergence autour d’une proposition de valeur !

S’il n’y a pas de divergences importantes quant à la nécessité de ce consensus, ce n’est pas pour autant que la transformation de l’entreprise se fasse au meilleur rythme.

En effet, derrière les bonnes intentions et les premières étapes de projets structurants de l’entreprise de demain que sont notamment les « digital workplace » – mais aussi les espaces collaboratifs ou encore le support à l’innovation ou la réflexion sur le modèle d’affaires et notamment la relation client – se cachent trop souvent des hésitations et des incohérences décisionnelles qui créent les conditions de leurs échecs.

On sait que la plupart des managers n’ont pas ou peu de maturité numérique et que la plupart des projets sont toujours à l’initiative d’équipes de communication (interne) avec le support des équipes informatiques.
En 2013, selon une étude réalisée et publiée par Cap Gemini Consulting et MIT Sloan Management Review :

  • Mobiliser l’ensemble des collaborateurs est un facteur clé de réussite. La concurrence avec les autres priorités au sein de l’entreprise et le manque de compétences dans le domaine du digital sont cités comme les deux principaux obstacles à l’exécution d’un programme de transformation digitale.
  • L’implication des dirigeants dans les projets de transformation digitale est une nécessité. Le premier obstacle à la transformation de l’entreprise que citent les sondés est l’absence de « situations d’urgence ». En outre, seulement 36 % des dirigeants ont présenté une stratégie de transformation digitale à leurs employés ; mais lorsqu’ils l’ont fait, 93 % des collaborateurs se sont mobilisés à leurs côtés.
  • Il est nécessaire de prouver la nécessité de la transformation digitale, or seulement la moitié des entreprises effectuent des analyses de rentabilité des investissements numériques.
  • La mise en place d’une gouvernance appropriée est indispensable pour piloter les initiatives. Cependant, 40 % des entreprises sondées ne disposent pas de processus de gouvernance adéquats en matière de transformation digitale et 26 % seulement s’appuient sur des indicateurs de performance pour suivre l’avancement de cette transformation.

notdigital En 2015, la situation a peu évolué et les obstacles sont très probablement les mêmes.

Hormis le ridicule et stupide « pas le temps » (comment ne peux t-on pas avoir le temps de travailler à la pérennité de l’entreprise qu’on dirige ?), le manque de familiarité avec ce qui se cache derrière la réalité du monde virtuel est une réelle source de blocage et d’échec des initiatives !

Les points de blocage peuvent être nombreux et les porteurs de projets ont tout intérêt à considérer avec soin le travail de marketing et de communication qu’ils auront à mettre en oeuvre pour espérer arriver à leurs fins.

La principale raison de la lenteur de la transformation tient, selon une étude relayée ici, à l’incapacité à prendre une décision lorsqu’il faut vraiment se lancer [80% des échecs].
Et le plus souvent, c’est l’absence de budget qui renvoie les projets aux « oubliettes » des idées vertueuses !

Pour assurer les budgets et les ressources dont vous avez besoin, vous devez convaincre de la valeur de vos projets !
C level, métiers et autre sponsors sont derrière vous à condition que vous puissiez mettre en exergue les atouts et l’indéniable valeur (je ne parle pas de ROI) que votre initiative (intranet 2.0, digital workplace, espaces collaboratifs par exemple) peut apporter au niveau des pratiques donc in fine d’une meilleure agilité et performance de l’entreprise.

Comment faire ? Quelle stratégie mettre en oeuvre ? Quels moyens sont-ils nécessaires ?

amplify-content-3Le recrutement de « sponsors » côté métiers est la première étape indispensable d’une stratégie d’influence pour ce type de projet, car c’est souvent de ce côté que l’expression de la valeur est la plus explicite et parfois la plus facilement mesurable.
N’oubliez pas les fonctions « transverses » qui peuvent représenter des appuis utiles et pour qui la valeur de ces initiatives est réelle même si parfois le manque de maturité numérique de certaines équipes les cantonnent dans une approche « trop classique » de leur mission au service de l’entreprise.

