La dématérialisation : pré-requis de l’entreprise numérique!


En cette rentrée, les projets de digital workplace continuent à se préciser et c’est tant mieux !

Et dans la plupart des cas, la réflexion menée par les porteurs de projets – côté business et infrastructures – soulève très souvent la question de la réalité de la dématérialisation des documents dans l’entreprise.

Le constat est objectif : les échanges dans l’entreprise (ou l’administration) ne sont pas – ou si peu – dématérialisés !

Si pour vous, le titre de ce billet est un truisme, ce en quoi vous n’auriez pas tort, il n’en reste pas moins qu’à l’heure de la transformation numérique des organisations, tout reste à faire pour beaucoup d’entre elles !

La dématérialisation des outputs et autres flux d’impression a été largement mise en oeuvre ces dernières années, de même que les fonds documentaires (archives) et les courriers entrants.
Nécessaire et souvent bienvenue pour des raisons évidentes de commodités et soutenues par des ROI (ou des espérances) bien documentés, cette étape de la dématérialisation a permis à de nombreuses organisations de considérer qu’elles avaient d’ores et déjà atteint une bonne maturité numérique.

Et puis, il y a l’EMAIL, le super « convoyeur » de documents et toutes les applications métiers bénéficiant d’un espace de gestion documentaire ou d’un accès à des solutions d’archivage électronique : tout pour donner l’illusion d’une entreprise bien dans l’iconomie !

Au fur et à mesure que les réflexions avancent et que les projets se précisent, il n’est pas rare de découvrir des pans entiers de l’entreprise qui ont échappé à la dématérialisation, voire à l’informatisation (sauf à considérer le traitement de texte et le parapheur comme des solutions numériques).

Très souvent, les procédures internes les plus simples ont échappé à la volonté de dématérialisation du simple fait qu’elles sont singulières, peu connues des responsables de projets des équipes IT et que globalement tout le monde en est satisfait et qu’il n’y a pas d’urgence, ni de ROI qui pousse à réfléchir à leur transformation.
Et chacun de valider une facture, une note de frais, voire une commande, en y apposant son paraphe avant de la « pousser » vers le bureau du prochain validateur, etc., tout le monde connaît ce quotidien dans les services : on re matérialise (imprimer) des documents entrants dématérialisés à l’arrivée pour les faire circuler dans un parapheur de signataire en signataire avant de les re-dématériliser (numériser) pour les conserver dans des applications ou les archiver !

Ces pratiques posent deux problèmes :

  1. elles sont pour la plupart peu sécurisées même si tout le monde pense le contraire (ou presque)
  2. elles sont des points de blocages (des grains de sables) au coeur des initiatives d’évolution vers l’entreprise numérique et des chantiers (change management) qui l’accompagnent et la facilitent.

La question de l’automatisation et de l’interopérabilité des solutions et des processus ne peut être traitée avec succès que si – entre autres – les collaborateurs ont acquis une maturité numérique dans leur quotidien au travail.
Une digital workplace pertinente est d’abord une offre de service numérique pertinente organisée autour du mieux travailler des collaborateurs pour leur meilleur confort et le plus grand bénéfice de l’organisation.

L’entreprise numérique – et c’est bien le cas des entreprises « digital natives » – est une entreprise affranchie du besoin de documents matérialisés.

Il est important pour toutes les organisations d’engager des actions afin de transformer le quotidien des collaborateurs pour finalement réussir à proposer une organisation du travail plus pertinente et plus efficace.

Ce changement ne peut pas se faire sans eux, et les personnes qui ont la responsabilité de la gestion de cette évolution auraient tort de s’en tenir aux seules volontés exprimées par leurs « managers ».

Marketing RH : un ouvrage de référence (sur votre wish-list 2.0)


Vous ne savez pas que mettre sur votre liste pour le Père Noël et Anthony Poncier n’a pas publié de nouvel opus cette année !

