Production, distribution, la Révolution ? 


Le gros (grand) mot est jeté sur la table et puis zut, en voilà un deuxième : CROWD !

J’ai eu l’occasion cette semaine de suivre une présentation de Ganaël Bascoul de Soon Soon Soon qui était particulièrement intéressante :

Dans la foulée je rencontrais Nicolas Bard – ICI Montreuil – co fondateur du plus grand FabLab existant actuellement en France !

Découvrez l’histoire et la vision de cette initiative :

Il y a quelques semaines, je publiais un billet à propos de l’économie de la demande dans lequel j’écrivais notamment :

Demain, c’est peut-être également l’industrie qui va devoir « négocier » avec des opérateurs d’un nouveau type !

Comme souvent, ce sont les innovations technologiques qui permettent à de nouveaux modèles de se développer avec succès et s’il en est une qui va probablement provoquer de nombreux bouleversement c’est l’impression 3D !

Et voilà que j’entends, conjugués au présent et avec conviction, les mots:  innovation, création et production dans un esprit de proximité et de valorisation des liens et des communautés !

CROWDINNOVATIONCe billet est le premier d’une série que j’espère riche et pertinente autour des nouveaux modèles d’innovation et de production (fablabs notamment) qui pourraient révolutionner les pratiques industrielles, artisanales et commerciales de ces prochaines années.

Mon objectif est au travers des rencontres, des interviews et des publications qui vont suivre d’illustrer, d’un point de vue pratique les perspectives économiques, sociales, voire urbaine qu’ouvrent ces nouveaux modèles de réflexion et de création partagée.

Loin des discours et des présentations des « experts », il y a, sur le terrain, des hommes et des femmes, des responsables et des employés, des commerçants et des clients, qui mettent en commun des contenus, des informations pour mieux faire et apporter des réponses plus pertinentes à tout point de vue (pour ceux qui s’intéressent à des démarches écologiques au quotidien, allez jeter un oeil au projet LIGER mis en oeuvre par la municipalité de Locminé).

Issue de la scène « ouverte », cette proposition (au sens le plus large) s’appuie sur le crowd …. sourcing, making, funding, l’utilisation des market places … bref de la collaboration en pratique et valorisée par des résultats tangibles pour tous !

A très vite pour la suite ….

Et si vous avez une expérience que vous souhaitez partager, laissez moi des infos ci-après :

[Enquête]Intranet et stratégie numérique : agitation et zéro vision !


Après l’excellent travail présenté par The Community Roundtable semaine dernière, c’est au tout d’Arctus de publier les résultats de son enquête annuelle sur le thème Intranet et stratégie numérique.

Disponible gracieusement en téléchargement, ce dont nous les remercions,  ce travail s’attache à comprendre les évolutions – côté entreprise – autour de quatre thèmes :

  • Information et communication
  • Collaboration
  • Réseau social d’entreprise et fonctions sociales
  • Stratégie numérique

Côté communication, l’intranet c’est d’abord et toujours de la News, principalement proposée par la Com et les RH au travers de plateformes telles SharePoint ou Jalios.

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Plateforme_intranet-2015

Notons aussi le poids de la vidé toujours plus présente ainsi que les progrès en terme de gouvernance au sujet de la contribution tandis que pour le reste la situation reste inchangée.

On est encore loin de la digital workplace dont beaucoup parlent mais que – visiblement – peu s’attachent à mettre en oeuvre !

La collaboration – autre thème très tendance – reste principalement axée autour de l’existence de l’annuaire (profils riches) et des atouts des outils de recherche dans une évolution très sage et un déploiement principalement fait à partir de SharePoint.

 

Collaboration_obs_2015

Pour ma part, je retiendrai l’émergence de deux nouveaux types de « communautés » ou d’espaces collaboratifs : les espaces métiers et les communautés d’équipes !

Par contre, il est consternant de lire que la plupart des espaces collaboratifs sondes espaces fermés (66%) pour des raisons de confidentialité !
La confidentialité devient l’alibi pour reproduire les silos organisationnels !!!
Preuve, s’il en est du manque de maturité et de vision de la plupart des managers en charge de ce type d’initiatives dans les entreprises !