C’est avec ce noyau restaient que vous allez discuter, partager, collaborer et agir en tant que REVELATEUR pour pouvoir formuler les propositions de valeur que vous scénariserez ensuite pour mieux les communiquer.

En effet, il vous faudra communiquer en interne auprès de vos sponsors (en premier lieu) et au delà pour profiter au mieux de la viralité au sein de différentes sphères d’influence et pouvoir espérer asseoir les premières étapes de déploiement de votre projet.

Quel leadership êtes-vous en mesure de favoriser pour vous aider dans cette démarche ?

Quel « communicant » êtes-vous pour prétendre recevoir les budgets dont vous avez besoin ?  Quelle est la dimension « marketing » de votre équipe ? Avez-vous besoin d’aide ?

Pratique collaborative : avez-vous essayé la manière forte ?


Beaucoup d’entreprises, au travers des managers, expriment des difficultés à mettre plus de « collaboratif » dans les pratiques.

Depuis plusieurs années, la question de l’adoption des plateformes sociales, et de la mise en oeuvre des nouvelles pratiques qu’elles induisent, ne semble pas trouver de solutions.

Il est parfois étonnant de constater que pour les applications « cruciales », les managers prenaient moins de gants pour leur déploiement effectif que quand il s’agit d’espaces plus ouverts.

En fait, dès qu’il s’agit de valoriser des outils dont on ne perçoit pas « immédiatement » la valeur, il nous reste l’intuition mais sans le leadership, elle ne servira pas à grand chose.

On_veut_interagir_sans_contrainte___C_est_quoi_votre_organisation___Les_verts_K_tLe succès du collaboratif en entreprise est pour beaucoup une question de leadership et la vertu de l’exemple est primordiale mais insuffisante.

Alors, pourquoi ne pas opter pour la manière forte, la contrainte douce ?

Certains en font l’expérience et il semble que l’efficacité est au rendez-vous, mais nous en parlerons dans un prochain billet !

 

 

Quelques pratiques que vous pourriez tenter avant qu’elles ne deviennent des réflexes :

  • ne répondez pas aux emails liées à des sujets, projets, discutés par ailleurs dans des communautés,
  • précisez à chaque demande que la communauté est l’endroit où il faut poser les questions
  • valorisez les participants IRL (gratification)
  • inscrivez la participation active dans l’agenda des évaluations de vos équipes
  • faites la promotion de vos succès au travers de toute l’entreprise
  • cherchez des contributions riches (externes ou internes)
  • soyez juste et transparent
  • n’ayez pas peur de la discipline
  • communiquez vos objectifs et vos attentes en dehors des scorecards et autres tableaux de bord
  • sollicitez l’avis des membres de la communauté
  • joignez l’utile à l’agréable : rendez-vous, évènements et discussions IRL sont très appréciés
  • déclinez vos envies, vos difficultés
  • écoutez vos équipes

Et selon-vous ?

Transformation digitale : enquêtes et sondages à profusion !


En ce début d’année, la transformation digitale fait le buzz de la presse spécialisée, des « timeline » sur Twitter et même des médias grand public (rubrique éco).

Deux études, très riches en information,ont été publiées ces dernières semaines par CSC et Lecko, reprises ci-après elles abordent bien évidemment le sujet !

Il y a beaucoup d’informations intéressantes dans ces deux travaux que je trouve assez complémentaires et je tiens à souligner en premier lieu la qualité graphique des documents qui nous proposés.

Bravo pour les efforts en matière d’infographie, de mise en page, de design et de lisibilité !

j’ai choisi de mettre en valeur certains résultats dont je vous laisse faire votre propre analyse et/ou lire celles des consultants de ces sociétés.

Commençons par l’enquête la plus générique : le baromètre 2015 proposé par CSC (à lire au regard de l’étude McKinsey publiée à l’été 2014)

chacun reconnaît que le numérique change tout, y compris ou surtout le business modèle !
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Mais la transformation fait peur et aujourd’hui les sondés pensent plus en termes de risques que d’opportunités (manque de maturité ?) !