Pas de souci, j’ai trouvé l’ouvrage qu’il vous faut !

MARKETING-RHSans flagornerie aucune, je vous conseille vivement de vous faire offrir Marketing RH par Franck La Pinta et Vincent Berthelot.

Et ne pensez pas à aller le chaparder chez votre libraire préféré ou le lire dans un couloir de la FNAC, les droits sont versés à l’Association Docteur Souris.

En plus de faire une bonne et généreuse action, ce dont vous êtes non seulement capables mais – on le sait – coutumier, la lecture de cet ouvrage vous apportera un éclairage précis, pertinent et vivant à propos de l’évolution du monde du travail et de notre environnement économique, social et de la manière dont vous pouvez (employeur et employé) mettre en oeuvre une stratégie de promotion de votre pertinence, de vos qualités au service de votre capacité d’attraction (de séduction).

Je ne souhaite pas commenter les chapitres – dont je reconnais certains pour les avoir lus et commentés avant la parution – mais je pense qu’il est important de relever le côté très « pratique » de ce travail.

Quelle que soit votre situation ainsi que votre familiarité avec les médias sociaux, il y a probablement dans ces pages un ou plusieurs conseils ou explications que vous n’aviez pas envisagés avec autant de précision et de pertinences.

Loin du « café du commerce » des RH, le guide proposé par Frank et Vincent est un ouvrage de référence !

Et le projet éditorial a été construit avec une cohérence (2.0 et collaboratif) qui ne fait que renforcer – au delà de leurs expériences respectives – la légitimité des auteurs dans cette production.

Pour être totalement transparent, je reconnais – en plus de publier ce billet – avoir plaisir à échanger et débattre avec eux sur Twitter ou FB et quand c’est possible IRL !

Ne boudez pas votre plaisir, à vos claviers, une wish-list ça n’attend pas ;-)

Séminaires SharePoint 2013 : Retour d’expérience


CALENDAREn janvier à Paris (le 14 janvier), Lyon (date à confirmer) et Genève (le 30 janvier) : Save the date!

[Participation gratuite mais inscription obligatoire car le nombre de places est limité !]

Les objectifs de cette matinée sont multiples :

  • Quel est l’avenir de l’intranet social ?
  • Quelles sont les spécificités de SharePoint 2013 lui permettant de se démarquer par rapport aux autres solutions ?
  • Comment utiliser aux mieux les fonctionnalités offertes par SharePoint 2013 pour mener à bien un projet « social » ?
  • Comment déployer une solution SharePoint 2013 en entreprise ?

Ce séminaire sera l’occasion de (re)découvrir SharePoint 2013 et de bénéficier du retour d’expérience d’un grand groupe français ayant mené un projet de Portail collaboratif.

Programme
Intervenants :
Claude SUPER, consultant senior spécialisé dans le social business, les réseaux sociaux d’entreprise et la conduite du changement
Katerine MUGFORD, consultante senior spécialisée dans les réseaux sociaux professionnels et en management des connaissances
Un membre de l’équipe au coeur du Projet Portail d’Entreprise chez TOTAL, apportera le témoignage d’une grande entreprise française
Erwan GUIZIOU, Directeur du bureau de Strasbourg et consultant senior spécialisé en gestion de projets, réseaux sociaux et gestion des contenus

8h30-9h00 Accueil et présentation de l’agenda
9h00-10h10 SharePoint 2013 (C. Super & E. Guiziou)

    • La valorisation des contenus : FAST au service des stratégies éditoriales
    • La pertinence des liens sociaux : comment mettre en réseaux les personnes, les communautés ?

10h10-10h30 Questions / réponses autour de SharePoint 2013 (C. Super)
11h00-12h00 Retour d’expérience sur le projet WAT : TOTAL, premier groupe à avoir déployé SharePoint 2013

    • Genèse du projet
    • Le choix de SharePoint 2013 : besoins identifiés et bénéfices attendus
    • Organisation des espaces du Portail, choix des fonctionnalités et développements spécifiques
    • Conduite du projet et déploiement
    • Démarche d’accompagnement des utilisateurs
    • WAT, et après ?

