L’entreprise de demain : à la recherche permanente de l’équilibre !


Il est loin le temps des certitudes et ceux qui s’y accrochent risquent de très vite déchanter.

Les jeunes générations font évoluer notre rapport au quotidien, au travail, à l’entreprise et il est difficile d’imaginer un quelconque "statu quo" pour les prochaines décennies.

L’entreprise de demain doit également faire fi de ces certitudes ou de celles des dirigeants formés dans les mêmes "business schools" à l’orthodoxie de l’efficacité économique et de l’organisation du travail.

Il y a eu dernièrement la publication de cet article "La génération Y façonne autrement son parcours professionnel" qui illustre bien certains traits des changements qui s’opérent sous nos yeux, avec et/ou malgré nous.

IMG_1078L’entreprise de demain va devoir vivre dans un contexte mouvant et pour survivre elle devra mettre en oeuvre de réels talents d’équilibriste !

La partition est compliquée du fait du nombre d’instruments, donc de musiciens, mais également de la vitesse des changements de rythmes, de l’indiscipline du public et de l’innovation (ou l’originalité) parfois élevée au premier rang des critères de performance.

La "nouvelle donne" demande une orchestration à la fois précise et "sensible" portée par des leaders et réalisée par un ensemble coordonné.

Il y a d’abord la recherche de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle : ce n’est pas vraiment un élément nouveau, mais nous devons constater que, s’il a encore de beaux jours devant lui, le "tout boulot" en laisse plus d’un septique quant à ses résultats tant d’un point de vue personnel que professionnel.
Depuis les années 80, le profil du collaborateur zélé, disponible a été idéalisé par beaucoup de cadres pour aboutir avec l’appui des technologies dites nomades à un service 24/7 !
il n’est pas sain de valoriser des profils aussi déséquilibrés dont on constate bien aujourd’hui (et pour les cas les plus médiatisés) les dérives dans les comportements contre laquelle l’entreprise doit se protéger.

Il y a donc également besoin d’une stratégie d’équilibre entre performance économique et rentabilité !
Qu’une entreprise se soucie de sa performance économique est légitime, il s’agit ainsi d’assurer sa survie en anticipant son avenir.
Qu’une entreprise ne soit organisée que pour une performance à court terme (généralement au trimestre) est plus discutable (parfois dangereux) car du simple fait de la non linéarité des évènements de son contexte, elle s’oblige à "jouer" avec sa propre réalité (anticipation, réserves, opérations financières de toutes sortes, etc.).
La logique financière est une logique d’épuisement des ressources de l’entreprise, jamais elle ne sera une stratégie raisonnable de croissance et de survie et c’est bien en cela qu’elle est néfaste pour l’entreprise (pas pour les actionnaires dont on connaît le manque de fidélité et trop souvent de vision).

L’entreprise doit travailler à réaliser l’équilibre entre profits et responsabilité sociale notamment.
Cette assertion peut faire sourire certains (je ne suis pas sur qu’ils lisent ces lignes), mais dans un environnement où la légitimité est clef, il n’est pas impossible que certaines entreprises ne soient contraintes à changer de point de vue à ce sujet.
Le rapport à l’entreprise, au fournisseur, est lui aussi en pleine évolution et ce ne sont pas les échanges sur les réseaux sociaux qui manquent pour en témoigner.
Qu’ils soient l’action de lobby ou de clients moins organisés, les messages, les discussions, voire les campagnes dans les médias sociaux peuvent être très efficaces (voir le cas Nestlé- Kit Kat sur le site consoGlobe !

Le pendant de la balance entre profit et responsabilité se trouve au quotidien dans le nécessaire équilibre entre gestion des ressources et gestion des relations humaines.
S’il est un sujet pour lequel la notion d’équilibre est essentielle, c’est bien celui des RH !
Mais selon qu’il s’agisse de ressources (emploi, coût, carrière, rentabilité) ou de relations (valorisation, dialogue, contrat), la stratégie est essentielle pour créer (tentatives) une certaine harmonie et  une réelle reconnaissance, éléments dont on connaît l’efficacité au service d’un engagement des collaborateurs, gage de meilleures chances de succès.