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Il est pourtant étonnant de constater que cette crainte ne se retrouve pas le plus dans les conditions de concurrence mais bien plus dans la nécessité d’une nouvelle expérience client.
Mais qui peut mieux que de nouveaux entrants, ou un nouveau modèle d’affaires, supporter cette exigence côté client ?
Côté management. l’heure ne semble pas être à la remise en cause :-)

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Côté organisation, le réseau social d’entreprise à les faveurs de la cote !

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Et c’est tant mieux car chez Lecko, on n’hésite pas à affirmer que le réseau social d’entreprise est le socle sur lequel va se faire (ou pas) la transformation !

Et cette transformation se fera au travers du RSE dans lesquels à peine plus de 20% des espaces collaboratifs sont pérennes et porteurs de nouveaux usages !

Pourtant le taux d’adoption et d’engagement évolue dans le bon sens !

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Et le rôle des animateurs et autres gestionnaires de communautés et accompagnateurs est crucial !

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Dans un cadre de gouvernance clair et efficace !

GOUVERNANCE

 

Sans parler des éléments de mesure et d’analyse !

 

[Entreprise 2.0]Transformation digitale, deux pas en avant, …….


Le rendez-vous annuel que nous propose début février Björn Negelmann et son équipe de Kongress Media se penchera cette année sur les étapes de la transformation digitale.

Enterprise 2.0 SUMMIT 2015 sera l’occasion d’entendre les retours d’expérience de La Poste, Lippi, Technip ou encore AXA, Schneider-Electric, Firmenich ou Continental AG pour n’en citer que quelques-uns.

La diversité des profils, des cultures, des objectifs et des stratégies de ces entreprises augure d’un bon cru pour cette édition 2015.

cbc227bd10Au delà des présentations et discussions en pleinière, trois « master class » sont organisées autour de

  • Dion Hinchcliffe (Understanding the Premise for the Future of Work),
  • Lee Bryant (Essentials for the Social Adoption & Community Management Strategy)
  • et Arnaud Rayrole (Identification of the Drivers for Collaborative Value Creation).
    Le programme est ambitieux et vous devriez trouver de quoi nourrir vos réflexions quant au rythme et au contenu de vos projets de transformation.

Cette année, la conférence se déroulera dans le XV° arrondissement et il reste quelques places disponibles les 3 pour les master class et les 4 et 5 février 2015 pour la conférence.

Pour une fois, sachez consommer ces « insights » sans aucune modération !

La conférence est sponsorisée par quelques éditeurs (SAP, Microsoft. BlueKiwi [Atos] et Jalios) et consultants (Next Modernity, Adjuvi, Publicis et Lecko).

[Stratégie] 2015 : le client redevient R.O.I. !


Année de l’Ego oblige, le client revient au coeur des préoccupations donc des budgets !

disruptionLes stratégies numériques s’affinent autour du marketing automation et se concentrent sur un lead tracking plus précis, personnalisé et performant et un marketing relationnel plus mature !

On se réjouit !

En fait, la crise, les difficultés économiques et les récentes désillusions quant à l’engagement et l’emballement des consommateurs poussent les entreprises à rester pragmatiques !

Et force est de constater que ce pragmatisme ne fait pas la part belle à l’employé !

En 2013, Gartner statuait dans le rapport « Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider. » :

By2016, 50 percent of large organizations will have internal Facebook-like social networks, and that 30 percent of these will be considered as essential as email and telephones are today.

« The popularity and effectiveness of social networking sites as a group communication tool among consumers is prompting organizations as well as individual employees to ask whether similar technologies can be deployed privately, » said Nikos Drakos, research director at Gartner. « There is increasing interest for using social technologies within organizations to connect people more effectively, to capture and reuse valuable informal knowledge, and to deliver relevant information more intelligently where it is needed through social filtering. »

Using Facebook-like enterprise social networking software for communication has several advantages over email and traditional check-in/check-out repository-centric collaboration in terms of information capture and reuse, group organization, and social filtering. A Facebook-like social networking environment within an organization can be used as a general-purpose communication channel where information and events that originate in external systems — such as email, office applications and business applications — can be injected into conversations, and vice versa. With an understanding of the key influencers in the social network, communication channels will become even more effective.