12h00-12h15 Conclusion (C. Super & K. Mugford)

Informations pratiques
Lieux et horaires : Le 30 janvier 2014 – Immeuble FER – 98, rue Saint Jean – Genève (salle A2) – 8h30 à 12h15

Pour vous inscrire à la session de Genève vous pouvez utiliser le formulaire ci-dessous, pour Paris c’est ici !

E20, réseaux sociaux d’entreprise, et après ? (7 clefs de succès)


En matière d’espaces collaboratifs et d’initiatives de valorisation de la relation sociale en entreprise, les projets ne posent généralement pas beaucoup de problèmes techniques.

Par contre, une fois la plateforme dûment développée, paramètre et déployée, tout ou presque reste à faire !

succesEn période de déploiement, les équipes projets (MOA et MOE) qui se sont souvent énormément investies dans la réussite de leur mission repartent sur d’autres horizons.
Il ne faut pas sous estimer la phase de transition qui s’ouvre et contrairement à d’autres projets métiers, les plus grands risques ne sont pas du côté de l’exploitation.

Pour s’assurer (tant que faire se peut) d’un succès réel d’une plateforme collaborative et sociale, il est primordial de focaliser son attention et son énergie sur 7 points que vous ne pouvez rater sous aucun prétexte :

L’identification des responsables et des référents du RSE

En phase de déploiement, les responsables éditoriaux ainsi que les contributeurs sont à la fois force de proposition et d’amélioration de l’outil et principaux acteurs de sa montée en puissance.
Pour renforcer leur confiance, il est important qu’ils puissent partager avec des « référents » ou les responsables fonctionnels de la plate-forme. Ces référents – collaborateurs clairement identifiés – ont pour principale mission de recevoir les suggestions d’amélioration ou de modification de fonctions, ainsi que les demandes de création de nouveaux espaces ou d’accès complémentaires.
Ils représentent l’interface entre les « porteurs de contenus » et l’exploitation : un rôle clef dans le succès d’un outil en tant que média et support de contenu et de relations sociale.
C’est un rôle tenu par un collaborateur dans les départements, les métiers, les sites,  qui s’inscrit également dans une logique d’organisation notamment en terme de reporting et d’action.

L’existence d’un contenu suffisant et pertinent

Un réseau social d’entreprise apporte un nombre d’évolution dans la manière de servir l’information aux collaborateurs de l’entreprise.
La pertinence est clef dans le succès des espaces éditoriaux et des communautés, c’est pourquoi la stratégie de publication de contenu est très importante.
Certains préfèrent travaillent à une réelle refonte de leurs contenus pour publication dans les nouveaux espaces mis à leur disposition  tandis que d’autres peuvent être tentés par une « simple » reprise de l’existant, voire une copie de contenus déjà publiés sur d’autres plateformes.
Un des critères de succès des plateformes sociales se trouve dans l’originalité des contenus qui y sont publiés, ceci d’autant plus que ces publications sont faites à destination de « cibles » qui bénéficient d’un accès « profilé ».
Sans être dans le sur-mesure, il faut reconnaître que la segmentation des publics (membres des communautés) implique un effort de la part des porteurs de contenus : sortir d’une logique « content centric » pour évoluer vers une pratique  beaucoup plus « user centric ».