Cet équilibre dans la gestion des hommes trouve souvent son illustration dans l’organisation mise en oeuvre.
Hors en matière de management, l’équilibre entre les silos organisationnels et les indispensables transversalités sont encore à imaginer dans la plupart des cas.
L’entreprise de demain doit savoir conserver l’organisation et les processus qui sont efficaces ET en harmonie avec sa stratégie.
Elle doit également ouvrir des espaces qui permettent aux collaborateurs d’échanger pour mieux construire autour de ces silos et des ces processus. Il s’agit bien de tout mettre en oeuvre au service de l’entreprise dans une stratégie qui instaure une vision plus "décomplexée" du management.
Les métiers peuvent apprendre des autres collaborateurs de l’entreprise et les espaces "transverses" ne sont que des outils destinés à faciliter cette collaboration où chacun, en dehors de ses fonctions, assume son rôle et valorise ses compétences.

L’équilibre entre la notion de rôle et la fonction est clef pour des questions de gouvernance et de confiance.
Aujourd’hui les entreprises n’exercent pas forcément un distinguo très clair entre le rôle et la fonction, pourtant dans l’avenir, il est plus que probable que les collaborateurs participeront à la vie de l’entreprise et qu’il seront " évalués " selon l’un ou l’autre.
Un chef des ventes (fonction) peut se révéler être un excellent "coach" ou un "créatif" qui s’ignore tout en étant au quotidien un consommateur, un parent, etc., et pour l’entreprise ce(s) rôle(s) peu(ven)t avoir une importance dans un processus ou pour un métier.
il n’y a rien de choquant – bien au contraire – à trouver dans les rôles des collaborateurs des sources d’information utiles pour l’entreprise, encore faut-il que ce soit fait dans la plus grande transparence concernant les informations, l’usage qui en est fait et le respect de la sphère privée.

Enfin et quand bien même la liste n’est pas close, l’entreprise doit créer les conditions de l’équilibre entre envie et devoir !
L’envie est un stimulant pour l’engagement, le devoir est souvent une garantie de qualité.
L’entreprise de demain, plus que jamais, a besoin des deux.
Dans ce contexte, donner envie pour attirer et conserver les meilleurs talents (véritables acteurs de la survie de l’entreprise) tout en maintenant une exigence de loyauté et de rigueur par une attitude transparente, exemplaire et forte d’empathie et un leadership fort.

Pour en parler,

et notamment de la publication par Harold Jarche de ce schéma qui positionne les "types de boulots" de Lou Adler  au regard du type de " valeur économique " à laquelle ils contribuent.

Learning to better deal with intangibles is the next challenge for today’s organizations and workers. I developed the following graphic to describe the four job types in relation to 1) work competencies and 2) economic value. It appears that an economy that creates more intangible value will require a greater percentage of Thinkers and Builders.

jobs-value-competencies

Entreprise 2.0 : RH, marketing et DSI, l’union fait la force !


Plus il y a de projets 2.0, social business, collaboratifs (appelez les comme vous voulez) lancés dans et par les entreprises, plus se dessine une statégie prometteuse quant à la réussite de ces initiatives.

J’ai eu souvent l’occasion de rappeler que tout projet de ce type s’inscrit d’abord dans une logique d’entreprise, dont il sert avant tout la performance économqiue.

Bien sur, les écueuils sont nombreux et au-delà des "évidences" en terme d’échec de projet, il y a toujours lieu de s’intéresser aux "serviteurs" de cette mutation.

Les ressources humaines au front du 2.0

C’est une bonne nouvelle, car qui de mieux que les ressources humaines peut être à l’initiative (ou en support) de projets qui vont avoir un impact important ou très important dans le relation humaine dans l’entreprise et sur le quotidien des employés.

A l’aise dans ses nouveaux habits de MOA 2.0, la direction des ressources humaines, et dans la majeure partie des cas son équipe "communication interne", est au centre de ces nouveaux espaces de création, diffusion, de partage de l’information et de collaboration.