Si ceci est toujours plus ou moins vrai, il est probable que la mise en oeuvre se fera au moyen de l’évolution de la digital workplace mais avant tout au service d’objectifs « business » chiffrés.

La logique du retour sur investissement (ROI) est indissociable des stratégies commerciales et les entreprises vont, pour des raisons de concurrence et des objectifs de survie, investir dans le support à la pénétration des marchés et à la meilleure compréhension des clients.

Les collaborateurs vont avoir à investir de leur côté dans une réflexion utile, nourrie au big data en real-time et aux « bruits » émis sur les réseaux sociaux pour enrichir, adapter, rendre plus efficiente la relation client et « remplir » le tiroir-caisse !

Décidément, le numérique continue à nous réserver des surprises et la perturbation, qui semble en être une des principales caractéristiques, nous oblige à des constantes revues des stratégies et à imaginer d’autres chemins que ceux que nous avions initialement prévus !

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Pour autant, les entreprises auraient tout intérêt à imaginer des chemins dans lesquels clients et employés sont servis avec la même attention car il est difficile, voire impossible, de mener à bien et avec efficience une stratégie d’engagement de l’un sans le support de l’autre !

Selon vous ?

Quel(s) leadership(s) pour des communautés efficaces ?


Quand on parle réseaux et communautés, il y a bien un point sur lequel tout le monde est d’accord : ce n’est pas le terrain de prédilection de l’ownership mais plutôt celui du stewardship !

communautéSi le stewardship (Stewardship is now generally recognized as the acceptance or assignment of responsibility to shepherd and safeguard the valuables of others) est clef, c’est bien parce qu’à l’instar de ce qui est reconnu dans l’univers de la donnée, il a également un grand rôle à jouer dans la valorisation du travail en réseau et au sein des communautés.
Le stewardship est un des aspects du « community management » dont il « légitime » le rôle en lui donnant de l’importance au delà des considérations d’animation qui sont lourdes et parfois ingrates.

Mais, quand bien même cette animation et cette « gestion » est pleinement assurée et assumée, le succès des communautés – en terme de résultats – tient d’abord au leadership de un ou plusieurs de ses membres.

De même que dans un réseau l’ownership n’a pas de sens en termes de valeur en ce qui concerne les contenus, la propriété ou la création d’une communauté n’apporte rien !
Ces notions de propriétaires ou de créateurs ont été mises en oeuvre par les fournisseurs de solutions afin de gérer les habilitations !
C’est donc une dimension purement technique qui n’apporte rien à la valeur ajoutée du réseau et des communautés qui y interagissent.

Les réseaux, la wirearchy telle que décrite par Jon Husband, les communautés ne peuvent prétendre à produire des résultats sans être les lieux d’expression des leaders !
Le(s) leadership(s) trouvent dans les réseaux les meilleurs « terrains de jeu » pour s’exprimer, acquérir une légitimité et apporter ainsi des réelles perspectives aux organisations.

De mon point de vue, le leadership c’est la capacité à formuler un « vision » et à mettre en place la stratégie qui permettra la réalisation de cette vision !
Pour autant, le leadership peut être décliné de nombreuses façons et sa capacité d’évolution, voire de transformation, en font une des rares qualités plus que jamais indispensables pour réussir l’entreprise de demain.

Une des difficultés avec le leadership, c’est qu’il n’existe que dans la reconnaissance des autres à l’instar de la légitimité.
Parc contre, c’est une qualité qu’il est possible de développer et de ce point de vue ce ne sont pas les offres de « coaching » qui manquent, probablement des plus fantaisistes aux plus sérieuses !

