Entreprise et business de demain : une question de contact(s) ?


Celle d’aujourd’hui, aussi, me direz-vous ! Pas si sur !

taylorismeLe taylorisme ainsi que tous les principes d’organisation qui lui ont succédé ont favorisé à l’isolement à l’extrême et parfois le « contact » a été ressenti comme contre productif car il nuit à la concentration nécessaire pour la réalisation de ses tâches.

L’apport des outils informatiques a précipité le « col blanc » dans une situation similaire à celle du « col bleu » : une marche forcée, solitaire, pour une plus grande productivité.

Mais, seul, on s’essouffle à tous les niveaux est rapidement on s’installe dans un zone de confort personnelle tout en s’attachant à imaginer des pratiques de contournement pour éviter la trop grande pression, expliquer ses performances, etc.

A l’instar de la vie, de notre quotidien, la performance est – à mon avis – dépendante de notre état d’esprit et de notre humeur.

Hors, l’isolement est – dans le travail – une réalité tout autant difficile à vivre qu’à l’extérieur de l’entreprise car il est trop souvent masqué par une attitude de convivialité forcée, superficielle et peu engageante.
Le harcèlement, plus ou moins marqué, qui caractérise malheureusement les pratiques réelles dans de trop nombreuses entreprises est également favorisé par cette extrême individualisation du travail et de l’évaluation de la performance (bien faire son job, est-ce encore une performance pour certains managers ?).

L’entreprise numérique doit pouvoir définitivement rompre avec cette « orthodoxie » organisationnelle qui divise et isole les acteurs dont elle a tant besoin !

Aujourd’hui et plus encore demain, la pérennité de l’entreprise passe par sa capacité à mettre en oeuvre des pratiques favorables à l’innovation pour trouver ses relais de croissance, mais aussi par une rapidité à identifier les talents, les idées et les ressources dont elle peut avoir besoin.

Pour y arriver, il faut pouvoir compter sur ses employés et tout naturellement les accompagner dans cette démarche d’ouverture et de contact, d’initiation d’un écosystème avec les outils les plus pertinents.

Au niveau des outils, l’omniprésence des réseaux internes et externes permet tout ou presque et d’une façon très simple : l’utilisation d’un moteur de recherche !

Pourtant, la difficulté est double :

  • faire connaître et conseiller les meilleures pratiques (notamment l’emploi des tags) pour être efficace et obtenir des résultats pertinents
  • convaincre l’employé de faire différemment de ses habitudes et le rassurer quant aux risques personnels

Sans identification et formalisation de la proposition de valeur pertinente pour l’employé, la tâche est ardue, voire impossible.
Et elle se complique du simple fait qu’ici le travail se fait avec la personne, l’individu et sa perception singulière des enjeux et de la valeur !

lead_by_exampleLes vieilles habitudes sont bien ancrées et les outils, notamment le courrier électronique, ont largement contribué à faire de l’isolement des cols blancs une réalité plus ou moins bien vécue.

Il n’est pas rare de constater que les échanges entre employés et clients, partenaires et/ou fournisseurs n’utilisent qu’un canal : l’email !

Si le numérique produit des outils très efficaces, encore faut-il les considérer au regard des meilleures pratiques et des objectifs de chacun.

Rien, ne remplacera la convivialité d’une rencontre physique ou même virtuelle (vidéo) pour créer des relations utiles, agréables et profitables au sein d’un écosystème.

La rencontre, résultat de l’utilisation pertinente d’outils doit mener à la relation qui elle seule sera source de bénéfices pour les personnes et les organisations.

Alors, ne vous cachez plus derrière votre Outlook, ou Gmail, pas plus que derrière votre téléphone et un anonymat insupportable !

Il est temps de se découvrir, d’aller au devant des autres, de mettre en oeuvre une stratégie, d’aider les employés à s’y engager pour aborder avec les meilleures chances de succès ce que demain vous réserve : l’économie du partage, avant tout une question de contact(s).

 

 

Social business : le nécessaire accompagnement des collaborateurs


Depuis plusieurs mois, selon les retours d’expérience et les observations que nous faisons au gré de l’avancement des projets, j’insiste fréquemment sur l’importance de l’accompagnement des collaborateurs.

Le facteur clef dans ces projets « social business », et nombreux sont ceux qui l’ont bien compris, est l’ADOPTION !

Nous avons eu l’occasion d’en parler avec quelques entreprises en septembre à Paris et la maturité de la réflexion sur le sujet a, semble-t-il, gagné en importance ces derniers mois.

