4 ans de blog, le temps passe si vite !


Et trop souvent la réalité dans les organisations évoluent à un autre rythme, bien plus lent ; mais de là à "jeter le bébé avec l’eau du bain", ne comptez pas sur moi !

1604581_569119606510870_602849846_nDepuis juillet 2010, je partage au travers de ce support les retours d’expérience que je connais ou recense, mais aussi les éléments significatifs des études, livres ou essais que je lis, sans compter mes idées et propositions autour de l’évolution de l’entreprise – dans toutes ses composantes – vers l’iconomie.

Ce blog c’est, toute proportion gardée et à certains moments, un peu de "work out loud" et surtout beaucoup de retours, de commentaires et d’évaluations dont je vous remercie car elles nous aident à faire mieux, à penser plus loin et à s’engager encore plus et surtout mieux.

Ces quatre années ont été l’occasion de belles et enrichissantes rencontres virtuelles et/ou IRL.

Sans oublier tous ceux avec qui j’ai toujours plaisir à échanger, je souhaitais pour ce début de cinquième année, remercier ceux avec qui j’ai pu, ces derniers mois, collaborer, échanger et souvent travailler plus étroitement.

Cover_livre_blanc_entreprise20Il y a tous d’abord Nathalie Nyffeler et Valéry Naula avec qui nous avons publié le livre blanc "Entreprise 2.0: Start-Up et PME" qui totalise aujourd’hui près de 18’000 vues sur SlideShare et près de 300 téléchargements plus une centaine pour la "version print".

Il y a également l’équipe du Lab des Usages avec qui nous avons publié notes et analyses.

Il y a les participants aux Matinées de l’entreprise 2.0 (4 conférences organisées depuis septembre 2013) et les acteurs qui ont accepté de venir y partager leur expérience et leurs projets : Jane Mc Connell, Antoine Perdaens, Guillaume Foltran, Xavier Lenoir, Frédéric Creplet, Annie Flaugnatti, Gilles Ruffieux, Yoan Topenot, Maximilien Chayrigués et j’en oublie certainement :-(

Il y a aussi tous ceux avec qui nous avons commencé des discussions triches, intenses et fréquentes autour des questions de maturité numérique, de changement, de management, de ressources humaines et je voudrais ici les en remercier tous et plus particulièrement Jon Husband pour sa bienveillance, sa confiance et sa pertinence, Harold Jarche, Franck Lapinta et Vincent Berthelot (Les auteurs de marketing RH, l’ouvrage de référence en la matière), Raphaël Briner sans oublier Céline Schillinger, Niels Pflaeging …..

En ce début de nouvelle année pour claudesuper.com, j’espère continuer et amplifier nos échanges et nos collaborations : à ce sujet, merci aux plus de 8’000 personnes qui suivent ce blog, parfois cachés derrière un avatar ou en toute discrétion, font de la veille, aiment, n’aiment pas, évaluent, font suivre, commentent et partagent, oui merci à eux et encore plus à tous ceux qui ont franchi le pas et ont souhaité que l’on continue à en discuter de vive voix au service des projets et des initiatives qu’ils animent ou supportent !

Et pour ne pas rompre avec les traditions, les best off :

Top 10 des 12 derniers mois  Top 10 des 4 années
La collaboration, premier pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Entreprise 2.0, Start-Up et PME : Le Livre Blanc est (enfin) disponible !
Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !
Les entreprises surévaluent-elles leur maturité numérique ?
Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !
La communication, quatrième pilier de l’entreprise de demain
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
La génération Y est-elle dépassée par la révolution numérique ?
Le partage, second pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Le réseau social d’entreprise au coeur des espaces d’innovation
Réseaux sociaux d’entreprise : 10 conseils pour réussir les projets
Réseaux sociaux d’entreprise : la concurrence Google +
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
Réseaux sociaux d’entreprise : pourquoi ça marche ?
Enjeux des réseaux sociaux
Collaboration et relations sociales en entreprise : les clefs du succès !
Débat 2.0 : Comment convaincre vos collègues, vos employés, de la valeur de leurs contributions ?
Réseaux sociaux : L’email est-il en sursis ?

A bientôt et encore merci ! et au boulot ;-)

Découvrir

Devoir de réponse : le numérique change tout !