Elle valorise ainsi sa relation avec tous les métiers de l’entreprise au delà des implantations géographiques et des particularités locales.

Ce type de projet représente pour la DRH une opportunité de se présenter sous un jour nouveau, pro actif au service de l’évolution des conditions et des outils de travail, mais également en ce qui concerne la "productivité" des différents métiers en les aidant à mettre en oeuvre les moyens et les pratiques qu’ils souhaitent.

Mais si la DRH peut prendre à bras le corps ce type de projet et les faire réaliser, il lui faut de l’aide et quelque soit le chemin, l’effort reste collectif !

Il y a bien évidemment les métiers, dont beaucoup sont les premiers demandeurs et seront les principaux bénéficiaires, mais il a également (et surtout en préalable) l’appui inconditionnel du C-level et des différents managers, sans lequel ces initiatives courent de gros risques d’échec du simple fait qu’elles doivent être les instruments de la réalisation d’une vision de l’entreprise.

Une belle occasion pour le marketing !

En effet, l’opportunité est (presque) trop belle pour les marketeurs de terrain :

  • insuffler une nouvel esprit de bonne pratiques internes qui ne peuvent que servir la relation client,
  • bénéficier d’éléments quantitatifs et qualitatifs concernant les capacités d’engagement des collaborateurs,
  • promouvoir la capacité d’innovation
  • travailler avec du "real time data" en  écoutant l’écosystème de l’entreprise,

sont tout autant de "bonnes raisons" d’apporter un soutien actif aux pilotes et autres déploiements de projets 2.0 !

Bien sur les atouts des projets de ce type pour les équipes marketing sont nombreux et chacun, au vu des particularités de son organisation, de ses produits et services, de sa stratégie, doit pouvoir y trouver facilement "son compte".

Pas que technique le 2.0, mais un peu quand même !

On est loin des applications métiers du seul ressort de l’IT et des interfaces figées pour des programmes standards, mais on reste (plus que jamais) dépendant de la technique car il s’agit bien de mettre en production des briques fonctionnelles de logiciels produits par les éditeurs du marché !
Sans réalisation technique pertinente, efficace et dans les temps (et les budgets), le projet 2.0 risque fort de courir rapidement à sa perte.

Les équipes IT, en tant que membres actifs de l’AMOA, ont un rôle primordial à jouer dans le développement du projet jusqu’à sa mise en production.

En effet, la "mouvance" des comportements, les évolutions des besoins exprimés (personnalisation, géolocalisation par exemple), mais aussi l’intégration à un socle applicatif (infrastructure existante : annuaire, GED, ERP, par exemple) sont autant de points sensibles qui ne peuvent que bénéficier de leur expertise.

La diversité des expertises et la pluralité des rôles dans une équipe est généralement une des raisons du succès des projets.
Dans le cas des projets 2.0, cette condition est également nécessaire pour que les initiatives se concrétisent dans les meilleures conditions techniques et humaines possibles et au rythme de toute l’entreprise rassemblée derrière une vision partagée.

RH|COM + MARKETING + DSI : une somme évidente de compétences complémentaires pour résoudre les nombreuses inconnues de l’équation 2.0 !

Observatoire de la gouvernance de l’information [saison 2] : la suite


Lancée il y a quelques semaines, la saison 2 de l’observatoire de la gouvernance de l’information continue et ce ne sont pas moins de 630 personnes qui ont déjà participé à cette enquête !

