4 ans de blog, le temps passe si vite !


Et trop souvent la réalité dans les organisations évoluent à un autre rythme, bien plus lent ; mais de là à "jeter le bébé avec l’eau du bain", ne comptez pas sur moi !

1604581_569119606510870_602849846_nDepuis juillet 2010, je partage au travers de ce support les retours d’expérience que je connais ou recense, mais aussi les éléments significatifs des études, livres ou essais que je lis, sans compter mes idées et propositions autour de l’évolution de l’entreprise – dans toutes ses composantes – vers l’iconomie.

Ce blog c’est, toute proportion gardée et à certains moments, un peu de "work out loud" et surtout beaucoup de retours, de commentaires et d’évaluations dont je vous remercie car elles nous aident à faire mieux, à penser plus loin et à s’engager encore plus et surtout mieux.

Ces quatre années ont été l’occasion de belles et enrichissantes rencontres virtuelles et/ou IRL.

Sans oublier tous ceux avec qui j’ai toujours plaisir à échanger, je souhaitais pour ce début de cinquième année, remercier ceux avec qui j’ai pu, ces derniers mois, collaborer, échanger et souvent travailler plus étroitement.

Cover_livre_blanc_entreprise20Il y a tous d’abord Nathalie Nyffeler et Valéry Naula avec qui nous avons publié le livre blanc "Entreprise 2.0: Start-Up et PME" qui totalise aujourd’hui près de 18’000 vues sur SlideShare et près de 300 téléchargements plus une centaine pour la "version print".

Il y a également l’équipe du Lab des Usages avec qui nous avons publié notes et analyses.

Il y a les participants aux Matinées de l’entreprise 2.0 (4 conférences organisées depuis septembre 2013) et les acteurs qui ont accepté de venir y partager leur expérience et leurs projets : Jane Mc Connell, Antoine Perdaens, Guillaume Foltran, Xavier Lenoir, Frédéric Creplet, Annie Flaugnatti, Gilles Ruffieux, Yoan Topenot, Maximilien Chayrigués et j’en oublie certainement :-(

Il y a aussi tous ceux avec qui nous avons commencé des discussions triches, intenses et fréquentes autour des questions de maturité numérique, de changement, de management, de ressources humaines et je voudrais ici les en remercier tous et plus particulièrement Jon Husband pour sa bienveillance, sa confiance et sa pertinence, Harold Jarche, Franck Lapinta et Vincent Berthelot (Les auteurs de marketing RH, l’ouvrage de référence en la matière), Raphaël Briner sans oublier Céline Schillinger, Niels Pflaeging …..

En ce début de nouvelle année pour claudesuper.com, j’espère continuer et amplifier nos échanges et nos collaborations : à ce sujet, merci aux plus de 8’000 personnes qui suivent ce blog, parfois cachés derrière un avatar ou en toute discrétion, font de la veille, aiment, n’aiment pas, évaluent, font suivre, commentent et partagent, oui merci à eux et encore plus à tous ceux qui ont franchi le pas et ont souhaité que l’on continue à en discuter de vive voix au service des projets et des initiatives qu’ils animent ou supportent !

Et pour ne pas rompre avec les traditions, les best off :

Top 10 des 12 derniers mois  Top 10 des 4 années
La collaboration, premier pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Entreprise 2.0, Start-Up et PME : Le Livre Blanc est (enfin) disponible !
Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !
Les entreprises surévaluent-elles leur maturité numérique ?
Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !
La communication, quatrième pilier de l’entreprise de demain
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
La génération Y est-elle dépassée par la révolution numérique ?
Le partage, second pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Le réseau social d’entreprise au coeur des espaces d’innovation
Réseaux sociaux d’entreprise : 10 conseils pour réussir les projets
Réseaux sociaux d’entreprise : la concurrence Google +
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
Réseaux sociaux d’entreprise : pourquoi ça marche ?
Enjeux des réseaux sociaux
Collaboration et relations sociales en entreprise : les clefs du succès !
Débat 2.0 : Comment convaincre vos collègues, vos employés, de la valeur de leurs contributions ?
Réseaux sociaux : L’email est-il en sursis ?