Ce billet est une tentative de commentaire à Le numérique change tout : vrai ou faux ? mis en ligne lundi sur le site-blog du journal Les Echos.

cv3d8d9bMa première remarque tient aux citations que contient ce billet, citations empruntées à d’honorables tenant de l’économie traditionnelle, formés aux grandes écoles françaises et représentant des grandes entreprises tricolores !
Pas de créateur de jeunes pousses ou bien d’entrepreneurs "perturbateurs", bref dans le monde 2.0 des auteurs, rien ne change …. si, pardon ils bloguent maintenant !!!!!

Reprenons les 5 points de l’inventaire à la Prévert qu’ils nous ont proposé :

    1. La hiérarchie va disparaître : vrai et faux
      Et on reparle des silos organisationnels, des hiérarchies, de l’holocratie et de la nécessité de prise de décision tout en citant en contre exemple Google pour son organisation "très américaine" (???) pour conclure que cela peut fonctionner pour les petites entreprises !
      On aurait aimé voir chez les auteurs un peu plus de curiosité et d’effort d’imagination pour esquisser une organisation plus agile, plus pragmatique qui verra les hiérarchies disparaître quand elles n’apportent rien, disparition qui se fera au bénéfice des wirearchies, voire d’autres types d’organisation que le numérique permet par la disponibilité des outils, une meilleure transparence (gouvernance) et une mobilité accrue
    2. Les collaborations vont se généraliser : faux
      Sur ce point, on se révèle perspicaces  !
      Tout y passe ou presque : les enjeux de pouvoir, la fracture numérique et/ou générationnelle ; on a de la chance, ile ne nous ont pas fait "le coup de la génération y", ouf !
      Depuis au moins 15 ans les initiatives collaboratives fonctionnent bien, notamment pour les projets et la gestion des connaissances, dans beaucoup d’entreprises. Ainsi, les participants de ces communautés ne croient plus depuis longtemps au mythe de la performance personnelle, de même que les pratiques d’évaluation individuelle qui, elles aussi, intègrent la collaboration comme indice ou critère d’évaluation. La collaboration n’a pas besoin de se généraliser, elle doit être supportée là oû elle fait sens et elle apporte de la valeur aux employés, donc in fine à l’entreprise. La collaboration n’est pas un "credo", c’est une opportunité !
    3. Le changement va s’imposer : faux
      Ah bon ! Pourtant le changement s’impose déjà, n’en déplaise à nos chers auteurs et la meilleure preuve est qu’ils s’essaient à des supports médias (blog) qu’ils dédaignaient probablement encore il y a peu.
      Si comme ils prétendent, la peur du changement fige les grandes structures (françaises?), il est temps pour beaucoup de faire leurs cartons pour aller voir du côté des entreprises "digital natives" qui ont largement plus à leur offrir.
      Certaines grandes structures et/ou secteurs d’activité ne changeront pas et disparaîtrons dans les prochaines décennies. Le numérique oblige à se renouveler pour trouver de nouveaux relais de croissance et ce plus rapidement, toutes bonnes raisons de penser que le changement est en train de se faire "à l’insu du plein gré" des auteurs du billet des Echos
    4. Les managers vont se raréfier : faux
      Cette affirmation est un peu bizarre et à part vouloir rassurer les lecteurs issus du middle management, on ne voit pas d’où, ni de qui  elle émane. Ce qui change avec le numérique, ce n’est pas le nombre de managers (on s’en moque), mais le type de management et la manière dont les hommes et femmes vont occuper ce rôle dans ses dimensions de "guide", de "coach" et de "réalisateur".
      L’évaluation entre pairs ou à 360° fonctionne déjà officiellement, à la machine à café, dans les couloirs ou les groupes sur les réseaux sociaux et il ne manque à l’entreprise que la volonté, le courage et la transparence pour en faire un vrai outil de valorisation de l’humain dans son rôle pour l’organisation.
    5. La DSI va perdre le pouvoir : vrai
      Les directions informatiques sont en train de perdre, il est vrai, du pouvoir au détriment des directions marketing et ventes.
      La redistribution des cartes au sein de la C suite n’est que le reflet du changement de l’entreprise (je croyais qu’elle ne changeait pas….) qui se réorganise autour de ses objectifs : une meilleure performance économique et sociale.
      L’infrastructure et les outils informatiques doivent servir (et non guider) la réalisation de ces buts et les directions informatiques, en dehors d’un enjeu de pouvoir, ont l’opportunité de valoriser leur proposition de valeur (qualité, pertinence et disponibilité des services) auprès des métiers.
      Le numérique perturbe les équipes informatiques et les met au défi de faire plus vite, au moins aussi bien, pas plus cher et toujours disponible. Le succès dans ces missions révélera une autre forme de pouvoir.