Il n’est pas trop tard et vous pouvez vous aussi apporter votre contribution en récupérant votre invitation sur www.gouvinfo.org

En attendant, voici, en avant-première, quelques chiffres intéressants :

Tout d’abord, ce sont principalement les grandes sociétés (plus de 3’000 employés) qui sont représentées puisque 45 % des participants déclarent y travailler .
Et ce sont les membres de la direction générale (20,44%), de la direction de l’organisation et du système d’information (9,39%) et de la DSI (23,76%) qui ont donné leur avis.
Ils déclarent avoir des fonctions de management :

  • Global (exécutif, fonction de direction) : 26,24%
  • Local (manager, fonction de pilotage d’un service) : 25,14%
  • Projet (chef de projet, rôle de pilotage de projets) : 16,57%
  • Expertise (consultant expert, rôle de conseil) : 19,06%

Mais leurs responsabilités s’exercent, pour plus de la moitié d’entre-eux, sur des équipes n’excédant pas 15 personnes.

Point de situation

Apparemment, les organisations ont évolué sur cette question et notamment au niveau du management, mais au-delà de la prise de conscience, les projets restent encore dans les tiroirs :

Ainsi, ce sont 47% (32% en 2011) à affirmer que le C level est très moteur, qu’il a défini des objectifs clairs et qu’il se positionne en sponsor, mais également 72% (64% en 2011) à préciser que malgré la compréhension du sujet dans les grandes lignes, le niveau managérial gère d’autres priorités, tandis 65% (61% en 2011) affirment que leurs dirigeants estiment que ce type d’initiative manque encore de "justifications" !

Les enjeux

Il y a, pour le moment, peu d’évolution par rapport aux résultats de la "saison 1", puis que pour la plupart l’enjeu principal reste : mieux gérer les risques autour de l’information, avoir une meilleure sécurité de l’information, être en accord avec la réglementation en vigueur !

Il est encourageant de constater que nombreux sont également ceux qui valorisent

  • le développement de la gestion des connaissances, c’est à dire la diffusion et le développement du savoir, la valorisation et productivité des employés, et le développment d’ un bien-être dans le cadre de leur travail
  • une meilleure agilité : amélioration de la prise de décision, de la qualité des produits et services, développement d’une plus grande capacité à innover
  • le business: faciliter et favoriser les opportunités d’affaires, mieux gérer la relation client, améliorer l’organisation ou la réorganisation des ressources

Mais dans ce contexte, il n’est pas très étonnant que beaucoup de décideurs ne trouvent pas (ou peu) de justifications à la mise en oeuvre de programmes de gouvernance de l’information.

On ne saurait trop conseiller à certains professsionnels, dont quelques éditeurs, de travailler à un argumentaire plus positif et valorisant plutôt que de rabacher sans cesse une argumentention uniquement basée sur "la peur", les risques encourus et la réponse technique !
Il s’agit de décisions stratégiques nécessaires pour assurer la performance économique de l’entreprise dans une certitude de confiance et non pas simplement d’ajouter une "brique de records management ou de gestion des règles"

Les instances

Une instance de gouvernance de l’information ?

Et selon vous ?

Gouvernance de l’information, entreprise 2.0 : où en sommes-nous ?


Il est acquis pour "tout le monde" que l’entreprise de demain se construira également à partir de la mise en oeuvre de stratégies de gouvernance de l’information.

Jean-Pascal Perrein vient de livrer au nom de l’observatoire de la gouvernance de l’information un livre blanc sur le sujet.

Sujet qui est particulièrement vaste, mais l’ambition de ce travail "collectif" est à la hauteur du défi.

Cette initiative servie par des professionnels (consultants, éditeurs et utilisateurs) arrive à point nommé pour nous permettre de faire un point de situation à propos de la gouvernance de l’information et de l’évolution de l’entreprise mises en perspectives.

Je vous conseille vivement de télécharger ce document qui, en un peu plus de 60 pages, décrit la réalité des entreprises françaises en ce domaine.

Dans ce billet, je reviens sur 3 points qui me paraissent intéressant à développer (toute l’étude est intéressante, bien évidemment !)

La gouvernance de l’information en support à l’économie du savoir

L’économie de demain sera celle du savoir (en réseau), l’information est plus que jamais clef !
Comment gérer avec précicion et efficacité un "processus" de maturation de l’information sous forme de données jusqu’à la connaissance au service de l’accroissement des compétences ?