A bientôt et encore merci ! et au boulot ;-)

Découvrir

L’entreprise de demain : besoin de "social business intelligence"!


Quand on tente l’approche indicateurs pour un réseau social d’entreprise ou pour des espaces collaboratifs et communautaires, on en vient toujours à regarder les "métriques" disponibles dans la solution qui supporte ces programmes.

De ce point de vue, les responsables de projets sont plus ou moins gâtés selon la plateforme choisie, mais en fait qu’importe (si ce n’est que cela vous facilite ou pas le quotidien) !

Nombre de visites, de membres, de posts, de recommandations et que sais-je encore, sont autant de données chiffrées qu’affectionnent les "marketers" et autres "comptables de la relation sociale" !

Il me semble qu’avec le succès du web, on a assisté à une montée en puissance de l’égo des individus, des marques, des entreprises, des organisations, dont l’arbitre est le rapport chiffré proposé par l’outil "web analytics".

AnalyticsSi l’agrégation chiffrée de certaines informations enregistrées par des serveurs suffisait à valoriser une stratégie marketing cela se saurait ….
Hors, ce n’est pas forcément toujours le cas !

Dans le cadre d’un projet "privé" ou restreint à un périmètre tel que l’entreprise ou l’entreprise et une partie de son éco système, les données chiffrées ne servent à rien ou presque.

De l’animateur de communauté au CEO qui supporte l’initiative, les besoins, les méthodes, les présentations et les analyses différent au regard des objectifs et des préoccupations de chacun.

Il est donc essentiel de pouvoir apporter – servir – à la bonne fréquence, l’analyse rigoureuse et pertinente à celui qui en a besoin (pour s’en servir) et ceci tient beaucoup plus à de l’analyse qualitative qu’un traitement statistique.

C’est avant tout une question de "business intelligence sociale" de savoir rendre compte de ce qui est important et surtout de le mettre en perspective au service des réflexions stratégiques des dirigeants, des managers métiers, des propriétaires de communautés ainsi que des "community managers", sans oublier les équipes dédiées à l’animation du RSE.

On peux toujours argumenter à propos des fonctionnalités, des profils (pas assez perturbants), du support interne, de la communication ou des risques interculturels avec plus ou moins de bon sens, d’opportunisme et de pertinence, mais on doit être en mesure en permanence de produire un "monitoring qualitatif personnalisé" du réseau et des éléments qui en constituent les fondements de valeur.

A défaut, vous en resterez aux processus et vos expériences seront décevantes !

L’humain (expérience utilisateur, innovation, etc.) est au coeur de vos relais de croissance et vous ne saurez en capturer l’essence de la valeur au travers de feuilles de calcul !

Il est temps de recruter des spécialistes des "sciences humaines" !!!!!!

Social business : tout le monde (ou presque) s’en fout !


Bien qu’il n y a pas plus de raisons aujourd’hui que demain ou hier pour dresser le bilan du "social business" en Europe, les billets commencent à se multiplier ci et là : second souffle, rôle des RH, etc.

En fin de compte, le "social business" est d’abord une opportunité et les entreprises américaines en sont les premiers portes drapeaux.

Comme souvent, en Europe (hors UK), le conservatisme a "plombé" beaucoup d’initiatives et du côté des "early adopter" on s’interroge beaucoup à propos des difficultés à ce que "cela" prenne !

En fin de compte et si on se place d’un point de vue pragmatique, loin des dogmes (processus) et des tentatives intellectuelles de "refaire le monde", il n’y a qu’une seule raison de s’intéresser au "social business" : son potentiel de création de valeur s’il est avéré !

Et chacun de répondre – bien sur – différemment à la question à l’origine de toute initiative : quelle est la valeur pour moi ? (What’s in it for me?)

Chez les éditeurs, il y a plusieurs tentatives de réponses par des actions et des propositions.