Les RSE continuent leur « bonhomme de chemin » et les fonctions sociales mises à disposition sont dans la plupart des cas le minimum requis, à savoir :  évaluation, suivi, recommendation voire parfois commentaire !

La seule « bonne nouvelle » sur le sujet est la présence de plus en plus importante des « community managers ».
Pour le reste, il semblerait que le réseau social ne soit considéré comme beaucoup que comme un « add-on » de l’intranet, sans objectif précis et on comprend ainsi mieux que les employés aient du mal à comprendre – pour eux – la valeur de ce « machin » !

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Enfin, côté stratégie numérique, le constat est très inquiétant !

Face à une quasi absence de vision stratégique de l’entreprise dans le numérique et à une pression (venant de la c suite notamment), les projets sont lancés n’importe comment, en pleine fébrilité !

A croire que leurs initiateurs ne comprennent les opportunités et les contraintes de ce type d’outils !

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On ne s’embête plus, ou moins en tout cas, de faire un travail de réflexion !
Les projets semblent guidés par un besoin compulsif de montrer que l’on fait quelque chose : c’est magique ! ou presque
Difficile de s’étonner de ce que l’on voit couramment dans les entreprises : déficit d’adoption des espaces collaboratifs, défiance vis à vis des solutions « sociales » et désengagement de bon nombre d’employés !

Tous les chiffres et graphiques à découvrir dans l’étude de l’Observatoire de l’intranet et de la stratégie numérique.

Facteurh : La mise en valeur du facteur humain


Une fois n’est pas coutume, bien que je ne rechigne pas à faire la promotion des blogs, des sites et des publications de beaucoup !

Un nouveau magazine en ligne à propos de RH proposé par une équipe québécoise, mais qui s’adresse à toute la francophonie, en voilà une belle idée !

A vous de juger, le numéro de mai vient d’être mis en ligne avec des billets proposés par des signatures reconnues pour leur pertinence !

Et, c’est gratuit !!!

Alors, bon vent à Facteurh

Magazine Facteur RH

[Transformation digitale] « il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé »


C’est la première fois que je vois une entreprise de langue française publier un « manifesto » !

Capture d’écran 2015-04-20 à 15.17.00Je trouve ce type d’initiative plutôt courageuse car elle inscrit d’emblée le publicateur dans le siècle, ce qui est rarement le cas des entreprises commerciales qui le plus souvent évitent d’exister de ce point de vue, c’est à dire en partageant publiquement son « credo » .

Et je la trouve intéressante car elle montre bien à quel point le monde numérique et perturbant tant pour les individus que pour les entreprises et qu’elle remet sur le devant de la scène les polymathes.

BERTRAND_DUPERRINIl y a dans ce manifeste les prémices d’une transformation digitale réussie et si chacun doit trouver son chemin, il n’empêche que la réalité est commune à beaucoup d’acteurs économiques.Pour mieux comprendre où nous en sommes, j’ai proposé trois questions à Bertrand Duperrin co-auteur de cette déclaration et surtout nouveau Digital Transformation Practice Leader chez Emakina :