En fin de compte, le billet proposé sur le site des Echos n’apporte aucun élément de réponse, ni même de réflexion (je n’ose pas employer le mot "perspectives")
Il est dommage que pour des raisons d’audience (j’imagine), certains supports publient ce type d’articles sans chercher à "rendre son lectorat plus intelligent" !
Il y a beaucoup d’intelligence, de finesse de vue et de qualité d’écriture par des contributeurs avertis – français et étrangers – autour de ces questions qui "agitent" le monde de l’entreprise et il est dommage de s’en priver!
Pour ce que j’en dit !

Les CEO et la C-suite au pied du mur pour construire l’entreprise de demain !


IBM a publié fin 2013 les résultats d’une enquête riche d’enseignements : "The Global C-suite Study"

Conduite dans 70 pays auprès de 4’183 personnes membres de la C-suite
[Chief Executive Officers (CEOs), Chief Financial Officers (CFOs), Chief Human Resource Officers (CHROs), Chief Information Officers (CIOs), Chief Marketing Officers (CMOs) and Chief Supply Chain Officers (CSCOs)]
et représentant plus de 20 secteurs économiques, cette étude met en exergue 3 tendances lourdes :

  • Embrace disruption :"Entrez dans un monde de perturbation"
  • Build shared value : "Créez une valeur partagée"
  • Dare to be open : "Osez l’ouverture"

La fin du confort qui a prévalu dans beaucoup d’esprits – donc de stratégies – ces dernières décennies oblige les responsables d’entreprises à reconsidérer leur modèle d’affaire et notamment à promouvoir l’innovation non seulement en tant que pratique mis surtout état d’esprit tant la concurrence est rapide, mouvante et globale.

Ainsi près de la moitié des répondants pensent que leur concurrence peut venir d’acteurs extérieurs à leur secteur d’activité !

embrace disruption - C-suite survey

Le comportement des consommateurs évoluent et bien évidemment les entreprises doivent l’anticiper, notamment en terme de proposition de valeur.

Mais, près de 30% des sondés estiment que la C-suite à laquelle ils appartiennent ne comprend pas ce qui se passe côté client ou dans les marchés qu’ils visent !

build shared value - C suite

Comment créer une proposition de valeur partagée ?

En associant les consommateurs et potentiellement tout l’écosystème à certains processus de l’entreprise ! Et ces pratiques sont déjà, semble-t-il, en place !

build shared value engaging customers

 

Et enfin, osez une collaboration active au sein d’un écosystème dynamique !

Dare to be open - C suite

Et puisqu’on en parle, je vous propose de suivre l’interview de Laurent Guez, Directeur délégué des Echos, à l’occasion d’un débat qui s’est tenu à Paris en Mai 2014.

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Social Business, pourquoi rester simple quand on peut faire compliqué ?


Au delà de la provocation, la question reste très pertinente (à mon avis).

shadock5On constate aujourd’hui une surévaluation globale de la maturité numérique et on a bien compris qu’elle n’est pas une question de génération mais bien plus d’état d’esprit !

Une stratégie "social business" c’est avant tout au sein de l’organisation le moyen de trouver les meilleures solutions pour favoriser la performance économique et sociale.
Et de ce point de vue, il n’est pas acquis que la complexité, pour ne pas dire la complication, soit très pertinente.

Tout à chacun, nous sommes très créatifs pour imaginer et mettre en oeuvre des "solutions de contournement" au quotidien et ceci sans péjorer ni les résultats, ni la réalisation des objectifs, mais parfois aux dépens de procédures ou contrôles lourds et ressentis comme inutiles.

Sans tomber dans le "simplisme", il nous faut bien reconnaître que très souvent plus de souplesse, des outils mieux adaptés et un message clair à propos de la valeur (pour soi et l’entreprise) de certaine procédures et pratiques suffiraient – dans un premier temps – à améliorer la productivité et la satisfaction de la plupart des employés.