Globalement, du côté des acteurs "historiques", il y a Microsoft qui a raflé une bonne partie de la mise, IBM qui bien que distancé sur le volet purement "collaboratif et social" revient avec Watson, l’intelligence et la capacité d’analyse (big data), SAP qui n’arrive toujours pas à proposer une offre claire (au delà et en complément des processus), Oracle qui tente de valoriser ces applications en leur donnant une légère "touche" sociale.

Ces acteurs traditionnels du marché du logiciel tentent – avec opportunisme – de valoriser leur "base installée" en ajoutant des modules particuliers à leurs outils et/ou en rachetant des "pure players" et garder ainsi la "main mise" sur la récurrence que sont les revenus de maintenance et les services associés à ces solutions d’infrastructure.

Chez les "pure players", il y a Jive qui cherche une "sortie" depuis plusieurs mois et dont le récent accoquinage avec Cisco pourrait représenter une issue satisfaisante pour ses actionnaires.
Il y a eu Bluekiwi (à mon avis, une des solutions les plus innovantes et ouvertes à son époque) qui s’est dilué dans l’offre d’Atos et noyé dans le message marketing focalisé sur le zéro mail.
Il y a également beaucoup de solutions plus ou moins intéressantes, dont naturellement Knowledge Plaza qui continue à grandir en cohérence et interopérabilité avec l’infrastructure de l’entreprise, mais aussi des initiatives comme Qibud (plateforme collaborative au service des projets et des idées) ed47, un outil "métier" pour le marketing et la vente dont l’objectif est de valoriser la réalisation de la vente dans un plateforme "hybride" qui allie création et gestion rigoureuse des supports, partage d’expérience et collaboration autour de la proposition de valeur (une idée à suivre ….)

A part de rares exceptions valorisées par une approche métier (ne pas oublier SalesForces), les éditeurs sont aujourd’hui dans une position "attentiste" : leurs alliés (CIO) ont moins de pouvoir et les "nouveaux élus" (Marketing, Com, RH) ne les reconnaissent pas !

Les consultants

Dans un contexte souvent difficile du fait de la réduction des dépenses du côté des entreprises et de la diminution du nombre de grands projets structurants du type SAP ou dématérialisation, les consultants – ou du moins certains – ont vu dans le "social business" une opportunité de relais de croissance bienvenue.

Forts d’une expertise technique et d’une bonne connaissance des milieux informatiques dans les entreprises, beaucoup ont tenté d’accompagner l’entreprise par une approche classique (pour ne pas dire conservatrice) basée sur les expériences réussies des processus.

Aujourd’hui, tout le monde reconnaît que cette approche est insuffisante, non pas par manque de qualité mais parce qu’elle n’est simplement pas alignée sur les objectifs et une réalité bien différente.

Il leur faut renouveler la pratique ainsi que certaines méthodes et apprendre à travailler avec d’autres métiers que ceux avec lesquels ils entretiennent des "relations confortables".
Ainsi, la concurrence est plus vive, l’expertise devient "mouvante", la pratique dynamique et l’ensemble, certes plus intéressant mais aussi plus aléatoire en termes de "bénéfices".

Les clients

A priori, le client se moque de l’appellation ou de la tendance!

2many_appsSeul l’intéresse les avantages directs et rapides qu’il peut trouver dans un nouveau comportement et de nouvelles pratiques.
Après de multiples tentatives plus ou moins efficaces sur les réseaux sociaux grands publics, il semble aujourd’hui que le traitement statistique (big data) soit le moyen le "plus simple" de dégager des tendances et des enseignements intéressants côté business.

Côté personnel, il est certain que les comportements vont beaucoup évoluer dans les prochaines années et que "social business" ou pas, la mobilité et la disponibilité de services (cloud notamment) sont les ingrédients nécessaires pour prétendre interagir avec les consommateurs.

Les employés

On parle beaucoup d’engagement et au vu de ce qui s’est passé en Europe ce week-end, il n’est pas complètement "stupide" de penser que les employés ne sont pas – a priori et à de rares exceptions – très motivés pour s’engager plus.

homonumericusSans faire de parallèle trop rapide, si près des 2/3 des électeurs ne votent plus à l’occasion des scrutins dans les pays occidentaux, scrutins qui engagent leur quotidien et à l’occasion desquels ils ont des choix à faire et des propositions très différentes à étudier, …
pourquoi voulez-vous qu’ils le fassent en tant qu’employé ? (l’argent, la reconnaissance, oui probable).