La donnée est au coeur et son utilisation doit être faite au regard des indicateurs clefs de "performance" de ceux pour qui elle est essentielle : les métiers.

Sans stratégie, ni cadres, ni référentiels, cette exploitation intelligente est  difficile si ce n’est impossible !

La gouvernance de l’information est aussi une pratique "collaborative"
Non seulement,  la mise en oeuvre d’une stratégie de gouvernance de l’information est au service du développement de l’entreprise de demain, mais elle ne peut se faire qu’au travers des "méthodes" (collaboration et transversalité) qui en sont les principales caractéristiques.

Dans le cas précis, on parle d’instance plutôt que d’espace, mais le principe est le même : rassembler autour d’un sujet/projet les rôles les plus pertinents (pas les fonctions les plus importantes) tout en "légitimant" et en crédibilisant le travail du groupe par un lien fort avec une direction opérationnelle de l’entreprise.

Dans la réalité, peu d’entreprises (moins de 30% des participants à l’étude) ont "institutionnalisé" ce mode de fonctionnement pour la gouvernance de l’information : autant dire que le(s) chemin(s) sera(ont) long(s) et très probalement propres à chaque organisation.

La gouvernance de l’information concerne toute l’organisation

C’est en effet une stratégie qui a des effets "structurants" pour l’organisation car tous les contenus (émis, reçus, partagés, stockés, archivés, …) sont éligibles aux programmes qui la supporte.
Et les espaces sociaux sont également concernés, de même que les "outputs" des applications traditionnelles.
Ceci implique que toute l’organisation et ses métiers participent à la "formulation " de la stratégie – ne serait-ce que pour en apprécier les impacts, mais également à la mise en oeuvre des solutions techniques et/ou fonctionnelles.

Il y aurait beaucoup à dire à propos des enseignements de cette emquête et du contenu de ce livre blanc.
S’il en est une que j’ai particulièrement apprécié, c’est la "remise en cause" de l’approche de la gouvernance de l’information faite du seul point de vue du risque.

Je regrette également que pour certains, il faut attendre l’émergence d’un "gros risque", donc d’une douleur intense probale avant d’entamer une réflexion sur le sujet.
je regrette également que certains éditeurs n’arrivent pas à valoriser leurs solutions techniques, au delà du "painfull", dans une vision (quelle valeur ?) plus structurante et pertinente au service de l’entreprise de demain.

Quoiqu’il en soit, merci à l’Observatoire de la Gouvernance de l’Information !

————————– Articles complémentaires ————–
Medias sociaux : quel besoin de gouvernance pour l’entreprise 2.0 ?

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Dialogue, gouvernance et business (Social) 2.0 : Qui a dit Digital Board ?

Gouvernance de l’information et entreprise 2.0 : perspectives 2012

L’entreprise de demain [#e20] – en confiance, jusqu’où ?

Gouvernance de l’information : l’essentiel est dans la valeur !

La gouvernance de l’information : une approche holistique de l’optimisation et de la gestion de l’information

Que d’information (suite), y a-t-il un pilote ???

Méthodes et usages pour une politique de gouvernance de l’information

Réseaux sociaux d’entreprise, gestion de contenu, gouvernance et records management

Entreprise 2.0, réseaux sociaux et information stewardship

Réseaux sociaux d’entreprise, joker de la gouvernance de l’information ?

La gouvernance de l’information : une affaire trop sérieuse pour être laissée dans les mains des… ?

L’information (les données) plus que jamais au coeur de l’entreprise de demain


Quoi de neuf me direz-vous !

Aucune révolution, en effet, mais quelques précisions ( nécessaires ?)

Distinguer l’information de l’application

Les récentes évolutions techniques ont largement contribué à ce que les utilisateurs s’intéressent de très près aux outils qu’on leur propose à titre professionnel et bien sur privé (la frontière est parfois un peu tenue).

Hors, l’application, bien que nécessaire, n’a en fin de compte aucun intérêt hors de ses phases de conception (pour les éditeurs) et d’utilisation (pour les entreprises) et la vision qu’on en a pourrait être "contreproductrice".