Pourquoi un digital transformation manifesto maintenant ?
C’est une affaire de timing par rapport à des convictions que nous voulions partager depuis longtemps.
On parle, à mon avis, de transformation digitale depuis plus de 10 ans sans en dire le nom. Les entreprises ont d’abord « appris » le digital qui se résumait à l’époque au web.
Qu’est ce que sait, que faire avec, faut il y aller… Ensuite est venue l’époque de l’adoption : on ne l’utilise plus seulement pour s’afficher mais pour faire des choses, créer et entretenir des relations, faire du business.
On en est à l’époque de la transformation : on se rend compte que pour en faire quelque chose il ne faut pas « tordre » le digital pour le faire rentrer dans les modèles existants mais réinventer l’entreprise à l’aune de ce qu’il permet.
Dans le même temps on a affaire à une disruption digitale au niveau des marchés.
Par le passé les entreprises pouvaient prendre leur temps tant que les concurrents n’allaient pas plus vite. Aujourd’hui de nouveaux acteurs font mieux que challenger les leaders existants, ils font bouger des marchés, rendent des métiers obsolètes, réinventent les chaines de valeur.
Tout ça avec des modèles fondés sur des plateformes digitales permettant l’intégration de services et des expériences nouvelles à grande échelle pour un cout marginal très faible.
Après avoir été dubitatives les entreprises ont compris qu’il fallait bouger car il n’était plus question de performance sur leur marché mais de survie de leur métier.
Enfin on assiste enfin à la prise de conscience qu’on ne peut pas penser l’orientation client et l’efficacité interne comme deux choses différentes, comme ceux faces différentes et étanches de l’entreprise. Cette « collision » entre les dimensions marketing/communication et RH/management/organisation change la donne.
J’aime utiliser la métaphore de l’avion pour décrire cela : le client est la « portance » de l’entreprise, il donne du sens et permet de s’élever, mais l’interne c’est la poussée, le moteur. Si on a l’un sans l’autre ou si la vitesse n’est pas cohérente avec l’altitude on décroche.
On parle beaucoup de business models fondés sur l’expérience client mais il n’y aura pas d’expérience client sans expérience employé.
Voilà, on est à un moment très spécial ou ces trois tendances se rencontrent, à un point de bascule du contexte et de la compréhension des enjeux.
C’était le moment de faire le point et d’affirmer des convictions.
C’est la seconde raison.
Le digital c’est une notion qui bouge et change vite. Si tu le définis et grave ça dans le marbre tu risques d’arriver au bon endroit mais après la bataille.
Plutôt d’un point de destination nous considérons qu’il faut avoir un cap et être capables de naviguer. Le cap c’est des convictions.
La mode et la technologie peuvent changer, les conviction restent et sont des principes directeurs. Nous avons des conviction profondes sur les sujets que je viens d’évoquer mais le marché n’était pas encore – à mon avis – prêt à tout entendre. Maintenant nous y sommes, il était temps de les partager.
Qu’est ce qu’une agence de transformation digitale? comment présenter son « core business »?
De notre point de vue il y a deux dimensions.
La première c’est l’accompagnement des clients « from strategy to delivery ».
Penser la « big picture », aider le client à trouver sa vérité et son chemin dans un contexte incertain et mouvant c’est bien mais ça ne fait avancer personne. Il faut pouvoir délivrer derrière, que ce soit au niveau du changement ou de la production de ses outils et plateformes digitales.
Etre capables de réaliser ce qu’on préconise.
Ensuite il y a la dimension « full service ».
Il n’y a pas un point d’entrée unique dans la transformation digitale. Certains clients rentrent par le marketing, d’autres la communication, d’autres le besoin de réinventer leur business model dans une industrie en disruption.
Ensuite de fil en aiguille, tu arrives sur les autres problématiques : comment m’organiser et travailler autrement pour délivrer, quelles compétences et talents, comment construire un écosystème de partenaires nouveaux…
Il faut être capables d’adresser sa problématique première, bien sur, mais remonter ensuite à un niveau plus stratégique et décliner sur les autres pans de l’organisation.
Tu as donc plusieurs « core business » et l’approche transformation digitale c’est justement la mise en cohérence de l’ensemble autour d’une « plateforme digitale » commune.
Par plateforme je veux dire « éléments constitutifs d’un projet d’entreprise », lignes directrices, convictions, mission. La technologie ne vient qu’ensuite.
Communication, clients, employés, quels sont les point forts d’un nouveau modèle d’affaires ?
Quand on parle de casser la frontière entre le collaborateur et le client cela signifie plusieurs choses.
La première mais j’en ai déjà parlé c’est de penser ces deux aspects de la transformation digitale ensemble, de manière cohérente.
Si une entreprise part bille en tête sur la relation client et essaie, ensuite, d’aligner les collaborateurs cela manque de « poussée » , de cohérence et ça reste fragile.
Si les deux dimensions ne sont pas symétriques et cohérentes comment veux tu que le collaborateur « pense » la relation client en fonction d’une expérience qui lui est inconnue.
Comment veux-tu qu’une entreprise qui simplifie le parcours client à l’extrême s’en sorte si elle ne simplifie pas le parcours employé qui permet  de satisfaire le client.
Les promesses business models du digital coté client seront de moins en moins facile à penser, designer et délivrer par des entreprises qui n’auront pas fait leur révolution collaborative et agile.
La symétrie organisationnelle entre l’entreprise et un marché connecté, en réseau où les clients eux-mêmes sont capables d’innover et collaborer, est indispensable.
Cela veut également dire que chacun doit comprendre son impact sur la relation client, en être conscient.
C’est rarement le cas dans les grandes structures où l’on a conscience que le client est la raison d’être de l’entreprise mais où on ne comprend pas qu’on joue un rôle dans la relation. Même les fonctions support et les RH au premier chef sont des acteurs de la relation client.
J’ai lu récemment que chez Toyota Belgique le DRH avait pour titre «Directeur de la satisfaction client ». Cela va dans le bon sens.
Cela veut dire, ensuite, donner en interne les bon outils pour connaitre et comprendre le client. Aujourd’hui, et contrairement à ce que pensent les entreprises, elles ne connaissent pas leur client en tant qu’individus. En tout cas le client le ressent comme tel.
Quand on va sur le site marchand d’un « retailer » on est reconnu, on nous appelle par notre nom, on connait nos goûts, on nous fait des recommandations. Quand tu vas dans la boutique du même « retailer » ou que tu appelles le service client personne ne te connait, personne ne connait tes goûts, tu es un inconnu.
Le collaborateur n’est ni outillé ni « empoweré » pour faire son travail et le client est mécontent. Au final ce type de relation frustre les deux parties et est économiquement non satisfaisante.
Cela veut dire enfin de cesser de croire que la relation client va passer entre les mains des robots et qu’elle va être déshumanisée. Déjà parce que cela ne va fonctionner pour tout. Puis parce les robots en question sont configurés par des humains pour une expérience pensée par des humains pour des humains.
Si l’humain a une ambition élevée en termes d’expérience client il choisira ses robots en conséquence voire les abandonnera si l’ambition est trop élevée par rapport à leurs capacités. Ensuite parce que la frontière digital/physique est obsolète : j’ai affaire à un robot en ligne mais, pour longtemps, j’aurai des humains dans les magasins, dans mes avions, dans mon agence bancaire…justement parce qu’ils peuvent avoir une plus value à ces endroits là. Enfin parce personne ne fait de business avec une entreprise mais avec ses collaborateurs. Ils sont les ambassadeurs de leur entreprise, de leur marque, portent sa réputation que ce soit dans leurs activités professionnelles mais aussi personnelles.
Meme lorsque 90% du business sera porté par des robots on jugera une entreprise sur les faits, dires et comportements des 10% d’humains.
Le digital impose aux entreprises de réduire la distance entre le client, son besoin et ceux qui conçoivent et exécutent la réponse tout autant qu’il aide les entreprises à y parvenir.
Pour peu qu’elles veuillent changer.