Si les outils collaboratifs et sociaux ne portent pas explicitement une proposition de valeur pour l’employé, il s’en détachera d’autant plus qu’à la différence des processus, ceux-ci n’affectent pas visiblement le fonctionnement de l’entreprise à court terme !

Les managers

A l’instar des employés (qu’ils ont également), l’engagement des managers est difficile car ils sont – le plus souvent – préoccupés par la gestion de leur carrière, carrière sont les étapes sont souvent de plus en plus brèves (3 à 4 ans).

A moins d’une proposition de valeur forte au service (direct ou indirect) de sa stratégie, le manager – prudent – supportera ce type d’initiative tout en se gardant d’y consacrer trop d’énergie et de temps.

Du côté du manager, le "risque" du "social business" réside dans son incertitude à produire les résultats escomptés et dans la difficulté à garder le contrôle sans le dénaturer.

Il s’agit – vu aujourd’hui – d’une stratégie aléatoire et parfois dangereuse à titre personnel, donc à éviter sauf à en maîtriser l’objet et l’organisation.

Les actionnaires

A priori et en dehors des effets de mode et de tendances, ils s’en moquent.

De plus, il faut bien reconnaître que la plupart ne savent pas de quoi il s’agit et ne s’y intéressent pas.

Les entreprises

A la recherche de relais de croissance notamment par l’innovation, l’entreprise est – a priori – très intéressée par le "social business".

Mais les entreprises ont encore beaucoup de difficultés à mixer adroitement hiérarchie et wirearchie, contrôle et ouverture, confidentialité et échanges, notamment.

L’entreprise doit – avec le social business – valoriser sa dimension transverse et s’intéresser à des questions comme les risques interculturels, sa proposition de valeur, son leadership dans son écosystème et bien évidemment, cela n’est pas forcément simple, ni rapide.

Alors, certaines entreprises n’ont vu – dans le social business – qu’une source facile d’information sur les clients, les marchés, les tendances, etc., tout en se gardant de s’ouvrir et d’accepter de vrais échanges.

La proposition de valeur du "social business" pour les entreprises est riche et singulière, mais à défaut de décliner une réelle vision, de co-construire et de proclamer ses valeurs, il est difficile de participer aux bénéfices.

Les médias

letemps_1701_rseCôté média, le social business est devenu le sujet à propos duquel il faut recruter les blogueurs et autres gourous afin d’attirer un public, une audience pour valoriser les espaces publicitaires.

Non pas que les billets ne soient pas pertinents ou bon, mais ils parlent trop souvent, tous, de la même chose et n’offrent pas un niveau d’expertise ou des partages d’expériences documentés et pertinents.
A force de manque de recul, parfois de compétences et d’intérêt, les médias nous livrent au mieux de la "profession de foi", au pire du publi-reportage déguisé et c’est dommage.

La forte concurrence pourrait les pousser à proposer du contenu plus riche et intéressant, à moins que le lectorat ne soit pas au rendez-vous ou qu’à minima les articles suffisent à générer des clics sur les liens publicitaires en nombre.

 

Et pour vous, le social business ?

Intranet et stratégie numérique : état des lieux 2014


Comme chaque année, l’Observatoire de l’Intranet et de la stratégie numérique – une initiative du cabinet Arctus – publie la synthèse d’une enquête réalisée en ligne de janvier à mars 2014 et pour laquelle 474 participants ont été retenus.

Tout d’abord, rien de très surprenant dans les résultats présentés qui viennent conforter ceux présentés en décembre dernier par le Lab des Usages (initiative du cabinet Voirin).

Je vous propose quelques extraits intéressants et je vous invite à télécharger le document ainsi qu’à suivre sur le blog de Claude Malaison une analyse précise et pertinente – en plusieurs billets – de ces résultats.