Un cadre de gouvernance précis

Un réseau social d’entreprise : ce sont des nouveaux rôles qui apparaissent tandis que d’autres évoluent et il est important que ces rôles soient précis dans leurs contours fonctionnels et opérationnels.
Ainsi les webmestres, les responsables de communautés, les personnes responsables du moteur de recherche et/ou de la taxonomie, les « fournisseurs » de statistiques et autres éléments chiffrés, etc., doivent travailler dans un contexte et une organisation précise, ne serait-ce que pour tirer le meilleur parti de la nouvelle plate-forme (indexation des contenus, tagging, outils sociaux, valorisation des communautés, etc.)
Les règles ainsi que le périmètre des responsabilités tout autant que le management de ces rôles dans l’entreprise, les métiers et, le cas échéant, les filiales et les sites sont à suivre de près pour ajustement si besoin dans les premiers mois d’exploitation.

Le suivi de l’adoption

Le suivi de l’activité (d’un point de vue quantitatif et qualitatif) est primordial en phase de déploiement : il permet de juger de l’adoption de l’outil et doit être reconnu comme une rôle opérationnel important dans le dispositif de support fonctionnel et humain à la plateforme.
Ainsi, tant la lecture, la contribution au travers des fonctions sociales, mais également l’engagement des contributeurs aux espaces éditoriaux et des responsables de communautés doivent faire l’objet d’une observation statistique et qualitative organisée.
Ce travail d’observation et d’analyse permet d’anticiper d’éventuelles difficultés d’adoption selon les services, les métiers et, le cas échéant, les filiales, les pays et sites (culture et langue).

La proposition d’accompagnement

L’accompagnement est clef, il est contre productif de laisser les contributeurs et animateurs de communautés « se débrouiller » seuls.
Au delà de la formation à l’utilisation des fonctions de mise en ligne de contenus, de création de communautés ou de mise à jour d’un profil, il s’agit d’être aux côtés des porteurs de contenus et des animateurs de communautés pour accroître leur confiance dans l’outil.
En dehors de premiers efforts de formation mis en oeuvre, une stratégie est à bâtir avec et pour tous les secteurs de l’entreprise sans oublier de couvrir les besoins locaux (culturels et linguistiques).
De même, le rôle « d’accompagnateur » et l’organisation (communautés dédiées) sont à préciser au fil de l’eau et des besoins exprimés mais il est un facteur clef de l’appropriation du réseau social par les porteurs de projets, de savoir et l’ensemble des collaborateurs.

L’adaptation aux usages et aux pratiques

Au delà des informations fournies par l’exploitation des rapports statistiques, le niveau de satisfaction des utilisateurs doit pouvoir être apprécié. Ainsi l’importance de l’utilisation des fonctionnalités sociales permet de juger de la qualité de la réponse du RSE aux besoins exprimés par les utilisateurs clefs en phase de projet.
Si certaines fonctions peuvent paraître peu pertinentes, car peu utilisées, le travail (atelier et discussions) avec des groupes d’utilisateurs est un bon moyen de s’en assurer.
La mise en oeuvre d’enquêtes de satisfaction est également un élément de mesure utile notamment au niveau de la segmentation entre les différents types d’utilisateurs (contributeurs, responsables de communautés) et d’anticiper (selon les questions) la non réponse ou la non pertinence de la mise en oeuvre de réponses à certains besoins fonctionnels.

L’anticipation des évolutions nécessaires

Un réseau social d’entreprise est une plateforme qui s’appuie sur une évolution des outils (web 2.0) et des usages (réseaux sociaux).
Dans la mesure où les offres continuent leur développement du simple point de vue technique et en particulier en réponse aux besoins de mobilité, mais également dans la mesure où nos comportements en matière de « consommation » de l’information évoluent eux-aussi, il est primordial de s’attacher à imaginer le futur du RSE en perspective avec ces réalités.
Un travail (une organisation) de veille est à déployer pour anticiper ces besoins et ces opportunités d’innovation.

Et toujours de l’empathie, du leadership et savoir donner envie ;-)

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Une méthode en 3 étapes pour un projet social business !


En premier lieu et avant de rentrer dans la présentation affichée ci-après, je tiens à renouveler mes remerciements à tous ceux qui ont participé à nos récents échanges sur Goole + et en particulier Thierry de Baillon.

