"Innovation, Start Up et Entreprise 2.0" pour les surdoués !


Innovation et Start-Up sont au coeur des préoccupations de l’univers académique, des milieux économiques, des entreprises, des politiques et de nombreuses publications.

Cover_livre_blanc_entreprise20Nous avons contribué à ce débat avec la publication du livre blanc "Entreprise 2.0 : Start Up et PME" (disponible gratuitement en téléchargement).

Il y a également Anthony Poncier qui a publié récemment Entreprise 2.0 : s’inspirer des start up, vraiment ?

Mais on trouve également des billets très intéressants comme celui-ci publié en mars sur le site du New York Times  Why Innovators Get Better With Age?

Je vous propose, aujourd’hui, de parcourir la présentation préparée par Esteban Contreras qui vous propose de "vous mettre dans la peau d’une start-up " et de vous poser les 5 questions essentielles pour "doper" l’innovation.
Et n’oubliez pas de faire "The Madagascar Test" ;-)

L’entreprise 2.0 fait (presque) la une en suisse romande!


innovation startup et entreprise 2.0Après le KM tour 2013, jeudi dernier se tenait, à Yverdon-Les-Bains, la conférence Innovation, Start-Up, Entreprise 2.0 organisée conjointement par la HEIG-VD et les matinées de l’entreprise 2.0 | Suisse.

Tout au long de l’après-midi, un peu plus d’une centaine de personnes (sans compter ceux qui suivaient la retransmission Live assurée par COMEM) réunies à Y-Parc ont pû découvrir le Livre Blanc "Entreprise 2.0 : Start Up et PME", suivre le débat animé par Fabrice Delaye (Bilan) et participer au(x) prix Innokick !

Au delà de la richesse des échanges, cette manifestation a permis à de nombreux professionnels d’être plus à l’aise avec le "concept" et la réalité de l’entreprise 2.0 tout en élargissant leur propre écosystème.

De surcroît, cette manifestation a contribué à valoriser l’idée d’un management qui évolue, de pratiques nouvelles pour une meilleure performance économique et sociale, d’une nécessaire évolution par quelques articles ou mentions dans les pages de la presse romande !

Un rappel photo pour ceux qui tous ceux qui ont pris plaisir à nos échanges et pour les autres !

Et encore bravo aux aux gagnants du prix Innokick 2013 qui ont su nous présenter un projet très innovant ;-)

Bien entendu, la discussion continue dans les communautés sur e-20.ch et ailleurs !

Dans les pages de la Région La superbe salle Galilée à Y-Parc
Presse romande : paged éco de 24 heures la constellation y-parc
Valery Naula explique Le débat avec Antoine Perdaens et Gilles Ruffieux
Le cadran de l'e 2.0 Claude Super on stage
Innokick 2013 Innokick 2013 : le jury

Entreprise 2.0, Start-Up et PME : Le Livre Blanc est (enfin) disponible !


Cover_livre_blanc_entreprise20Chose promise, chose due ;-)

Avant de vous lancer dans le téléchargement de la version web de ce livre blanc, sachez que nous avons également préparé une version "print" disponible sur simple demande (cf. formulaire en fin de ce billet), sympa, non ?

Avec ce livre blanc, nous avons souhaité créer une passerelle entre le monde académique, en l’occurrence certains cursus de la HEIG-VD et le monde économique au travers d’une tentative de réponse à la question : le "modèle" de l’entreprise 2.0 est-il une "opportunité" de plus pour le développement des Start-ups et des petites et moyennes entreprises ?

En premier lieu, il y a plusieurs tentatives de réponse – ou au moins d’éclairage – aux nombreuses questions soulevées par l’irruption des outils 2.0 dans le monde de l’entreprise.

Il y a également le fait que malgré notre expérience et les "retours" d’entrepreneurs et de créateurs de "jeunes pousses", nous n’entendons pas mettre à disposition des recettes (ce serait inutile et nous n’en avons pas "les moyens"), mais plutôt ouvrir des pistes, indiquer des voies, parcourir des chemins que tout à chacun, au gré de sa propre expérience, de ses objectifs notamment, pourra explorer à son tour.

Table des matières livre blanc innovation, startup et pme 2.0

Ce travail a été produit à destination de tous les entrepreneurs qui se posent des questions quant aux pratiques (management, marketing, ressources humaines, etc.) les plus favorables au développement de leurs entreprises.

Nous avons considéré que ces entrepreneurs n’étaient pas forcément des spécialistes de toutes ces questions et que la Harvard Business Review ou encore les publications du MIT, pas plus que ce blog ou d’autres, ne faisaient partie de leurs lectures les plus fréquentes.