A propos des informations disponibles dans les intranets :

contenu des intranets

Les fonctionnalités collaboratives disponibles

 

fonctionnalités  collaboratives

Les espaces collaboratifs ont le vent en poupe :

espaces collaboratifs

 

Une pratique sociale "à la traine" sauf quand la valeur ajoutée est explicite !

Pratiques sociales en entreprise

et globalement uns stratégie numérique "très conservatrice" (manque de maturité ?)

Projets numériques

Et enfin, une évolution douce marquée par l’importance grandissante du socio-type des "bâtisseurs" rami les entreprises qui ont participé à cette enquête.

socio types des entreprises

L’entreprise de demain, bien au-delà des processus !


Selon Wikipédia :

en gestion, gestion de la production et plus précisément défini par la norme ISO 9001 pour la gestion de la qualité, un processus est un système organisé d’activités qui utilise des ressources (personnel, équipement, matériels et machines, matière première et informations) pour transformer des éléments entrants en éléments de sortie dont le résultat final attendu est un produit ou un service ; le processus a un propriétaire qui est garant de la bonne fin et du bon fonctionnement de celui-ci ;

Depuis quelques décennies, dans une logique "post taylorisme" de l’organisation du travail et de la "rationalisation" due à l’informatique de gestion, on automatise, on modélise, parfois à en perdre de vue certains fondamentaux !

On met en valeur l’ownership (propriété) aux dépens du leadership (conduite) pour mieux se rassurer et tenter de réussir l’inconcevable : modéliser le comportement du salarié et son état d’esprit !

Maintenant, il n’est pas rare, notamment, du côté de certains "early adopters" des solutions "social business" de reconnaître – avec plus ou moins d’objectivité et de dépit – une réelle déception face à des offres de communautés qui "ne prennent pas".

En dehors des communautés de projets qui ont l’avantage de l’expérience et d’être uniquement orientées résultats facilement identifiables et mesurables (un processus en quelque sorte), les communautés de pratiques, d’expertises ou d’intérêt connaissent plus ou moins de succès, le plus souvent moins !

poigneedemainTout n’est pas question d’indicateur, ni de mesure de performance, mais bien souvent d’état d’esprit !

Il existe beaucoup d’actes et de comportements au quotidien que n’avons pas modélisé, ni traduit en processus pour mieux en percevoir la valeur et c’est notamment – pour faire simple – le cas de la poignée de main !

Et pourtant, personne ne peut prétendre que la poignée de main n’a aucune valeur et qu’elle n’est porteuse d’aucune information utile !

Au delà de cet exemple, il est important aujourd’hui – pour créer de la valeur – d’aller au delà des processus tels qu’ils sont compris et mis en oeuvre dans la plupart des entreprises pour les inclure dans des flux.

Il n’y a pas de valeur dans les processus, ils ne sont qu’un moyen (une série logique d’actions) plus ou moins complexe et bien géré, pour l’entreprise, de créer cette valeur ou de l’exploiter, aussi leur place est d’être "embarqués" dans les flux et les réseaux.

Si certains responsables de communication interne parlent des réseaux sociaux d’entreprise ou des espaces collaboratifs comme s’il s’agissait – en termes de "prise en mains" et d’attentes – de la mise en production d’un progiciel de gestion type SAP, il est probable que leurs efforts (quelle qu’en soit la qualité) seront vains.

Si comme nous le pensons, la valeur est dans le flux, le réseau, les échanges et une organisation hybride sachant mixer hiérarchie et wirearchie au mieux de ses intérêts, l’entreprise de demain doit mieux composer avec sa richesse humaine.

Une des évolutions majeures dans les entreprises tient au rôle des personnes en charge de la gestion des hommes et de leur relation au service de l’entreprise.
Il ne s’agit pas de former les individus à l’utilisation d’une solution informatique (même si parfois c’est nécessaire et utile) mais plutôt de les accompagner ce qui implique un traitement plus personnalisé (moins de systématique) et une démarche qui s’inscrit dans le temps (apprentissage).