Mais que nenni …….. la faute à qui ?

A tous seigneurs, tous honneurs : la C-suite

Les dirigeants (C level) des entreprises partagent pour beaucoup un manque avéré de culture numérique et  du coup ont beaucoup de mal à mettre en perspective l’entreprise et sa proposition de valeur (produits et/ou services) dans une vision dynamique.

Il en résulte trop souvent une "surenchère" au niveau des objectifs assignés aux projets de transformation de l’organisation dont ils sont responsables !

Cette surenchère est accrue par l’impatience (culture du court terme) qui "paralyse" les chefs de projets et les métiers avec pour maigres résultats des intranets "relookés", des espaces collaboratifs "traditionnels" et efficaces, des communautés "timides" et une mise en oeuvre de la mobilité souvent limitée à l’utilisation des tablettes et des smartphones pour recevoir, lire et envoyer ses emails (à l’image de ce que font la plupart des managers en réunion !).

Aux espoirs irréalistes s’ajoutent parfois les comportements immatures et "bébés gâtés" !

Et de ce côté, les métiers et les utilisateurs en général ne font très souvent rien pour simplifier les projets et leur mise en oeuvre.
En dehors de la fracture numérique et des écarts de motivation au sein des équipes, il n’est pas rare de constater une surenchère des employés qui pour certains jugent l’intérêt et la valeur des solutions fonctionnelles proposées à l’aune de ce à quoi ils ont accès à partir de leur smartphone perso.

Il y a les autres, ceux qui voient dans le numérique une source d’inquiétude majeure et à qui le "stress technologique" a déjà fait perdre leur objectivité et leur confiance en eux.
Et, plus globalement, il y a les métiers qui, à l’instar de la C-suite, sont en quête de la "formule magique" qui permettra de faire mieux, plus vite, plus rentable, moins cher et que sais-je encore !

Il en résulte une complication (volontaire ou pas, c’est selon) des projets, complication qui nuit à leur mise en oeuvre technique, mais également au développement de la proposition de valeur qu’ils véhiculent, faute de pouvoir y associer l’accompagnement et la pédagogie nécessaires.

De surcroît, une production informatique, pour qu’elle soit efficace en terme de services, doit apporter des garanties de qualité, de sécurité, de disponibilité (réseau, hardware) et d’évolutivité ; toutes qualités par ailleurs très peu importantes quand il s’agit d’une application utilisée à titre privé !

Mais, il y a aussi les éditeurs …et les intégrateurs qui ont vu dans le "social business" un relais de croissance et/ou une occasion d’innover.

De ce côté, les dernières années ont été l’occasion d’une surenchère dans la mise en oeuvre de fonctionnalités avec un rythme de "nouvelles versions" tous les 6 ou 8 mois !!
Pour une production informatique, c’est probablement un rythme trop élevé et on ne sait pas bien d’où vient "la pression" !
Et tout cela pour en arriver à une offre "iso fonctionnelle" et standardisée en terme d’interfaces (toutes plus ou moins Facebook like !).

L’accent est probablement du côté des éditeurs plus à mettre sur une réelle offre mobile que sur une déclinaison à l’infini des, parfois éphémères, applications qui font "le buzz" sur l’Appstore ou l’AndroidMarket !

En fin de compte, la plupart des projets qui fonctionnent bien au regard des objectifs qui leur ont été assignés sont ceux dans lesquels les fonctionnalités disponibles sont celles qui sont utiles aux utilisateurs et dont la mise en oeuvre est pertinente en terme d’ergonomie et de résultats.

On en revient toujours au SENS, à la proposition de valeur, et c’est bien pourquoi ces stratégies et ces initiatives ont plus besoin de support, de cas d’utilisation, d’utilisateurs clefs, d’ateliers, d’objectifs, de mesure, d’accompagnement, de pédagogie et de gouvernance que de benchmarks techniques et fonctionnels !

Selon vous ?

[e20] Partage et retours d’expérience pour mieux percevoir la valeur


Il est ainsi de nos intuitions et de nos constats empiriques : ils ont parfois besoin de données objectives et d’une analyse pour avoir un peu plus de considération et de "poids".