Sans revenir sur les détails et détours de cette conversation, il est probablement important de souligner qu’elle a contribué à « produire » une vision méthodique différente de l’approche « gestion de projet » classique pour les initiatives collaboratives et social business d’une manière plus générale.

D’oû le titre de ce billet et de cette présentation !

Cette démarche est très intéressante car elle est initiée par les attentes ou les besoins exprimés et non par les possibilités ou évolutions techniques.

La réussite ou du moins l’intérêt d’une projet « social business » est largement dépendant de sa capacité à répondre aux attentes:

  • des métiers:
  • des personnes
  • de l’entreprise
  • de son propre cycle de vie

Côté métier, il est essentiel de bien connaître les attentes des différents services (qu’ils soient transverses ou « isolés »), car de la facilitation de la communication à la progression des ventes, l’éventail peut se révéler assez large pour être source de frustration ou de dépit selon les situations sur le terrain.

Il en est de même en ce qui concerne les personnes, les employés, les cols blancs, les cols bleus, les dirigeants, qui voient  tous ces initiatives au travers du prisme de leurs intérêts professionnels et souvent personnels également.

C’est bien pourquoi, il faut s’astreindre à formuler les attentes de l’entreprise et de l’organisation en général, sans cette formulation précise et un suivi des réponses qui leur sont apportées, les projets risquent de passer à la trappe, faute de soutien.

Enfin, le projet ne lui-même s’inscrit dans une logique économique, une logique d’outils et un cycle de vie et de ce point de vue, il est également très important de fixer clairement les attentes notamment en terme de livraison, d’évolutivité et de « culture » qu’il va propager.

Naturellement les attentes évoluent et c’est également une particularité des initiatives sociales et collaboratives.

La qualité de la réponse apportée aux attentes est due aux fonctionnalités mises en oeuvre ET aux conditions de leur disponibilité, d’où l’intérêt du prototype !

Le prototype (technique ou pas) doit permettre de valider la qualité des réponses aux attentes mentionnées plus haut selon 4 axes qui sont les 4 piliers du social business :

  1. la collaboration
  2. le partage
  3. le réseautage
  4. la communication

La collaboration n’est pas un besoin, ni même une exigence nouvelle, mais tout le monde s’accorde à reconnaître que l’évolution technologique de ce début de siècle rend la pratique collaborative plus facile, donc très certainement plus efficace.

La collaboration est d’abord une attitude, un état d’esprit, qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des dossiers, des idées.

C’est à dire qu’elle requiert notamment et en dehors des aspects culturels, une unicité de lieu (physique ou virtuel) de travail.

C’est dans cet espace que les idées sont discutées, que les travaux d’instruction sont réalisés, que les décisions sont prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés tout au long de leur cycle de vie.

Indissociable de la collaboration, il est d’usage de distinguer le partage du simple support à la pratique collaborative car il représente une opportunité de valeur différente.

La partage est plus largement lié à la connaissance qu’à un projet.
Il ne représente pas directement une valeur ajoutée opérationnelle quand bien même il est une part de celle-ci dans le cadre de la gestion de projet.
C’est également un pilier de l’entreprise 2.0 car il est au coeur des processus mis en oeuvre par les organisations pour plus d’efficacité et d’efficience.Le partage est aujourd’hui grandement facilité par la multitude d’outils qui facilitent sa mise en oeuvre avec plus ou moins de discrétion et/ou de contrôle et de sécurité.

Mais le partage tel que nous l’entendons va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information (ou d’un fichier) ou de plusieurs données contextualisées. Dans l’entreprise 2.0, il s’agit de partager la connaissance, c’est à dire une information ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier.

La gestion (donc le partage) des connaissances représente un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus.