Il s’agit de comprendre les leviers, les facteurs de motivation qui feront que les communautés seront des succès – ou pas – à la fois en terme d’audience, de qualité de recrutement et de contributions ainsi que de richesse d’enseignement.

Et en ce domaine, rien n’est acquis, ni simple !

Les meilleures recettes sont celles qui fonctionneront dans votre éco système et au regard de vos attentes, mais aussi de votre capacité à valoriser une approche dans laquelle le processus peut être un atout ou au contraire un handicap et permettre ainsi à l’employé de choisir la pratique la plus pertinente !

Marketing personnel, gestion fine des relations humaines, accompagnement permanent – sans oublier la vertu de l’exemplarité – et transparence sont au coeur des pratiques – donc des méthodes – nécessaires au succès d’une stratégie de "social business".

value creation

 

L’essentiel est bien de donner aux employés les moyens de mettre leur intelligence et leurs connaissances au service de la performance de l’entreprise, mais également à leur bénéfice et à celui des équipes avec lesquelles ils travaillent.

La collaboration est une des rares libertés de l’employé (personne ni aucun processus ne peut l’y contraindre avec efficacité, il faut le convaincre) tandis que les processus – bien que nécessaires – ne représentent que contraintes et répétition (pour ne pas dire automatismes) dont il faut savoir reconnaître qu’ils rassurent encore bon nombre de collaborateurs.

Le processus est suffisamment documenté et "triste" pour le laisser aux "robots" et autres outils de gestion plus ou moins sophistiqués et attachons-nous à mettre en perspective la richesse et la diversité de ce que notre intelligence personnelle et collective peut produire au service de l’entreprise.

Réseaux sociaux d’entreprise : accélérateurs de performance ?


Les réseaux sociaux sont-ils performants ? et si oui en quoi ?

Dans une logique financière caractérisée notamment par le très fameux ROI (retour sur investissement), il est primordial de pouvoir exprimer en bénéfices chiffrés les apports des outils et des pratiques.
Mais la logique de valorisation des liens et des relations sociales en vigueur dans les réseaux sociaux rend difficilement chiffrables les gains, d’où les débats récurrents sur le sujet.

Sortir de la logique strictement financière pour mieux apprécier la performance

La pratique sociale et collaborative en entreprise oblige à s’émanciper d’un carcan mis en place par les financiers.
Il ne s’agit pas de nier l’importance de ces aspects, mais plutôt de mettre en œuvre une démarche pragmatique basée sur un postulat simple : les bénéfices des outils qui supportent une stratégie de social business s’expriment aussi (surtout?) en termes différents du ROI !

Pour comprendre et mesurer les apports des réseaux sociaux d’entreprise et des espaces collaboratifs à la performance humaine et économique de l’organisation, il faut imaginer de nouveaux indicateurs pertinents.

Les questions que l’on doit se poser sont :

  • quelle est la valeur (du point de vue métier) d’une discussion, d’un avis, d’une recommandation, d’une contribution, etc. ?
  • comment en mesure-t-on l’impact (quels indicateurs) ?
  • quelles informations est-on en mesure de produire (degré de complexité, programmes statistiques, outils qualitatifs) ?

Prendre le temps de décider des objectifs

En préalable à la réflexion portant sur des indicateurs clefs, il est indispensable d’avoir su coucher sur le papier des objectifs réalistes.

Les espaces communautaires sont-ils mis en place afin de

  • réduire le temps de réalisation d’un projet ?
  • améliorer la qualité ?
  • diminuer le temps passé en meeting ?
  • limiter les frais de déplacements ?
  • produire plus de nouvelles idées ?
  • déceler des frustrations ?
  • anticiper des situations difficiles ?
  • trouver des relais de croissance
  • faciliter le "onboarding"
  • pérenniser les savoirs
  • etc.

La pluralité des objectifs – au travers des différents espaces et dans le temps –  au vu de l’évolution des pratiques rend quasiment impossible l’évaluation globale de la performance d’un réseau social d’entreprise sauf à vouloir se satisfaire d’une vue macro beaucoup trop générale !