Il y a bien sur les projets qui « ne fonctionnent pas » ou pas bien au regard de leurs initiateurs et sponsors, mais il y a surtout les employés qui pour la plupart, regardent ces initiatives avec circonspection et attentisme.
A leur décharge, on rappellera le nombre de « nouvelles applications » et autres projets métiers présentés comme « décisifs » qui ont connu retards, ajournements ou plus grave abandons dans les entreprises tout au long de ces quinze dernières années.

Aujourd’hui, le premier réflexe est de parler formation !
Ce pourrait être une bonne idée si derrière l’appellation, la pratique avait évolué.

En effet, les besoins en formation à l’utilisation des outils sont toujours réels, mais l’essentiel pour l’ensemble des employés tient plus de l’accompagnement pour un meilleur usage que des slides (ou manuels) remplis de copie d’écrans et d’instructions.

Le parcours du « collaborateur engagé » est un parcours singulier, personnel mais il peut être, selon moi, « schématisé » autour de quelques étapes incontournables.

social_business_employee_journeyTout au long de ce parcours qui inévitablement pas de l’information quant à l’existence de plateformes, d’espaces ou de solutions jusqu’à la déception (voire la résignation), notre cheminement passe invariablement par :

  • L‘information de l’existence de la plateforme ou d’une nouvelle communauté ou espace ;
    elle est le fait d’une action de communication interne information_socbizet/ou du management ou bien encore des collègues ou réseau professionnel.
    C’est une étape dans laquelle un accompagnement peut-être prévu, aussi simple et léger soit-il côté dispositif, pour éclairer (voire rassurer) pour ce qui est des questions de gouvernance opérationnelle et du contexte d’utilisation de la plateforme. C’est le bon moment pour décliner la stratégie qui a conduit à la mise en place ainsi qu’aux objectifs.
  • La découverte est la première immersion du collaborateur dans ce nouvel environnement ;decouverte_socbiz
    elle est une étape initiatrice et essentielle dans le processus d’adoption au coeur de l’engagement. C’est notamment pourquoi un soin particulier doit être apporté dans l’offre et le dispositif d’accompagnement : il serait dommage de décevoir si rapidement ou simplement ne pas donner envie et ne pas créer un climat de confiance.
  • La participation est naturellement l’étape suivante même si pour certains la découverte a été participation_socbizextrêmement brève. C’est un moment clef car il s’agit pour le collaborateur de chercher et de découvrir, en suivant les discussions, les échanges voire certains profils, quelle pourrait être la proposition de valeur pour lui et selon les cas de le pousser à aller plus loin que la « lecture ». A ce stade, proximité (connivence) et écoute sont au coeur de la pratique sur le terrain de l’accompagnement.
  • La contribution ou participation active est la caractéristique du collaborateurcontribution_socbiz
    engagé : il commente, poste, produit et partage des contenus dans les espaces dédiés et met ainsi en valeur sa pertinence. Il dispose d’un profil riche et bien renseigné (tagging). A ce stade le collaborateur a parfois besoin d’accompagnement pour préciser sa stratégie personnelle, notamment en terme d’exposition, et les bénéfices qu’il peut espérer de son engagement.
  • promotion_socbizLa promotion est le stade « ultime » de l’engagement, le « graal » de toute stratégie de « social business ».
    Le collaborateur est actif et il fait la promotion de la plateforme ou de la communauté, ne serait-ce que pour son bénéfice personnel. Il est, à ce stade, un pilier de la vitalité et de ce fait, il est plus que jamais nécessaire de l’accompagner, de lui proposer des actions ou des messages, de l’assister dans le recrutement d’autres contributeurs ainsi – entre autres – que dans la pratique de valorisation de ses pairs.
  • deception_socbizLa déception : malheureusement, elle est inévitable et il faut mieux s’y préparer ! Elle fait partie d’un cycle à l’instar de la disparition de certaines communautés liées à des projets. La déception est à prendre en considération quelle qu’ait été la durée des autres phases, mais il est acquis que plus elles ont été courtes plus le mal est profond et qu’il est « vital » d’avoir une stratégie et un dispositif d’accompagnement extrêmement pertinent et facile à mettre en oeuvre.