Nous avons également considéré que malgré les conseils qu’ils reçoivent de leurs partenaires financiers (VC), consulaires (Chambre de commerce) ou des entreprises et consultants avec lesquels ils travaillent, les questions de management ne sont pas toujours ressenties comme prioritaires (elles sont d’ailleurs absentes du "business model" d’Osterwalder).

Enfin, nous pensons que l’environnement économique et sociale est largement favorable à une réflexion pour un nouveau management et que l’innovation tant valorisée par ces créateurs ne doit pas s’entendre uniquement dans la technologie ou le modèle d’affaires, mais également dans l’organisation, la gestion et la mise en oeuvre d’une stratégie visant la performance économique.

Ce document que nous livrons – 88x31sous une licence Common Creative qui interdit son usage à titre commercial – est à votre disposition et notre souhait est qu’il représente la première étape d’un travail "collaboratif" itératif à continuer selon l’avancées des pratiques, l’évolution des outils et les retours d’expérience.

Parmi tous les remerciements, un amical salut à Thierry de Baillon dont je loue une fois de plus l’esprit d’initiative à propos du projet The Future of [Collaborative] Enterprise.

Pour recevoir la version "print" du livre blanc, c’est ici ;-)

La collaboration, premier pilier de l’entreprise de demain


Quels que soient les produits et/ou les services que les nouvelles entreprises développent et proposent, elles ne peuvent plus faire l’impasse – au niveau organisation – sur la mise en oeuvre de pratiques collaboratives et d’outils ad-hoc.

Au delà de l’innovation technique ou commerciale, la collaboration est un des facteurs de réussite des petites et moyennes entreprises.
Nécessaire, mais pas suffisante, elle contribue à créer la performance économique et c’est pourquoi la collaboration est le premier pilier de l’entreprise de demain.

Ce n’est pas un besoin, ni même une exigence nouvelle, mais tout le monde s’accorde à reconnaître que l’évolution technologique de ce début de siècle rend la pratique collaborative plus facile, donc très certainement plus efficace.

9_types_of_collaborators_infographicLa collaboration est d’abord une attitude, un état d’esprit, qui consiste à travailler ensemble sur des projets, des dossiers, des idées.

C’est à dire qu’elle requiert notamment et en dehors des aspects culturels, une unicité de lieu de travail (physique ou virtuel).

C’est dans cet espace que les idées sont discutées, que les travaux d’instruction sont réalisés, que les décisions sont prises, mais surtout que tous les contenus sont centralisés tout au long de leur cycle de vie.

Dans les entreprises de taille moyenne ou petite, il est communément convenu que la collaboration va de soi et fonctionne bien, quasi naturellement.

Hors, il n’en est rien.

Si la taille des communautés (des équipes) est un facteur important pour la bonne marche des projets, elle n’influe que très peu sur la pratique collaborative en elle-même.

La volonté de collaborer est plus forte chez certains que chez d’autres et c’est pourquoi il est nécessaire de veiller à ce que le contexte soit favorable à son expression la plus utile.

En effet, pourquoi collaborer ?

Au-delà d’une réponse très convenue et banale du type « pour de meilleurs résultats », il est plus intéressant de mettre la pratique collaborative en perspective du point de vue du collaborateur et du point de vue de l’organisation.

Maslow-SNEn ce qui concerne le collaborateur, il est acquis qu’en dehors de prédispositions particulières, la première attente, donc un facteur motivant, est la reconnaissance personnelle.

L’altruisme est probablement la vertu la moins bien partagée et tout en chacun attend d’être « rétribué » d’une manière ou d’une autre pour ses actions au service de la communauté.
La reconnaissance explicite par ses pairs est une forme de rétribution de l’effort consenti.

Qu’est-ce qui peut inciter un employé, cadre ou non, à s’impliquer plus dans un espace collaboratif en dehors de la reconnaissance de ses pairs ?

Voici une liste non exhaustive :

  • aller plus vite ;
  • confronter et valider des hypothèses ;
  • donner plus d’autonomie au projet ;
  • apprendre des autres ;
  • montrer sa pertinence ;
  • assurer un leadership ;
  • maîtriser une équipe ;
  • dissimuler ses faiblesses.

Tout autant de bonnes raisons guidées par des préoccupations personnelles et souvent mises en pratiques selon les envies de chacun, car il en est de la collaboration comme de beaucoup de nos comportements, il est impératif de donner envie.

Du point de vue de l’entreprise, la collaboration est cruciale, notamment dans les phases de création et de consolidation d’un modèle d’affaires.

Les attentes de l’organisation sont d’abord sur le terrain du pragmatisme en bénéficiant de l’intérêt de l’intelligence collective, le fait qu’à plusieurs on est très souvent plus intelligent que seul.

Ainsi, les créateurs d’entreprises, les porteurs de projets innovants tout autant que les dirigeants de petites et moyennes entreprises ont tout intérêt à privilégier d’emblée ce mode de fonctionnement car il est porteur de valeur ajoutée.