Quelle que soit la démographie de la communauté (interne à l’entreprise, ouverte aux clients sur les réseaux sociaux par exemple), ses conditions d’accessibilité ou encore ses origines, elle a été initié au service d’un ou plusieurs objectifs.
Ces objectifs représentent souvent la « matérialisation » de la vision et sans eux il est plus difficile de bien comprendre la vision exprimée par un leader !

visionMais décliner un ou plusieurs objectifs n’a jamais fait une stratégie !
Le leadership se reconnaît dans sa capacité à décider d’une stratégie pour la réalisation de cette vision au travers des objectifs atteints selon les étapes prévues.

Le leader est donc celui qui a un moment sait recruter, convaincre, comprendre, déléguer et faire confiance aux ressources, aux talents qu’il « embarque » à ses côtés.
Un type de profil rare (quoiqu’on en pense et écrive sur le sujet) dans l’entreprise traditionnelle, parfois objet d’hostilité et/ou de défiance et toujours prompt à être un bouc émissaire idéal en cas d’échec dans le monde « tout propre » du reporting !

L’entreprise de demain évoluera dans les réseaux et utilisera les communautés pour assurer au mieux la performance économique et sociale qui lui est assignée.
Mais la configuration nouvelle des échanges implique de nouveaux types de leadership !
En effet, la confrontation qui est une source de richesse des échanges est potentiellement également une source de rivalité entre leaders réels ou prétendus.

Seuls les meilleurs seront reconnus pour leur leadership, mais il nous faut toujours garder à l’esprit que le leadership sur un secteur, dans un domaine, une pratique, n’a pas de caractère universel ni intemporel et qu’à tout moment la reconnaissance des pairs peut ne plus être là !

La communauté par son caractère pragmatique et la permanente exposition donc évaluation de ses membres et de leurs contributions (ou absence de contribution) pousse à accepter que le leadership ne soit pas le fait d’une seule personne : le leadership partagé.

Edith Luc écrivait en 2011 sur son blog :

Le leadership partagé se définit comme étant un processus d’influence multilatéral, dynamique et réciproque entre des personnes en vue d’atteindre un but commun et qui demande la contribution du leadership de chacun. Mais pour cela, certaines conditions à l’exercice du leadership partagé doivent être valorisées.

        1. Des compréhensions communes, claires et partagées sur les enjeux, les défis, les besoins à répondre, les ressources;
        2. Un but commun qui engage le cœur et l’esprit des membres;
        3. Un capital collectif de confiance ou, plus spécifiquement un sentiment d’efficacité collective fait d’un capital de coopération, de réussites, de compétences et de confiance mutuelle;
        4. Des rôles, responsabilités claires à l’intérieur des imputabilités définies et respectées;
        5. Un dialogue de niveau supérieur
        6. Un leadership personnel qui s’actualise continuellement
        7. Une approche à l’apprentissage en T

Les réseaux, la wirearchie, les communautés bousculent toute l’entreprise, son organisation, son rapport avec ses partenaires, ses clients, ses collaborateurs.
Il n’est donc pas étonnant que de nouveaux types de leadership émergent !
Mais il est presque inquiétant de constater à quel point ont été valorisées jusqu’alors des qualités et des pratiques ouvertement contre productives dans un environnement de réseaux et un travail en communautés.

Découvrir
On parle beaucoup d’empathie, d’écoute, d’expérience mais depuis plusieurs décennies ces comportements aujourd’hui valorisés étaient considérés comme les caractéristiques des indécis, de ceux qui n’osaient pas, des sans charismes !

Les communautés efficaces n’ont pas besoin de grandes gueules et ne supportent par les autocrates, ni les trolls, pour autant elles sont construites avec rigueur autour de règles de travailler ensemble et de respect de la pertinence de l’autre !
Et il nous reste encore beaucoup à faire !