Faute de prendre en compte les réels besoins de vos collaborateurs (qui ne se limitent pas, loin s’en faut, à des considérations techniques ou d’interface [IHM] d’applications), notamment en termes de valeur (What’s In It For Me), vous risquez de passer à côté de l’essentiel !
A moins de consacrer l’énergie et les ressources nécessaires à la création de l’accompagnement dont je pense qu’il doit constituer un « chantier » ou une brique à part entière de tout projet social business (RSE, intrant 2.0, Digital Workplace, etc.).

Et selon vous ?

En entreprise, le réseau social est souvent à la hauteur de ses promesses !


Tel est l’enseignement majeur de l’étude publiée par OpinionWay et réalisée juin 2014 en France pour le compte d’Axys Consultants.

Note des RSE

Il y a beaucoup d’enseignements intéressants dans ce document et j’ai relevé tout particulièrement l’intérêt des plates formes collaboratives et réseaux sociaux dans l’amélioration qualitative de la relation humaine dans l’entreprise !

Une meilleure relation humaine

Et pour tous ceux qui doutent encore (ou qui n’osent pas), je ne peux pas résister à l’envie de partager avec vous, cette cartographie de la perception de valeur par les utilisateurs !
Avec ces résultats, on peut définitivement abandonner la méthode Coué et les déclarations d’intention pour faire confiance aux utilisateurs pour qui la proposition de valeur est réelle !

Cartographie de la perception de valeur des réseaux sociaux d'entreprise

 

N’hésitez pas à découvrir les nombreux et riches enseignements que contient cette étude (disponible en téléchargement) !

Management : l’impossible mutation ?


Nous sommes de plus en plus nombreux à nous interroger quant à la capacité de « générations » de managers à évoluer en harmonie avec les mutations sociales, technologiques et « business » qui caractérisent l’époque actuelle.

Certains n’hésitent pas à publier des conseils pertinents et qui, à première lecture, tiennent du bon sens et c’est très bien.

Ainsi, récemment Alison Maitland publiait dans la version française de la Harvard Business Review « Cinq conseils pour en finir avec le management à l’ancienne« , conseils largement inspirés par les travaux de recherche réalisés à l’occasion de la préparation de son livre « Future Work« .

Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).
Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.

Regroupés sous l’acronyme TRUST (et ce n’est probablement pas un hasard), ces cinq conseils tiennent d’une vision pragmatique et respectueuse des individus : à priori la bonne recette pour une performance économique et sociale !

Pourtant, au quotidien les blocages sont nombreux et persistants.

A l’incroyable « immaturité » numérique d’un grand nombre de managers, vient trop souvent s’ajouter une incapacité à mettre en oeuvre des stratégies favorables à l’innovation.
La pérennité des entreprises passe par des relais de croissance bien plus que par des politiques d’économies à tous crins !
L’innovation est clef, mais elle n’est pas une pratique incantatoire, elle a besoin d’une vision et d’un « cadre » favorable pour exister et s’épanouir !

Scott Kisner a identifié « les 11 façons dont les grandes entreprises sapent l’innovation« :

Quelque chose de bien réel se produit sous nos yeux : sachant qu’il devient moins cher et plus facile pour les start-up de renverser les acteurs existants avec de nouvelles offres, les grandes entreprises se rendent compte qu’elles ne peuvent plus se reposer sur leurs méthodes surannées pour cultiver et développer de nouveaux produits ou investir tant bien que mal dans de nouveaux marchés.
Or, dans la poursuite de nouvelles stratégies comme l’innovation ouverte, les hackathons, les placements en capital-risque ou bien la méthodologie « lean start-up », la masse lourdaude de la structure et de la culture de l’entreprise peut conduire à l’embourbement. Cela revient à s’enfoncer dans la jungle à la recherche d’El Dorado au volant d’un camping-car plein à craquer.

La structure pyramidale est au coeur de ces blocages que confortent des pratiques académiques parfois trop conservatrices.

La mutation du management est probablement impossible tant les résistances sont fortes !
Motivés par des considérations « personnelles » telles que la gestion du « plan de carrière » mais également l’incompréhension d’un environnement qui évolue très vite, ces comportements risquent de précipiter plus ou moins rapidement bon nombre d’entreprises vers des zones dangereuses (faillites, rachats ou disparition pure et simple).

Il est plus réaliste aujourd’hui de favoriser une évolution douce en accompagnant l’ensemble des collaborateurs et surtout les managers dans la mise en oeuvre d’une vision réaliste et attractive.