Merci Bertrand

Pour ceux qui souhaitent lire le manifesto dans son intégralité c’est ici pour le français et l’anglais !

Pratique collaborative : avez-vous essayé la manière forte ?


Beaucoup d’entreprises, au travers des managers, expriment des difficultés à mettre plus de « collaboratif » dans les pratiques.

Depuis plusieurs années, la question de l’adoption des plateformes sociales, et de la mise en oeuvre des nouvelles pratiques qu’elles induisent, ne semble pas trouver de solutions.

Il est parfois étonnant de constater que pour les applications « cruciales », les managers prenaient moins de gants pour leur déploiement effectif que quand il s’agit d’espaces plus ouverts.

En fait, dès qu’il s’agit de valoriser des outils dont on ne perçoit pas « immédiatement » la valeur, il nous reste l’intuition mais sans le leadership, elle ne servira pas à grand chose.

On_veut_interagir_sans_contrainte___C_est_quoi_votre_organisation___Les_verts_K_tLe succès du collaboratif en entreprise est pour beaucoup une question de leadership et la vertu de l’exemple est primordiale mais insuffisante.

Alors, pourquoi ne pas opter pour la manière forte, la contrainte douce ?

Certains en font l’expérience et il semble que l’efficacité est au rendez-vous, mais nous en parlerons dans un prochain billet !