Depuis plusieurs mois et au gré des discussions et des projets avec les organisations, il apparaît acquis que les initiatives "social business" des entreprises ne se limitent surtout pas au déploiement d’une plateforme et que, contrairement aux projets techniques et fonctionnels conduits par les équipes IT et métiers ces dernières années, il y a des ingrédients et des pratiques nouvelles à utiliser pour que cela fonctionne au regard des objectifs fixés.

Avec l’analyse publiée par Jane McConnell – reproduite ci-dessous et disponible en téléchargement sur netjmc.com – il est patent que nous n’avions pas tort quand nous écrivions que la viralité est clef, mais également qu’une des règles d’or est de regarder ce qui se fait autour de soi et que le partage des retours d’expérience est utile pour trouver le meilleur chemin et les bonnes pratiques notamment au regard de sa culture numérique.

je vous recommande vivement la lecture de cette note de Jane et vous invite cordialement à venir en discuter avec elle et Guillaume Foltran (Bouygues Telecom) de vive voix le vendredi 4 avril à Genève !

En attendant, j’ai plaisir également à partager ces deux graphiques au sujet du niveau de maturité par secteur économique,

Maturité social business

et des caractéristiques culturelles de "early adopters" vs "the majority".

early_adopters culture

On en parle ensemble à Genève, le 4 avril  ?

[E20]Working Out Loud : une méthode pour un objectif !


"Working out loud", [travailler à voix haute] une expression que vous avez peut-être entendue ou repérée dans le discours des "gourous" du social business, made in America!

Derrière ce buzzword, qui pourrait passer aux yeux de certains comme un énième tentative pour mieux vendre de la mise en oeuvre de collaboratif sous forme de solutions et/ou de services, se cache une méthode, des pratiques, au service d’un objectif !

Si on regarde un peu plus près la "littérature" consacrée à cette méthode et notamment les propositions faites par John Stepper qui enrichit la définition initiale proposée par Bryce William, à savoir :

Working Out Loud = Observable Work + Narrating Your Work

qui décrit une approche pragmatique, concrète, au service d’objectifs précis.

L’approche ou la méthode a été ainsi présentée par John Stepper :

“Working Out Loud starts with making your work visible in such a way that it might help others. When you do that – when you work in a more open, connected way – you can build a purposeful network that makes you more effective and provides access to more opportunities.”

  1. Donner de la visibilité à ce que vous faîtes (projets, tâches, rôles), c’est le point de départ, l’essence de la méthode !
  2. Chercher à améliorer votre travail en partageant avec vos collègues, votre écosystème-
  3. Gagner en légitimité par le partage.
    La générosité est "la monnaie" des réseaux qui fonctionnent bien (pour paraphraser Keith Farrazzi).
  4. Développer en taille, en richesse et en valeur votre réseau, votre écosystème.
  5. Servir un objectif précis : il y a beaucoup de cercles et de communautés pour la sérenpidité, le plaisir, le hasard, mais ce n’est pas le cas ici ! la méthode est rigoureuse et demande des objectifs.
    La résolution des problèmes complexes est évidemment une excellente illustration des bénéfices de "working out loud", il en est de même pour l’innovation (incrémentale mais également de rupture) qui se nourrit ou trouve un terreau plus favorable dans un cadre moins "formel" !

Tout le mode y gagne : l’organisation, les équipes et bien évidemment les employés.

Si certains cherchent encore des objectifs quant aux outils collaboratifs et autres communautés qu’ils souhaitent mettre en place, la pratique de "working out loud" constitue un des meilleurs cas d’usage car elle est exigeante et privilégie le résultat et non le chemin (surtout pas les outils) !

workoutloud

Mais, cette pratique est encore au stade confidentiel des billets sur les blogs et autres déclarations d’intention.

Récemment Bryce Williams a lancé une initiative pour constituer une bibliothèque de cas d’usage, vous y serez les bienvenus !

A suivre ….

Pour aller plus loin et en plus des blogs et articles liés ci-dessus, vous pouvez jeter un oeil au blog de Harold Jarche et son dernier billet "A roadmap for transition".

Relations humaines, engagement : des pratiques contre productives !