Le réseautage est clef pour l’entreprise 2.0 et il suffit de constater à quel point l’expression « éco système » est employée pour se rendre compte de l’importance du réseau.
N’y-a-t-il pas une grande banque internationale qui annonce dans ses publicités : Demain, la vente se fera en réseau ?

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Le réseau est au coeur du fonctionnement de l’économie et sans tomber dans la caricature, l’analogie avec  le fonctionnement biologique est bien réel.

La qualité du réseau est un réel atout pour aller de l’avant, se développer, se démarquer, et gagner en crédibilité, en parts de marché donc en performance économique.

Un réseautage efficace et astucieux est fait d’empathie, d’écoute, de respect et aussi de propositions intéressantes pour les membres du réseau.
Enfin, la communication est certainement le pilier le plus « explicite » ou à défaut le plus connu et communément cité.

Avec l’entreprise 2.0, la communication est plus que jamais une question de choix « éditoriaux » efficace pour « sortir du lot » des innombrables messages publiés 24 heures sur 24, sur tous les médias et dans le monde entier.

L’offre de moyens et de supports est incroyablement riche, mais cette abondance ne simplifie pas, bien au contraire, un exercice auquel bon nombre de dirigeants de petites et moyennes entreprises sont peu ou pas du tout préparés.

Le(s) prototype(s) permet de valider la qualité de l’approche fonctionnelle et l’interopérabilité avec les processus, les moyens, les ressources et la culture.

Puis, in fine, le(s) leadership(s) qui représente le troisième point de cette démarche qui sait rester souple en matière de progressivité linéaire.

Ici on aborde les questions de « change management« , d’accompagnement, de relations humaines notamment par la valorisation des rôles et l’importance donnée (ou pas) aux processus en support à l’innovation, à l’intelligence collective au service de la performance économique.

Et selon vous ?

E20, RSE, stratégie numérique : le « pour quoi » du comment ?


L’observatoire de l’intranet vient de publier son étude annuelle à propos de la stratégie numérique et des outils de communication et de collaboration en usage dans les organisations (entreprises et administrations) en France.

Ce travail d’analyse des réponses de près de 430 répondants (19 entreprises du CAC40) dont 86% sont français et 14% en provenance de pays francophones d’Europe, d’Amérique et d’Afrique, aux 47 questions proposées autour de 4 thématiques, est particulièrement riche en enseignement.

Ainsi, sans entrer dans le détail des nombreux tableaux et synthèses proposés dans ce rapport que je vous conseille de télécharger, je vous propose de revenir sur quelques données qui me paraissent particulièrement intéressantes.

 En matière de stratégie : vive la collaboration !

Bonne nouvelle, la collaboration est non seulement entrée dans les sujets dont on parle, mais également dans les projets mis en oeuvre !

Effectivement, sauf que derrière cette appellation qui recueille le plus de « suffrages » se cachent très certainement des expériences très différentes.

Si 61% des entreprises déclarent des espaces collaboratifs projets (+4%), et que les communautés de pratique gagnent 8% à 44%, tandis que les communautés d’intérêt 9%, il est important de noter que 27% des organisations font un usage régulier à étendu de ces espaces, (et les analystes précisent que la création des espaces collaboratifs à l’initiative des opérationnels est en augmentation, avec toujours une gouvernance bien présente).

L’édition 2013 est riche en ce qui concerne le COMMENT : SharePoint est la plateforme la plus utilisée !

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Et au niveau de la communication interne (intranets) ?

Rien de très nouveau, mais un espace « efficace » de diffusion de l’information et de support à la dématérialisation des procédures administratives internes.

infos_intranet2013et du côté collaboration ……..

les fonctionnalités sont encore très peu « sociales » (mur, microblogging) et beaucoup plus du type applicatif dans une mise en oeuvre très « conventionnelle ».

fonctions_collab_2013
Mais quand on s’attarde au WHY, le « pour quoi » s’affiche « timidement » selon les organisations :

  • L’apprentissage et le partage des bonnes pratiques pour les petites moyennes organisations
  • la « vie sociale » et une approche des ressources et des relations humaines pour les plus grandes entreprises

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On est donc bien au niveau des analyses et de celle-ci en particulier dans une approche « fournisseur de solution » ou « metteur en scène de fonctionnalités« .