Et pour mieux vous en rendre compte permettez-moi de vous proposer de lire ce billet Social Business is dead …. publié sur MIT|SLOAN dans lequel Gerald C. (Jerry) Kane écrit notamment :

Today, being effective at social business is requiring greater sophistication across multiple digital domains. Companies must have the talent necessary to make sense of the data generated by social platforms and the operational infrastructure in place to respond quickly to real-time events; they’ll also need to leverage automated support for engaging in an increasingly complex social environment. Social business isn’t just about social business anymore, but it is converging with other emerging digital trends to generate a “perfect storm” of digital disruption.

Nouvelles fonctionnalités, nouveaux outils : n’en jetez plus la cour est pleine !


On n’en peut plus, on n’en veut plus !

La course à la nouvelle fonctionnalité, au « Wow Effect », à l’ergonomie qui « déchire », les employés n’en peuvent plus !

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La solution technologique comme unique réponse à toutes les questions posées par et dans l’entreprise, personne ne peut plus suivre !

Ces dernières années, nous  (vous, moi, les autres, les entreprises) aurions dû migrer nos applications professionnelles dans le cloud, y accéder avec des appareils mobiles, sans oublier de mettre en oeuvre une stratégie « big data » !

La réalité des entreprises est bien loin des présentations et discours des nombreux « évangélistes » supportés par les éditeurs de logiciels.
Prenez par exemple le « big data » :
Quelle est la valeur des analyses produites par ces outils pour votre business ?
De quelles données s’agit-il ?
Quelle en est la qualité ?

Le big data est au software business ce que l’alicament est pour l’industrie agro alimentaire : un relais de croissance sans pour autant que les effets escomptés (et vantés par les éditeurs) aient été réellement prouvés.
Il est en probablement tout autant pour bon nombre de « solutions », outils et fonctionnalités parmi lesquelles l’entreprise doit apprendre à faire le tri pour ne retenir que celles qui lui sont vraiment utiles dans une perspective organisationnelle et business.

Rachel Happe, co fondatrice de The Community Roundtable publiait récemment :

The biggest problem for me is that we haven’t even learned to effectively use the technology we already have. In fact, we haven’t even learned – at the organizational level – to use technology that is three decades old.

Les entreprises ont des objectifs précis et les outils qu’elles choisissent de mettre en production le sont pour servir la réalisation de ceux-ci et la performance.

new-technology-protestingLes entreprises ont beaucoup de contraintes en dehors des ressources humains et financières, elles doivent composer avec leur histoire (applications), leur mémoire (données) et leur environnement (besoins) et les équipes IT ne gèrent pas une infrastructure de services informatiques comme on gère son smartphone ou sa tablette.
Avant de décommissioner une application, il faut avoir instruit et décider du choix de ce qui va la remplacer, effectuer les tests nécessaires et travailler à l’infrastructure nécessaire pour que cela fonctionne correctement, tout autant de choses inutiles sur votre Iphone !

Parce que les enjeux sont différents, les organisations ont besoin de plus de temps pour analyser les impacts d’une technologie et faire les choix les plus pertinents.

On saurait gré aux éditeurs et en particulier aux « product managers » de mettre un peu plus d’énergie à travailler sur les aspects « utilisation » et « proposition de valeur » des nouvelles versions qu’ils proposent plutôt que se limiter à « sur vendre » des fonctionnalités dont les utilisateurs ne voient pas toujours la pertinence dans leur quotidien au bureau ou à l’atelier.

L’évolution numérique des entreprises ne se fera pas uniquement par la mise en oeuvre de technologies et fonctionnalités nouvelles mais également (et surtout) par la mise en oeuvre de stratégies d’écoute et d’accompagnement qui permettront « d’embarquer » les employés sans qui tout cela n’est que chimère et le restera !

Un bon conseil : investissez temps et moyens dans l’accompagnement des employés, les questions de management et de leadership et oubliez les « nouveautés technologiques » pendant un certain temps.
Il est grand temps de faire – à nouveau confiance – aux équipes IT qui ont su, jusque là, mettre en oeuvre les bonnes solutions et les bonnes pratiques au service du business !