Il y a quelques jours je publiais un billet "sobrement intitulé" [E20]Le côté obscur de l’Engagement, redouter tu dois !
Dans le flot des réactions et des commentaires – ici et là et principalement sur Twitter et LinkedIn – il y a eu ce message de Thierry de Baillon.
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Thierry fait un énorme travail avec le projet "the future of collaboration" et j’apprécie particulièrement son goût et sa disponibilité pour les échanges et la pertinence de ses analyses.
Bref, de cette "discussion" est née l’idée de publier un billet – chacun de son côté – sur le même sujet, à savoir les causes d’un faible engagement ou de pas d’engagement du tout.
En dehors de toute la littérature disponible sur le sujet de la gestion des realations (ressources) humaines en général et dans le monde du travail en particulier, et sans aucune prétention si ce n’est de contribuer au débat en faisant part de mes observations et des réflexions qu’elles m’inspirent, je me suis mis à la tâche !

Mise en scène minimale pour une absence de vision

Une de premières causes du non engagement tient, selon moi, au simple fait que de nombreux employés ont une vision "pauvre" de leur job et qu’au delà de la rémunération, ils ne semblent pas en attendre beaucoup, notamment d’un point de vue personnel.

Il est probable que l’absence ou la faiblesse de la motivation est imputable à la personne, mais trop souvent l’entreprise contribue largement à renforcer cet état.
Les propositions d’accueil (onboarding) sont trop souvent minimales au niveau des contenus et le manque d’attention, tant dans la forme que le fond, sont à déplorer.
Ce que j’analyse comme un manque d’envie de la part des employés est à mettre en parallèle avec un marketing employeur le plus souvent inexistant (à part certains grands comptes) et la non mise en scène, ou en valeur, des fonctions et des postes.
Il est souvent navrant de constater que dans une approche bien "tayloriste" les descriptions de postes ouverts s’attachent d’abord à une liste de capacités techniques (compétences) et de connaissances (maîtrise) d’outils (solutions) et plus rarement ensuite à la valorisation de l’entreprise et enfin (pas toujours) du contexte et des perspectives du poste proposé : on recherche des exécutants, que des exécutants !
Il est somme toute probable, voire équitable, qu’à ne miser QUE sur des compétences (au moins dans ses annonces), l’entreprise ne recevra pas PLUS !
C’est toute la représentation de l’entreprise dans sa vision, ses objectifs, ses valeurs, sa culture qu’il faut savoir mettre en scène pour augmenter son attractivité, mais également faire que sa représentation sociale (en tant qu’organisme vivant) soit bien comprise des futurs employés et qu’ainsi ils puissent se projeter différemment qu’une "simple réponse" avec un savoir-faire pour un besoin – une tâche – avec des exigences de productivité.
Le taylorisme a bouté "la notion de personne" hors de l’entreprise et c’est toute la sphère économique qui ne parle plus que de ressources, de consommateurs, de segments, tout autant de termes qui sont représentés facilement par des nombres, des données chiffrées, des pourcentages et des tendances sur des feuilles de calcul MS Excel, au détriment de la singularité de la personne et de sa richesse.
L’entreprise a été construite comme un organisme, un corps social, qui en est arrivé à nier (ou oublier) l’une de ses composantes majeures : l’homme !

Discipline et individualisme : le grand écart
Favoriser l’engagement est difficile et les différences entre les générations ne facilitent pas l’évolution.
Les générations précédentes ont été "marquées" par l’après-guerre, les 30 glorieuses, les pratiques managériales "nouvelles", tout un contexte et une éducation qui ont favorisé une certaine discipline, peut être un sens du collectif et surtout une reconnaissance de légimité aux élites (sociales, politiques et économiques) et une loyauté certaine vis à vis de l’entreprise.
Vous ajoutez à ces dispositions un management largement inspiré du commandement militaire et une sacralisation du résultat au détriment de la méthode et le tour est joué.
Puis, il y a eu les crises, les désenchantements, les désillusions et, les années passant, une défiance de plus en plus perceptible.
Et surfant sur cette vague, il y a les élites du management qui ont fait de la globalisation leur terrain de jeu, un "club privé" où on se congratulent entre pairs, alumnis et on se refile les sièges des conseils d’administration.
Au milieu, la myriade de petites, moyennes, voire grosses entreprises, qui ne cessent de se battre pour garder pied et trouver des relais de croissance ou des solutions en terme de marchés, de coûts, de produits ou de services, mais plus rarement de relations humaines.
Elles font avec leurs moyens et leurs habitudes et répètent – pour mieux se rassurer – les vieilles recettes parce qu’elles ont fait leurs preuves !
Pourtant, l’environnement et le public ont changé et la mise en avant de la discipline et de la supérmatie du chef vient se heurter à des générations plus individualistes, moins candides (mieux formées), riches d’expèriences différentes et avides d’épanouissement personnel (un gros mot pour certains).
Tout ceci ne permet pas à l’engagement – qui est un atout en période de crise – de se développer dans le quotidien de l’entreprise.
En effet, bon nombre de cadres – inquiets, voire déstabilisés – adoptent des comportements clairement contre productifs : maladresses, pression permanente ou encore mépris. Ces manières n’ont jamais été acceptables (bien que tolérées) et elles ne le sont pas plus aujourd’hui pour des générations coincées en permanence entre le marteau (la pression des résultats) et l’enclume (le licenciement) et pour lesquelles la légitimité est souvent plus importante que la "légalité".