Dans un modèle basé sur une informatique de gestion, chaque application est "détentrice" des informations et des données qu’elle recueille, qu’elle utilise en phase d’exploitation et qu’elle stocke ou archive.
L’architecture opérationnelle qui en résulte est une organisation qualifiée de "silos", donc fortement verticalisée par métier (et par application!).
Si ce type d’organisation va bien aux directions informatiques (logique matricielle) ainsi qu’à beaucoup d’employés (habitude et confort), elle représente souvent un non-sens pour les entreprises !
L’appropriation des flux d’information par les applications à leur seul bénéfice, c’est un peu comme si chaque appareil électrique avait son approvisionnement en direct avec le fournisseur de courant.
Il existe des référentiels "communs" et partagés par les applications informatiques d’une entreprise, mais l’absence des standards et les "querelles de chapelle" rendent difficile la mise en production d’une architecture plus homogène, basée sur des solutions interopérables!

Quelle est la légitimité des éditeurs à nous proposer des systèmes "propriétaires", fermés, souvent plus au service de leurs intérêts financiers que de ceux de leurs clients ?
A ce stade, il est peut-être temps que certains réfléchissent à leur modèle d’affaire et nous proposent des applications pertinentes, performantes, au service d’un traitement efficace de l’information, réflexion qui peut, à l’instar de ce qui se passe dans d’autres industries, conduire à d’autres modèles plus aptes à servir le "business" à moyen terme.
Tout à chacun utilise des applications sur son poste de travail, mais également sur son smartphone, l’essentiel est le résultat du traitement, non pas les caractéristiques du logiciel qui a permis de le réaliser.

Open data : une opportunité pour l’entreprise de demain

Si, comme moi, vous considérez que l’information (les données) sont la valeur au service des affaires, vous devez regarder avec intérêt les démarches "open data".

Est-il encore possible, et si oui pour combien de temps, de penser l’entreprise hors des initiatives open data ?

L’open data est un peu au monde de l’informatique ce que Ikéa est à celui du mobilier :

Les données déposées dans le domaine public et mises à disposition de tous sont une réelle source de valeur ajoutée pour les organisations.
Pour que leur exploitation soit facilitée, il est prudent de les accompagner d’un mode d’emploi.
Pour que cet usage soit largement adopté, il faut décrire les scénarios d’utilisation des données (le type de meuble : étagère, table, etc.) ainsi que les étapes de leur "ingestion" dans le système ou l’application cible (descriptif de montage) et les processus qu’elle gère et/ou commande.

Il est probable qu’une certaine rationalisation s’impose en ce qui concerne la multitude de données dupliquées dans les systèmes publics et privés.
Combien de systèmes différents (reliés ou non) contiennent des informations du type nom, adresse, vous concernant par exemple ?
Ces informations sont publiques et rien n’empêche leur mise à disposition dans un modèle "open data", si ce n’est à préciser qui est/sont le(s) responsable(s) /steward(s) de ces informations.

Les données sont l’information ; une partie d’entre-elles est dupliquée dans un nombre inimaginable de systèmes générant ainsi des surcoûts sans aucune contre partie en terme de valeur ajoutée.

Préserver l’essentiel

Après tout peu importe que certaines données sont partagées si on peut en garantir la qualité !

Les organisations ne pourront continuer, sauf à y consacrer des budgets très importants, à gérer toute l’information dont elles peuvent avoir besoin !
De ce point de vue, il est temps de réfléchir à la mutualisation de données publiques (recensements, annuaires, etc.) au service des entreprises et des administrations.
Et pour avancer sur cette voie, il faut d’ores et déjà adresser, outre la question de "stewardship", celle plus globale de la définition et du périmètre de la sphère privée : débat 2.0 que tout le monde cherche à éviter au mépris de l’intérêt légitime du "citoyen".

Ce sont là des suggestions au service d’une exploitation (valorisation) facilitée et sécurisée de l’information pour notre plus grand bénéfice et en confiance.

A votre avis ?