 

 

Quelques pratiques que vous pourriez tenter avant qu’elles ne deviennent des réflexes :

  • ne répondez pas aux emails liées à des sujets, projets, discutés par ailleurs dans des communautés,
  • précisez à chaque demande que la communauté est l’endroit où il faut poser les questions
  • valorisez les participants IRL (gratification)
  • inscrivez la participation active dans l’agenda des évaluations de vos équipes
  • faites la promotion de vos succès au travers de toute l’entreprise
  • cherchez des contributions riches (externes ou internes)
  • soyez juste et transparent
  • n’ayez pas peur de la discipline
  • communiquez vos objectifs et vos attentes en dehors des scorecards et autres tableaux de bord
  • sollicitez l’avis des membres de la communauté
  • joignez l’utile à l’agréable : rendez-vous, évènements et discussions IRL sont très appréciés
  • déclinez vos envies, vos difficultés
  • écoutez vos équipes

Et selon-vous ?

Management : la dangereuse illusion du contrôle absolu !


Souvent à l’origine de décisions qui confinent à l’absurde, les principes et pratiques managériales en place depuis un demi siècle ont consacré le contrôle au détriment de la prospective !

Bien au delà de la caricature faite dans ce dialogue écrit par Michel Audiard à la fin des années 60 pour Un idiot à Paris, beaucoup de managers, de personnels de l’encadrement se sont engouffrés, avec parfois une frénésie inquiétante, dans la mise en oeuvre de procédures de contrôle.

Loin de moi, l’idée que la mesure et le contrôle ne sont pas utiles, mais la dérive est inquiétante et en ces périodes incertaines et difficiles à beaucoup de point de vue, il est essentiel de regarder devant soi, pas seulement derrière.
En effet, la principale caractéristique du contrôle est dans une exécution a posteriori, sinon on parle d’anticipation ou de prévention.
L’entreprise actuelle s’est bâtie sur la division du travail et donc des employés en les isolant afin de limiter les contre pouvoirs et les remises en cause d’une autorité proclamée et indiscutable.
L’informatique de gestion a renforcé radicalement les contrôles grâce à une offre logicielle pertinente, disponible et facile d’utilisation.

Cette approche « comptable » de l’entreprise a vite été considérée comme essentielle du simple fait qu’elle apparaît :

  • objective, quand bien même nous sommes de plus en plus nombreux à douter de la sincérité de certains tableaux de bords et autre cockpits financiers
  • rassurante : on sait ce qui s’est passé et ce qui se passe si on a mis en place des solutions de support à l’analyse en temps réel.
  • universelle au travers des camemberts, et autres graphiques en 2 ou 3 dimensions présentées sur autant de « power points » dont la qualité n’a souvent d’égale que l’absence de pertinence.

C’est donc un support utile pour tout manager qui, à défaut d’avoir des idées, tient à garder tous ses N-1, -2 et encore plus sous la coupe de son autorité légitimée par ses supérieurs.
Ce type de management. dit autoritaire, est largement contre performant et tout le monde s’accorde à le dire.
Mais la pression des résultats, la force d’inertie des directions, le manque de courage de la C suite qui s’accommode fort bien de ces « fusibles » si utiles en temps de crise, et bien d’autres circonstances induisent une quasi unanimité de pratique du management de contrôle !

Et pourtant ce ne sont pas les initiatives ou les sondages d’évaluation qui manquent à l’intérieur des organisations, pas plus que les pratiques d’évaluations, mais, malgré leur coût et la relative lourdeur de leur mise en charge, les effets (escomptés sur le papier) sont rares, à croire que tout le monde s’en moque.

Un des problèmes avec le management de contrôle, c’est qu’intrinsèquement il raisonne dans le passé (résultats) et que selon les circonstances, il est en permanence en recherche d’alibis, d’explications, de justifications ou de fusibles !

L’organisation qu’est l’entreprise a besoin de perspectives, d’une stratégie et de décisions de mise en oeuvre et bien que la mesure est essentielle pour adapter les pratiques et parfois le chemin vers les buts fixés, le contrôle ne peut être une stratégie en soi.