 Travailler à organiser la mesure

mesure_socbizCe sont les initiateurs ou responsables des communautés et des espaces collaboratifs qui précisent les objectifs. C’est important non seulement au regard de la gouvernance (besoin de transparence), mais également de la mesure de la performance.
Dans le cas où l’assignation des objectifs est réalisée par l’initiateur de la communauté, autrement dit « le métier », c’est également lui qui définit les conditions de mesure sur proposition du responsable ou de l’animateur de la communauté.
Dans ce cas, le métier décide des données qui sont importantes pour lui : par exemple le nombre de discussions, la fréquence des messages, la croissance des communautés, la qualité des messages.
Il impose également la manière dont les données sont recueillies, communiquées, voire utilisées, et par qui : par exemple la fréquence des mesures, les statistiques, la hiérarchie des données, leur valeur respective, et la « publicité » faite autour de ces mesures.

Quand l’expression chiffrée des indicateurs clés est trop réductrice, il faut s’attacher à une mesure (ou une expression de mesure) qualitative.

C’est, à mon avis, un des rôles clés de l’animateur (le Community Manager) au-delà de la gestion, de la modération et de l’animation de l’espace partagé.
C’est la personne la plus à même de produire des éléments de mesure fiables, à l’aide des outils dont il dispose (statistiques et fonctionnalités intrinsèques aux communautés), du seul fait de son immersion permanente au service des participants.

Affiner l’analyse pour la rendre plus pertinente

La mesure de la performance doit, la plupart du temps, être affinée pour s’apprécier au regard des autres indicateurs clefs de la bonne marche de l’entreprise.
Ce travail de mise en perspective des indicateurs revient, quant-à-lui, aux métiers et aux managers. Il est de leur responsabilité, au vu de l’évolution des éléments de mesure, de mettre en valeur la performance des espaces et des moyens qu’ils auront su mettre en œuvre au service de l’efficacité économique globale de l’organisation.

La finesse de l’analyse et la pertinence des méthodes nous permettent de produire des informations fiables et utiles quant aux apports quantitatifs et surtout qualitatifs des réseaux sociaux d’entreprise.

Malgré la difficulté et l’absence d’automatisme pour produire des données « exploitables » et de règles universelles sur "comment le faire", ce sont ces informations qui sont essentielles à la préparation de la stratégie de demain et il est important de pouvoir en disposer en nombre significatif et en qualité.

En matière de mesure de la performance, le "pour quoi" (why) prime également sur le "comment" (how) bien que méthodes et pratiques – évolutives – restent essentielles.

Entreprise de demain : garder le sens de la mesure !


Si aucune limite technologique n’existe à la mise en place d’un réseau social dans l’entreprise, l’efficacité des projets 2.0 impose souvent de multiplier les communautés, de limiter leur taille et d’y aller pas à pas.

Un seul projet de réseau social d’entreprise (RSE) ambitieux à l’échelle de l’entreprise vaut-il mieux que de multiples petits projets métier ?

Si la question mérite d’être posée, il y a probablement autant de réponses que d’expériences.

La tendance communautaire prend de plus en plus d’importance dans les entreprises, mais il est acquis que – pour beaucoup – le chemin est encore long.

Un réseau social d’entreprise n’est pas qu’un projet technique, loin s’en faut ! C’est d’abord un projet métier au travers d’un support de communication, donc c’est aussi un projet "éditorial".

Il est souvent mis en oeuvre au service des collaborateurs en charge de la communication ou de l’innovation, et parfois des ressources humaines par exemple.

Les technologies du web 2.0 soutiennent ces initiatives par la mise à disposition de fonctionnalités et de médias qui permettent d’échanger, de partager, de réseauter, d’une manière beaucoup plus facile et intuitive.
Malgré les probables diversité et granularité des espaces communautaires, il est possible de mettre en production un socle applicatif unique sur lequel l’expérience sociale va se déployer.
D’un strict point de vue de la gouvernance et de la pratique, les équipes techniques auront tendance à privilégier cette plateforme unique (formation, gestion et maintenance facilitée).
D’un point de vue technique, tout ou presque est donc possible, et les raisons du choix entre approche globale ou par projets métiers sont probablement à chercher ailleurs : du côté des initiateurs et de leurs objectifs.