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Perte de repères et isolement
L’évolution de nos comportements agit comme une force réellement pertubatrice dans le "train train" quotidien des entreprises.
Il n’y a pas si longtemps, tout (ou presque) était clair : on suivait son cahier des charges, on était évalué par son (ses) supérieur(s), on se gardait d’exprimer un avis ou de faire une suggestion sauf à être sollicité, on recevait ses émoluments et on partait tranquillement en week-ends ou en congés.
A part les élites et les amibitieux (ou carriéristes) la majorité des employés et des cadres évoluaient dans un quotidien plus ou moins proche de la caricature que je viens de desssiner dans les lignes ci-dessus.
Aujourd’hui et demain plus encore, il sera de plus en plus difficile de conserver cet équilibre (ou du moins ce cadre auquel beaucoup se sont habitués).
Comment faire pour que des employés formés et préparés pour ce contexte puissent s’adapter sans trop de difficultés et de ruptures ?
La perte de repères conduit trop souvent à un certain isolement de la part des employés et ce ne sont pas les remarques plus ou moins fines et utiles d’un management lui même stressé et inquiet qui contribuent à créer une atmosphère propice à l’engagement.
L’inquiétude croissante des générations en place s’ajoute à sa relative incompréhension des aspirations, des objectifs et des comportements des générations plus jeunes.
Il est parfois difficile de construire ensemble une vision de l’avenir des relations de travail du fait de la défiance qui s’installe, voire du mépris inter générationnel et inter management.
Les pratiques managériales ont tué à petit feu le leadership de beaucoup de "managers intermédiaires" qui se sont résignés ou qui ont su prendre les opportunités pour "prendre le pouvoir".
Et il est bien connu que pour beaucoup d’entre eux "diviser pour mieux régner" reste la clef d’un management efficace !
Quoi de mieux que l’isolement et les rivalités pour s’assurer une bienveillante neutralité !
Mais la neutralité est également un refus de s’engager et de ce point de vue, ce type de management qui profite à quelques uns, nuit en fait à l’organisation toute entière !

Pouvoir et performance
Contrairement au sport, milieu dans lequel on parle plus volontiers de "coaching" au service de l’engagement, seul moyen d’approcher l’excellence – à conditions égales – et de figurer dans les meilleurs, l’entreprise a toujours agit de contraintes, allant parfois jusqu’au "mobbing".
Le pouvoir, tel qu’il s’exerce dans l’entreprise, est souvent brutal dans la forme.
Il trouve sa justification dans le service qu’il apporte aux résultats – donc de la pérennité – de l’organisation, alors que la réalité quotidienne montre qu’il s’agit surtout de questions de rivalités et d’ambitions personnelles que l’entreprise – et ses dirigeants  – manipule à ses propres fins.

La performance collective est le fait de la confiance et d’une certaine "connivence" à l’intérieur du groupe mais également d’un accord explicite sur les objectifs à atteindre et c’est le sens de l’engagement que tout à chacun peut souhaiter dans l’entreprise.
Pourtant, rares sont les initiatives managériales qui – au delà des discours et des annonces – valorisent le collectif, probablement du simple fait qu’il représente un risque, celui de briser l’isolement et de donner plus de force et de pouvoir à des groupes.

La performance est nécessaire et toujours vécue comme "contrainte", l’engagement permet de la valoriser comme "souhaitée", "désirée", mais on en est encore loin, très loin parfois, trop loin pour certains !

Et selon vous ?