Et ce n’est pas un hasard si le S du TRUST d’Alison Maitland est Start at the top:

Le modèle de travail du futur implique de passer d’un management fondé sur le contrôle à un management fondé sur la confiance et de traiter les personnes comme des adultes. Ce changement ne pourra avoir lieu sans l’appui de la haute direction. L’engagement des hauts dirigeants est primordial : ils doivent être impliqués dans la mise en œuvre de ce nouveau modèle et parler de l’importance de concilier souplesse et équilibre. Si un bon nombre de dirigeants sont favorables à cette approche et l’appliquent peut-être déjà, ils ne réalisent généralement pas à quel point il est important d’en parler. En effet, le pouvoir du leadership est tel qu’il peut donner à d’autres la permission d’évoluer.

Par contre, si l’organigramme de votre entreprise ressemble au schéma ci-dessous, il est probablement trop tard mais vous avez le droit de rester optimiste :-)

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Pragmatisme, écoute et accompagnement au coeur de l’adoption des plateformes collaboratives


C’est avec un certain plaisir que j’ai retrouvé jeudi matin – dans les locaux de Microsoft France – les équipes de Solutions pour SharePoint et celles d’EMS conseil pour une matinée à propos de l’adoption des plateformes de partage et des espaces collaboratifs par les utilisateurs.
En dehors des outils du type Drag n’Point qui permettent de personnaliser des pages de portail ou d’intranet par des widgets adaptés aux souhaits des utilisateurs, il a été beaucoup question de l’évolution de l’offre de Microsoft : SharePoint – Yammer – Office 365 et SkyDrive.

L’un des moments riches de ces échanges a certainement été le retour d’expérience d’une société de luxe qui nous montré comment la collaboration était entrée en production avec l’appui d’utilisateurs et comment cette entreprise utilisait en interne la « viralité » pour continue à déployer des espaces de partage et de « mieux travailler ensemble » (partage d’expérience des points de vente au niveau mondial, meilleure organisation et coordination enter toutes les équipes et diffusion de l’information).

En fin de compte, simplicité, pragmatisme et écoute sont les mots clefs des meilleures réussites car ils représentent une vraie écoute de l’utilisateur, de ses besoins, pour un usage motivé par la valeur qu’il sait y trouver.

J’ai eu pour ma part l’opportunité de lancer les débats par une présentation introductive que vous pourrez lire ci-après et j’en remercie les organisateurs : Sébastien Nicot et Yoan Topenot.

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De mon point de vue, l’adoption est clef car elle seule fera de vos projets des succès.

Pour qu’une plateforme « sociale » soit un réel facteur de performance dans l’entreprise, il fait que ceux dont l’entreprise a besoin y participent régulièrement, avec pertinence et bienveillance !
Pour atteindre cet objectif, il y a quelques fondamentaux, des éléments de bon sens, à respecter :

  • Penser sa proposition de valeur
    Les plates formes collaboratives et sociales sont des outils qui évoluent en respect des besoins mais aussi des usages.
    Il est important de communiquer à propos de cette proposition de valeur que l’utilisateur doit constater tant dans les fonctionnalités dont ils disposent que de leur mise en oeuvre.
    La valeur doit être explicite car nulle contrainte n’est efficace pour donner envie !
  • Imaginer l’accompagnement
    Quand bien même cela est le cas, vous auriez tort de laisser vos collaborateurs se « débrouiller » seuls, à l’instar des modèles « freemium ».
    Sachez, organiser et mettre en oeuvre les pratiques et les outils d’accompagnement propres à votre organisation, sa culture et les besoins des collaborateurs tout en vous attachant à « recruter » les meilleurs ambassadeurs !

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Social business : panne d’inspiration ?


Que ce soit en interne ou dans les propositions « sociales et collaboratives » plus ouvertes, les entreprises peinent à trouver le bon rythme (e.g. celui qui leur permettra créer les conditions du MIEUX et probablement du PLUS), les expériences s’en ressentent tandis que l’enthousiasme s’émousse et les « supporteurs » se trouvent parfois marginalisés.

On peut lire si et là des analyses portant sur les outils (email, medias sociaux, réseaux, plateformes), analyses parfois très pertinentes mais qui, trop souvent, ne font que commenter les symptômes visibles sans trop s’attacher aux raisons de ce manque d’élan pour des pratiques dont nous savons tous, intuitivement, qu’elles sont porteuses de valeur pour l’individu et les organisations.