Ce qui était facile il y a encore moins de dix ans, à savoir une posture et une distance afin d’asseoir sa position, est aujourd’hui de plus en plus difficile à tenir.
L’omniprésence des réseaux de personnes et d’information grignote peu à peu les positions des autocrates du management.

Le contrôle absolu est devenu illusoire et impossible.

Les collaborateurs ont appris depuis longtemps à ne pas prendre pour argent comptant les communications et les annonces d’un management trop souvent empressé de toucher les dividendes de ses succès et de faire porter le chapeau de ses échecs !

Les employés sont de plus en plus enclins à s’autonomiser, quoiqu’en pensent et disent les managers. Il hésitent de moine en moins à emprunter des « chemins de traverse » ou à contourner les nombreuses mesures de surveillance ou de contrôle imaginées par le management.

Le contrôle absolu a toujours été le pendant de la défiance et les outils qui le servent peuvent bien être présenté comme des aides à la décision ou des supports stratégiques, il n’empêche qu’ils portent en eux la méfiance vis à vis de l’exécutant.

Ces outils comptables dont l’aboutissement est quasi généralement la production d’un classeur MS-Excel dont les tableaux et graphiques iront remplir les nombreuses « slides » d’une ou plusieurs présentations PowerPoint permettent de consacrer le pouvoir de celui qui a une vue d’ensemble, qui connaît les forces et les faiblesses de l’outil et qui peut – à ce titre – s’enorgueillir de sa responsabilité méritée.

Hors, ces mesures ne sont le plus souvent pas exploitées plus loin qu’au stade de la communication interne, voire externe pour les certaines données financières quand il le faut.

Les managers ont de réelles difficultés à inscrire leurs décisions, donc leurs actions, dans une réelle prospective.
Ils gèrent tant bien que mal le quotidien et pour le reste, ils s’en remettent à …., on ne sait pas à qui en fait !

La réduction de la vision d’une entreprise à des camemberts ou des « spider charts » fussent-ils en trois dimensions est symptomatique de la difficulté de bon nombre de cadres de s’affranchir – ne serait-ce qu’un instant (salvateur) – des chiffres et des opérations au quotidien pour imaginer leur action et leur positionnement dans une vision prospective.

Ces managers tuent la prise de risques pour eux et la décrètent parfois pour les autres sans leur donner ni les moyens, ni l’envie de vraiment l’assumer : ils consacrent  le surplace !

Non seulement le contrôle absolu est illusoire, mais il représente une perversion dans la relation humaine et il est largement la cause du désengagement.
Le pouvoir de nuisance des managers autoritaires pour les entreprise n’a souvent d’égal que leur incapacité à se remettre en cause, à imaginer d’autres modèles et à innover.

Et pourtant, il faut travailler au relais de croissance dont l’entreprise a besoin et le « nez sur le guidon » des chiffres d’hier, ces managers ne peuvent pas créer les conditions de la performance économique et sociale de demain !

Pour le reste, à chacun de décider …

Plateformes et pratiques : partager d’abord pour mieux collaborer ensuite


Changeons d’habitude, à moins qu’il ne s’agisse de mieux utiliser les meilleures de nos habitudes !

share-button-on-keyboard-665x442La collaboration ne va pas « toute seule » et bien qu’elle soit un pilier de l’entreprise de demain, elle est parfois difficile à mettre en oeuvre dans les organisations.

Pourtant, il est une pratique qui nous est familière, celle du partage !

En effet, nous avons coutume, depuis la nuit des temps, de partager (plus ou moins selon les moments, les humeurs et les objets) au sein des communautés dans lesquels nous vivons.

L’entreprise, dans son schéma d’organisation, a privilégié l’individu pour des raisons de contrôle et de discipline : ainsi nous sommes « contraints » à garder « pour nous » la plupart des contenus que nous produisons.
Et l’individu dans sa logique de quête de pouvoir a su profiter de cette opportunité pour arrêter de partager au travail, mais continuer à le faire avec gourmandise, voir frénésie, dans son quotidien privé.
La quête de l’efficacité de l’entreprise s’est transformée en un individualisme forcené de la part des salariés !
Et la question est de savoir si le résultat est satisfaisant.
Apparemment pas complètement, car si le bénéfice de la collaboration est une évidence pour beaucoup, les projets souffrent, malgré tout, trop souvent d’un succès d’estime avant de sombrer dans le quotidien et d’être mis à mort par les mauvaises habitudes.