On avait eu il y a quelques mois, des retours d’expériences plus qualitatifs très orientés vers les objectifs métiers donnés à ces initiatives, ici, mais surtout sur Collaboratif-info et il est dommage que la communication à propos de outils prenne à nouveau le pas sur « le travail à faire » : Getting work done !

Raisons économiques à l’instar de ce qui se passe parfois au niveau des conférences ?

A quand un observatoire des initiatives d’un point de vue métier et non outil ? 

L’entreprise de demain : à la recherche permanente de l’équilibre !


Il est loin le temps des certitudes et ceux qui s’y accrochent risquent de très vite déchanter.

Les jeunes générations font évoluer notre rapport au quotidien, au travail, à l’entreprise et il est difficile d’imaginer un quelconque « statu quo » pour les prochaines décennies.

L’entreprise de demain doit également faire fi de ces certitudes ou de celles des dirigeants formés dans les mêmes « business schools » à l’orthodoxie de l’efficacité économique et de l’organisation du travail.

Il y a eu dernièrement la publication de cet article « La génération Y façonne autrement son parcours professionnel » qui illustre bien certains traits des changements qui s’opérent sous nos yeux, avec et/ou malgré nous.

IMG_1078L’entreprise de demain va devoir vivre dans un contexte mouvant et pour survivre elle devra mettre en oeuvre de réels talents d’équilibriste !

La partition est compliquée du fait du nombre d’instruments, donc de musiciens, mais également de la vitesse des changements de rythmes, de l’indiscipline du public et de l’innovation (ou l’originalité) parfois élevée au premier rang des critères de performance.

La « nouvelle donne » demande une orchestration à la fois précise et « sensible » portée par des leaders et réalisée par un ensemble coordonné.

Il y a d’abord la recherche de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle : ce n’est pas vraiment un élément nouveau, mais nous devons constater que, s’il a encore de beaux jours devant lui, le « tout boulot » en laisse plus d’un septique quant à ses résultats tant d’un point de vue personnel que professionnel.
Depuis les années 80, le profil du collaborateur zélé, disponible a été idéalisé par beaucoup de cadres pour aboutir avec l’appui des technologies dites nomades à un service 24/7 !
il n’est pas sain de valoriser des profils aussi déséquilibrés dont on constate bien aujourd’hui (et pour les cas les plus médiatisés) les dérives dans les comportements contre laquelle l’entreprise doit se protéger.

Il y a donc également besoin d’une stratégie d’équilibre entre performance économique et rentabilité !
Qu’une entreprise se soucie de sa performance économique est légitime, il s’agit ainsi d’assurer sa survie en anticipant son avenir.
Qu’une entreprise ne soit organisée que pour une performance à court terme (généralement au trimestre) est plus discutable (parfois dangereux) car du simple fait de la non linéarité des évènements de son contexte, elle s’oblige à « jouer » avec sa propre réalité (anticipation, réserves, opérations financières de toutes sortes, etc.).
La logique financière est une logique d’épuisement des ressources de l’entreprise, jamais elle ne sera une stratégie raisonnable de croissance et de survie et c’est bien en cela qu’elle est néfaste pour l’entreprise (pas pour les actionnaires dont on connaît le manque de fidélité et trop souvent de vision).