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J’ai constaté plusieurs causes possibles :

  • la contrainte du court terme:
    Depuis plusieurs décennies, le court terme (« quarter ») est devenu le mètre étalon pour mesurer la performance des entreprises.
    Les tenants de l’approche purement financière de l’entreprise ont créée la confusion entre valeur de l’entreprise et tableau de bord trimestriel, et ils ont imposé cette référence à toute l’économie.
    Pourtant chacun sait que l’entreprise a besoin de temps, que la relation client peut être longue à construire et que la légitimité a besoin de bien plus que des chiffres flatteurs pour s’instaurer.
    La court terme est le meilleur ami du « buzz », mais celui-ci est aléatoire, il est le fruit d’une alchimie entre le moment, le ton, le message et le public dont la recette est encore tenue secrète pour longtemps.
    Le buzz est à la fois le fruit du social business (média et réseaux sociaux) et son meilleur ennemi car sa quête est souvent source de frustration et de dépenses inutiles !
  • l’absence de culture numérique:
    Ce n’est pas nouveau, mais plus inquiétant cela ne semble pas évoluer !
    Il n’est pas besoin d’être expert, ni même « connaisseur » en informatique pour développer une culture numérique.
    L’univers académique a pour le moment jugé bon d’ignorer le sujet tandis que les entreprises préfèrent les initiatives rassurantes de formation aux outils qu’elles utilisent.
    Le client et le collaborateur, quant à eux, acquièrent – sur le terrain – une culture numérique et avec elle des pratiques et des besoins dont ils ont le plus grand mal à partager les contours.
    Il est paradoxal de constater que les organisations les mieux équipées en terme d’outils informatiques et de communications sont les moins ouvertes et les moins agiles dans la compréhension et la promotion de cette culture !
  • un cadre flou:
    Le monde numérique a besoin de cadres : c’est un monde « normé » dans lequel les règles existent !
    Il n’est pas étonnant de constater que beaucoup de ces règles ne sont pas différentes des comportements que nous valorisons aujourd’hui : bienveillance, politesse, écoute, empathie, etc.
    Mais le monde numérique offre plus par sa rapidité, son universalité et sa persistance : l’information est disponible immédiatement partout et elle va le rester indéfiniment (ou presque selon ses critères d’accessibilité).
    Pour composer avec cet état de fait, il est souhaitable de travailler dans un cadre clair, précis, qui peur rester simple : une gouvernance opérationnelle évolutive et rassurante !
  • un accompagnement balbutiant:
    Comme trop souvent, l’absence de culture renvoie vers l’absence de prise en charge et d’accompagnement : chacun se débrouille du mieux qui peut !
    Il est vrai que la formation est très succincte quand on utilise les médias ou les réseaux sociaux publics ou privés et que la valeur ajoutée est ailleurs que dans le clic !
    La stratégie d’accompagnement doit permettre à tout à chacun de contribuer avec efficacité au regard de ses compétences, de ses envies, de ses besoins et du cadre dans lequel il évolue.
    L’accompagnement est un cercle vertueux car il permet de mieux comprendre et propager la culture numérique, de valoriser les pratiques les plus pertinentes et de repérer les contributions et les auteurs , mais également les animateurs, dont vous avez besoin !
  • un recrutement difficile:
    A part ceux qui ont un appétit pour la notoriété (et qui ne veulent pas s’exposer dans une émission de télé réalité), nombreux sont les personnes de qualité, fortes d’incroyables compétences et savoir, qui peuvent apporter aux communautés publique et privées.
    Mais l’identification de ces personnes et de ces savoirs est difficile : il faut les repérer, les séduire et les convaincre !
    Sans une proposition de valeur (What’s in it for me) claire, simple et pertinente, à leur proposer ces contributeurs dont vous auriez tant besoin communiqueront pour d’autres ou pire resteront silencieux.
    Le recrutement est un élément clef d’une stratégie social business car il apporte les point de vue avisées nécessaires aux débats et les informations utiles pour faire mieux.
  • une stratégie opportuniste:
    Le social business c’est avant tout de la communication (pas de la réclame !).
    Aujourd’hui, la plupart des projets sont construits dans des zones de confort : communautés de projets ou encore « fan zone » pour ne citer que les plus courants.
    La valorisation du lien social est à sens unique pour l’entreprise : à son bénéfice !
    Dans ce contexte, qui a envie de s’exposer (la contribution est un acte de communication, d’exposition et de mise en scène de soi) ?
    L’opportunité peut-être une bonne raison de déployer une stratégie « social business », mais elle ne suffit pas du simple fait que nos relations ont tendance à s’inscrire dans la durée (qui a parlé de fidélité des employés et des clients) et qu’il en faut plus pour qu’elle soit un réel succès.