Et si à l’instar de ce que certains outils (rapidement bien nommés « share ») proposent, les solutions de partage pouvaient représenter un bon moyen pour une réelle pratique collaborative ?
En effet, si contrairement à ce qui se passe habituellement, à savoir la conduite d’un projet selon un plan en plusieurs étapes dont :

  • identification des sujets ou des thèmes propices au collaboratif en termes de besoins ou d’opportunités
  • choix de la plate-forme support
  • validation
  • travail au sujet de la gouvernance
  • mise en oeuvre des types de communautés
  • pilote
  • communication
  • recrutement des community managers
  • formation
  • ouverture des premiers espaces collaboratifs
  • etc…..

les entreprises mettaient en oeuvre – sans autre ambition annoncée – des solutions de partage (type SharePoint, Box ou encore DropBox) en remplacement des nombreux « share » plus ou moins officiels et sous contrôle (ne seraient-ce que du point de vue sécurité) pour les employés.

Pourquoi ne pas imaginer que des espaces communs de stockages de contenus (documents, fichiers, messages, etc.) seraient favorables à l’essor d’une collaboration guidée essentiellement par le besoin ?

Mais méfions-nous des raccourcis trop rapides, il ne s’agit pas de « lancer ces initiatives » et de laisser les choses se fairent toutes seules.
Les agissements du management depuis les 30 dernières années ont créée une culture de la méfiance et l’arrivée inopinée du courrier électronique à la fin du siècle dernier a contribué largement à affaiblir la collaboration en renforçant l’individualisme.

000000042890Aujourd’hui, les employés, à l’instar de l’étude reprise par Mashable, plébiscitent l’usage du courrier électronique au quotidien, loin devant les réseaux sociaux.

Le très fort taux d’usage de l’email, outil asynchrone, par rapport aux autres solutions dans le quotidien des employés est un véritable obstacle à une collaboration efficace et efficiente.

 

Dans un billet récent, Bertrand Duperrin mettait en garde contre l’utilisation d’outils asynchrones pour le traitement des tâches critiques et je partage ce point de vue.

La collaboration dans le traitement des tâches critiques doit se faire dans un contexte « rigoureux », professionnel, autour de pratiques discutées et acceptées par les parties prenantes afin de garantir un résultat pertinent en temps et en heure.

Le fait de créer de considérer que les contenus, messages et fichiers sont à l’origine ou en tout cas peuvent être les « déclencheurs » d’une collaboration intelligente et efficace est-il envisageable ?

Si oui, les plateformes traditionnelles dites « collaboratives » souvent issues ou associées à des solutions de gestion documentaire et/ou de gestion de projets vont devoir se transformer pour apporter avec plus de souplesse et d’agilité le cadre et les fonctionnalités nécessaires pour le bon fonctionnement de la collaboration et selon la granularité induite par l’objet, le thème et les objectifs assignés.

En tant qu’élément de la stratégie, la plateforme se doit s’être intuitive, disponible, adaptée (et adaptable) aux parties prenantes et aux circonstances.

Un des éléments clefs de la montée en puissance des « share » est la capacité des moteurs de recherche et autres solutions d’indexation à servir la pratique avec excellence et célérité.

Aujourd’hui, le hastag (#) représente à lui seul, d’infinies opportunités de collaboration !
Il suffit pour se laisser convaincre d’utiliser Twitter ou Facebook et de suivre avec curiosité où peuvent vous mener ces tag et autres métadonnées associées aux messages, aux contenus et aux profils.

Les métadonnées sont des éléments essentiels du monde numérique et il est contre productif de ne pas vouloir les utiliser pour qualifier, indexer, diffuser, rechercher, trouver et collaborer autour des contenus produits.

Le hashtag permet au partage de servir une collaboration efficace, il est donc un élément clef dans votre stratégie de gouvernance de l’information et de gestion des contenus !