Une ou plusieurs communautés ?

Une communauté peut-elle être globale ?

Même si l’idée qu’une entreprise est une communauté unique est séduisante pour quelques-uns, elle n’en reste pas moins utopique.

Le réseau social d’entreprise est un agrégat de fonctionnalités au service de l’engagement des membres des différentes communautés. L’efficacité de ces dernières dépend, bien évidemment, du thème ou du projet à partir duquel elles ont été bâties, mais également des objectifs assignés et du nombre de participants.

Les contributeurs les plus actifs, donc les plus engagés, craignent de se voir « dilués » dans les communautés qui comptent beaucoup de membres (plus de 150 à 200 selon les travaux de Robin Dunbar, professeur à Oxford).

Si, au regard de l’efficacité, la taille idéale d’une communauté est petite ou moyenne, il est nécessaire de penser le réseau social d’entreprise comme une plate-forme pouvant accueillir autant de communautés que nécessaires.

L’intérêt du réseau social d’entreprise, outre l’aspect fonctionnel, réside dans son ouverture, sa « transversalité »(wirearchie) et sa mise en oeuvre au service de l’écosystème de l’entreprise (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires, par exemple).

C’est pourquoi il est toujours préférable de travailler à partir de projets clairement définis, qu’ils soient initiés par les métiers et/ou par le management.

Pour créer des communautés plus efficaces avec des contributeurs engagés, il est donc préférable de multiplier les projets.

L’animation et la gestion, deux maux nécessaires pour toutes les communautés !

Leadership unique ?

Les espaces collaboratifs ou communautaires initiés sur le réseau social d’entreprise ont souvent pour premier objectif la collaboration autour de projets !

Ces initiatives, fortes de quelques années d’expériences, constituent la "zone de confort" de l’entreprise.

Il est plus intéressant de regarder du côté des communautés de pratiques ou d’intérêts, voire de connaissances, véritables lieux destinés au partage d’informations (ou d’avis) et à l’enrichissement de la connaissance par la discussion et, parfois, la confrontation.

Mais il ne suffit pas de le dire, ni de mettre en oeuvre les fonctionnalités, pour obtenir un résultat satisfaisant. L’efficacité des réseaux sociaux d’entreprise est très étroitement liée à la question du leadership. Pour que des participants d’un espace partagé acceptent de s’engager, il faut bien évidemment qu’ils aient confiance dans les membres et dans la « gestion de la communauté ».

Si au quotidien, le rôle de Community Manager s’inscrit comme une réponse à la question de la confiance, il n’est pas – à de rares exceptions près – en mesure de « guider », d’orienter la communauté dans son évolution.

Le leadership dans les réseaux sociaux est d’abord une question de reconnaissance par ses pairs et les autres contributeurs, et il est patent qu’il ne peut que concerner des groupes identifiés et restreints.

Le sens de la mesure = commencer petit ?

Du point de vue de la confiance et de l’efficacité, il est préférable de multiplier les projets bien organisés, pertinents et clairement identifiables.

L’expérience nous enseigne qu’il faut savoir commencer doucement, acquérir une méthode sur des périmètres ou des projets que l’on maîtrise.

La recherche de l’engagement est également une question de rythme, de cadence, de ressources et de remises en question, et seules des initiatives « maîtrisées » peuvent servir l’évolution de l’entreprise entière vers un nouveau modèle.

Pour quels résultats ?

Garder le sens de la mesure, c’est également être capable d’analyser objectivement l’évolution du réseau social d’entreprise au regard des objectifs qui ont été assignés par les différents groupes d’utilisateurs et/ou de sponsors.

De ce point de vue, la granularité des expériences et des projets correspond probablement bien à la diversité des besoins en terme de mesure – non pas du réseau mais de son impact – utiles et pertinents pour les leaders, les animateurs et les commanditaires de ces espaces.