Selon vous ?

4 ans de blog, le temps passe si vite !


Et trop souvent la réalité dans les organisations évoluent à un autre rythme, bien plus lent ; mais de là à « jeter le bébé avec l’eau du bain », ne comptez pas sur moi !

1604581_569119606510870_602849846_nDepuis juillet 2010, je partage au travers de ce support les retours d’expérience que je connais ou recense, mais aussi les éléments significatifs des études, livres ou essais que je lis, sans compter mes idées et propositions autour de l’évolution de l’entreprise – dans toutes ses composantes – vers l’iconomie.

Ce blog c’est, toute proportion gardée et à certains moments, un peu de « work out loud » et surtout beaucoup de retours, de commentaires et d’évaluations dont je vous remercie car elles nous aident à faire mieux, à penser plus loin et à s’engager encore plus et surtout mieux.

Ces quatre années ont été l’occasion de belles et enrichissantes rencontres virtuelles et/ou IRL.

Sans oublier tous ceux avec qui j’ai toujours plaisir à échanger, je souhaitais pour ce début de cinquième année, remercier ceux avec qui j’ai pu, ces derniers mois, collaborer, échanger et souvent travailler plus étroitement.

Cover_livre_blanc_entreprise20Il y a tous d’abord Nathalie Nyffeler et Valéry Naula avec qui nous avons publié le livre blanc « Entreprise 2.0: Start-Up et PME » qui totalise aujourd’hui près de 18’000 vues sur SlideShare et près de 300 téléchargements plus une centaine pour la « version print ».

Il y a également l’équipe du Lab des Usages avec qui nous avons publié notes et analyses.

Il y a les participants aux Matinées de l’entreprise 2.0 (4 conférences organisées depuis septembre 2013) et les acteurs qui ont accepté de venir y partager leur expérience et leurs projets : Jane Mc Connell, Antoine Perdaens, Guillaume Foltran, Xavier Lenoir, Frédéric Creplet, Annie Flaugnatti, Gilles Ruffieux, Yoan Topenot, Maximilien Chayrigués et j’en oublie certainement :-(

Il y a aussi tous ceux avec qui nous avons commencé des discussions triches, intenses et fréquentes autour des questions de maturité numérique, de changement, de management, de ressources humaines et je voudrais ici les en remercier tous et plus particulièrement Jon Husband pour sa bienveillance, sa confiance et sa pertinence, Harold Jarche, Franck Lapinta et Vincent Berthelot (Les auteurs de marketing RH, l’ouvrage de référence en la matière), Raphaël Briner sans oublier Céline Schillinger, Niels Pflaeging …..

En ce début de nouvelle année pour claudesuper.com, j’espère continuer et amplifier nos échanges et nos collaborations : à ce sujet, merci aux plus de 8’000 personnes qui suivent ce blog, parfois cachés derrière un avatar ou en toute discrétion, font de la veille, aiment, n’aiment pas, évaluent, font suivre, commentent et partagent, oui merci à eux et encore plus à tous ceux qui ont franchi le pas et ont souhaité que l’on continue à en discuter de vive voix au service des projets et des initiatives qu’ils animent ou supportent !

Et pour ne pas rompre avec les traditions, les best off :

Top 10 des 12 derniers mois  Top 10 des 4 années
La collaboration, premier pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Entreprise 2.0, Start-Up et PME : Le Livre Blanc est (enfin) disponible !
Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !
Les entreprises surévaluent-elles leur maturité numérique ?
Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !
La communication, quatrième pilier de l’entreprise de demain
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
La génération Y est-elle dépassée par la révolution numérique ?
Le partage, second pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Le réseau social d’entreprise au coeur des espaces d’innovation
Réseaux sociaux d’entreprise : 10 conseils pour réussir les projets
Réseaux sociaux d’entreprise : la concurrence Google +
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
Réseaux sociaux d’entreprise : pourquoi ça marche ?
Enjeux des réseaux sociaux
Collaboration et relations sociales en entreprise : les clefs du succès !
Débat 2.0 : Comment convaincre vos collègues, vos employés, de la valeur de leurs contributions ?
Réseaux sociaux : L’email est-il en sursis ?

A bientôt et encore merci ! et au boulot ;-)

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