Le lancement d’une idée est une chose, sa matérialisation dans un modèle d’affaires en est une autre et la concrétisation du succès de la valorisation des deux étapes précédentes dans une entreprise en est encore une autre.

Il est difficile d’exceller dans les trois domaines et rares sont ceux qui y parviennent.

La mise en œuvre d’outils et de pratiques en support à la collaboration entre les différents participants de toutes les phases de l’éclosion d’une « jeune pousse » sont autant de facteurs de succès car ils portent en eux :

  • la rapidité ;
  • la confrontation ;
  • la synthèse ;
  • le pragmatisme.

Il s’agit de conditions favorables et nécessaires, mais bien évidemment insuffisantes, pour réussir le pari de l’innovation avec une nouvelle idée (approche), un nouveau produit ou un nouveau service.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

e20, social business, évolution managériale ? tu parles !


Selon Hervé Baculard, Président de Syntec Conseil en Management , cité sur GPOMAG:

« Si tous les experts s’accordent à dire que seule l’innovation permettra de renouer avec la croissance, l’attention des media – et donc du public – ne se focalise que sur l’innovation technologique. Un trou noir préjudiciable. »

Il est vrai que l’innovation technologique tient le haut du pavé que ce soit :

  • dans les indices qui servent de base aux classements produits ci et là (voir le dernier publié par l’OMPI qui classe la Suisse au premier rang mondial de l’innovation),
  • dans les politiques d’investissement des principales structures de soutien aux start-ups,
  • dans les programmes universitaires,
  • dans l’allocation de fonds quels qu’ils soient.

On pouvait espérer que le concept entreprise 2.0 et des stratégies "social business" bien pensées seraient à même de donner une nouvelle impulsion à la réflexion quant à la pratique managériale, mais il semble qu’on en est encore loin !

L’innovation en matière de management n’est que très rarement une évolution de rupture et de ce fait elle est probablement moins spectaculaire et souvent menée avec "discrétion".

Le management, l’encadrement, est, pour beaucoup, réduit à sa dimension de zone de pouvoir ce qui ne favorise pas à l’innovation.

L’innovation en matière de management ou de technologie est la plupart du temps le résultat d’un travail collaboratif, voire collectif, tandis que pour beaucoup, et quoiqu’ils en disent, le management s’inscrit dans une logique très personnelle qui s’accommode de la relation aux autres dans une mise en scène empreinte parfois de condescendance ou de mépris, souvent de défiance et toujours d’intérêts peu ou mal partagés !

Pourtant la crise, l’exigence de nouvelles pistes pour une meilleure performance économique, l’évolution de nos comportements et de nos pratiques, sont autant d’atouts favorables à une réflexion approfondie et pourquoi pas à une remise en cause des "fondamentaux du management".

Il y a bien des pistes proposées :

des publications de qualité comme celle de l’IAE de Grenoble intitulée

"L’innovation managériale est-elle encore possible
… et utile ?"

Mais en réalité dans les organisations ces mots et ces déclarations d’intention n’ont que peu d’impact !

Pourquoi ?

Peut-être parce que :

  • de Zurich à Boston en passant par Londres et ailleurs, les programmes des business schools n’évoluent que très peu et que depuis trop longtemps, la formation a fait la part belle à la "gestion" au détriment du leadership, de l’entreprenariat et de la culture de la prise de risque
  • cette frilosité (doublée de la mise en pratique du très stupide "principe de précaution") induit des comportements peu engagés, focalisés sur des objectifs personnels et très peu doués d’empathie
  • les rapports de pouvoir (avec la violence qui peut les caractériser) sont mal encadrés
  • la recherche de la responsabilité de "l’échec" [QUI] est devenue clef pour beaucoup au détriment de la compréhension de la cause [POURQUOI]
  • le leadership des managers est inexistant (le nez sur le tableau de bord et une vision quasi extatique des outils de reporting)
  • la vision et la mission des entreprises n’est pas claire ou pas clairement communiquée en interne,
  • ….

ou plus simplement comme me disait l’autre jour un de mes meilleurs amis, parce que les gens ne s’aiment pas !

Pourquoi pas, en effet ?

L’innovation managériale n’est pas une réflexion qui sera menée dans toutes les entreprises avec volontarisme et organisation.

Il me plaît d’imaginer que les start-ups et les petites et moyennes entreprises constituent un creuset idéal pour mener ces expériences et mettre en valeur des idées et des pratiques pour un management plus efficace car :

  • plus proche,
  • plus ouvert,
  • plus respectueux,
  • plus disponible,
  • plus performant,

mais aussi bienveillant, serein  et agile au service d’une vision partagée et d’objectifs communs !

Pour en reparler très bientôt,