L’entreprise doit travailler à réaliser l’équilibre entre profits et responsabilité sociale notamment.
Cette assertion peut faire sourire certains (je ne suis pas sur qu’ils lisent ces lignes), mais dans un environnement où la légitimité est clef, il n’est pas impossible que certaines entreprises ne soient contraintes à changer de point de vue à ce sujet.
Le rapport à l’entreprise, au fournisseur, est lui aussi en pleine évolution et ce ne sont pas les échanges sur les réseaux sociaux qui manquent pour en témoigner.
Qu’ils soient l’action de lobby ou de clients moins organisés, les messages, les discussions, voire les campagnes dans les médias sociaux peuvent être très efficaces (voir le cas Nestlé- Kit Kat sur le site consoGlobe !

Le pendant de la balance entre profit et responsabilité se trouve au quotidien dans le nécessaire équilibre entre gestion des ressources et gestion des relations humaines.
S’il est un sujet pour lequel la notion d’équilibre est essentielle, c’est bien celui des RH !
Mais selon qu’il s’agisse de ressources (emploi, coût, carrière, rentabilité) ou de relations (valorisation, dialogue, contrat), la stratégie est essentielle pour créer (tentatives) une certaine harmonie et  une réelle reconnaissance, éléments dont on connaît l’efficacité au service d’un engagement des collaborateurs, gage de meilleures chances de succès.

Cet équilibre dans la gestion des hommes trouve souvent son illustration dans l’organisation mise en oeuvre.
Hors en matière de management, l’équilibre entre les silos organisationnels et les indispensables transversalités sont encore à imaginer dans la plupart des cas.
L’entreprise de demain doit savoir conserver l’organisation et les processus qui sont efficaces ET en harmonie avec sa stratégie.
Elle doit également ouvrir des espaces qui permettent aux collaborateurs d’échanger pour mieux construire autour de ces silos et des ces processus. Il s’agit bien de tout mettre en oeuvre au service de l’entreprise dans une stratégie qui instaure une vision plus « décomplexée » du management.
Les métiers peuvent apprendre des autres collaborateurs de l’entreprise et les espaces « transverses » ne sont que des outils destinés à faciliter cette collaboration où chacun, en dehors de ses fonctions, assume son rôle et valorise ses compétences.

L’équilibre entre la notion de rôle et la fonction est clef pour des questions de gouvernance et de confiance.
Aujourd’hui les entreprises n’exercent pas forcément un distinguo très clair entre le rôle et la fonction, pourtant dans l’avenir, il est plus que probable que les collaborateurs participeront à la vie de l’entreprise et qu’il seront  » évalués  » selon l’un ou l’autre.
Un chef des ventes (fonction) peut se révéler être un excellent « coach » ou un « créatif » qui s’ignore tout en étant au quotidien un consommateur, un parent, etc., et pour l’entreprise ce(s) rôle(s) peu(ven)t avoir une importance dans un processus ou pour un métier.
il n’y a rien de choquant – bien au contraire – à trouver dans les rôles des collaborateurs des sources d’information utiles pour l’entreprise, encore faut-il que ce soit fait dans la plus grande transparence concernant les informations, l’usage qui en est fait et le respect de la sphère privée.

Enfin et quand bien même la liste n’est pas close, l’entreprise doit créer les conditions de l’équilibre entre envie et devoir !
L’envie est un stimulant pour l’engagement, le devoir est souvent une garantie de qualité.
L’entreprise de demain, plus que jamais, a besoin des deux.
Dans ce contexte, donner envie pour attirer et conserver les meilleurs talents (véritables acteurs de la survie de l’entreprise) tout en maintenant une exigence de loyauté et de rigueur par une attitude transparente, exemplaire et forte d’empathie et un leadership fort.

Pour en parler,

et notamment de la publication par Harold Jarche de ce schéma qui positionne les « types de boulots » de Lou Adler  au regard du type de  » valeur économique  » à laquelle ils contribuent.

Learning to better deal with intangibles is the next challenge for today’s organizations and workers. I developed the following graphic to describe the four job types in relation to 1) work competencies and 2) economic value. It appears that an economy that creates more intangible value will require a greater percentage of Thinkers and Builders.

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