Digital fiction (n°5) : pas de répit pour la fonction alibi


Elle n’est pas née de la transformation digitale, mais il faut reconnaître qu’elle rend bien service en ces temps incertains.

On avait connu selon les époques les fonctions « placardisé(e) » ou encore « ringardisé(e) » mais aussi celle de « bouc émissaire » qui connaissent toujours selon les entreprises, leur taille et la culture de leurs dirigeants, plus ou moins de succès.

Mais, elles ont tendance à se laisser supplanter par l’alibi !

L’alibi, dans l’organisation, est un faux justificatif largement utilisé par les membres de la C suite pour « couvrir » leurs faiblesses, leur manque d’intérêt et/ou de vision, c’est selon.

L’alibi peut se rencontrer à tous les étages et sphères de l’entreprise mais comme vous l’avez très bien compris il est surtout mis en scène et en valeur dans les sujets qui relèvent de la stratégie et de la vision de l’entreprise.

L’alibi sert à masquer les manques (en termes de compétences voire de compréhension) et les désaccords existants chez et entre les dirigeants.
Sa principale mission est de donner une image lisse, apaisée et efficace de l’équipe managériale.
Il est choisi en fonction de critères objectifs indispensables pour remplir au mieux son rôle :

  • absence de leadership
  • formation générale de très haut niveau
  • politesse et bonne manière
  • carriériste
  • résistant au stress
  • et plus selon …..

Aujourd’hui, ce profil est surtout recherché pour tous les postes ayant trait de loin ou de près à la fameuse transformation numérique.
chapeau_colonIl a tenté de coloniser les services techniques avec parfois du succès, mais son écosystème le plus favorable est à la lisière de la C suite : protégé et à l’ombre des seigneurs de la décision, il s’épanouit en leur procurant un soupçon de légitimité quant à la stratégie de l’entreprise dans une économie dominée par le numérique après avoir jeté son dévolu sur le développement durable et autres thèmes qui aujourd’hui font moins recette dans les conseils d’administration.

C’est une fonction difficile pour ceux qui prétendent l’exercer car elle regroupe à elle seule la représentation de tous les « maux » dont souffrent les collaborateurs.
Au service de la c suite, l’alibi en peut prétendre à une quelconque reconnaissance car être une « éminence grise » est un parcours sens d’embûches et parfois de gros salaires en dédommagement de services rendus, mais il n’est souvent l’objet de publicité que quand son « second » rôle, celui de « fusible« , doit prendre le pas !
Le management intermédiaire le déteste car il représente son incapacité à proposer des stratégies innovantes et à comprendre les enjeux du digital pour l’entreprise : une illustration au quotidien, exposée à la vue de tous, insupportable !
Pour autant, il n’a pas non plus la cote du côté des salariés car on se méfie de ce nouveau venu (d’on ne sait pas trop où) auréolé de tous ses diplômes et dont on dit qu’il est là pour organiser la conduite du  changement ! Et du côté des employés, le changement on pense qu’il faudrait d’abord le faire dans les sphères managériales, au niveau des méthodes et des habitudes des directeurs et autres responsables.
Du point de vue de l’entreprise, l’alibi ne bénéficie que de peu de crédit, parfois d’un soupçon de légitimité mais il reste marqué par le secret de ses activités (pas ou peu de communication directe) et l’inévitable « condescendance » voire le « mépris » affiché à l’égard de tous ceux qui ne savent pas, qui n’appartiennent pas à son cercle, le cercle des décideurs.

Le plus ingrat pour celui qui porte la fonction d’alibi tient probablement au fait que c’est un job sur lequel on ne peut pas compter : outre la difficulté relationnelle avec quasiment toute l’entreprise, c’est un rôle de circonstances et qui doit disparaître dès que son utilité n’est plus essentielle à ses commanditaires.
Il s’agit vraiment d’une mission à risque et même si les compensations financières sont à la hauteur, il est probable que beaucoup y laissent des plumes, voire plus !
A défaut de devenir une synthèse :-)

Extrait du film « Comment réussir quand on est con et pleurnichard ?« 

Digital fiction : Panique à la C Suite !


Depuis quelques jours, les couloirs se font l’écho de rumeurs persistantes quant au caractère houleux du prochain COMEX.
Non seulement, les chiffres sont légèrement en dessous des prévisions annoncées, mais surtout les assistantes des membres de la C Suite s’agitent dans tous les sens jusqu’à en perdre, pour certaines, leur traditionnel sans froid.

Il n’est que le réseau social d’entreprise qui ne se soit pas encore fait l’écho de cette tempête annoncée mais il faut reconnaître que dans l’entreprise on sait rester discret, à sa place, et que l’auto modération est essentielle à l’équilibre des conversations à l’exception de celles qui se tiennent autour de la machine à café (interne ou externe) ou des méga cendriers harmonieusement disposés autour des accès aux bureaux.

Certains, plus curieux, plus malins ou les deux à la fois, ont réussi à percer le mystère de cette agitation et il est vrai que la situation est tendue !
Non, l’avenir immédiat de l’entreprise n’est pas menacé, aucun « rapace » de la finance ne se pointe à l’horizon et en ce qui concerne l’érosion des chiffres et de la marge à périmètre constant, la C suite, CEO et CFO en tête, a une longue expérience des messages sibyllins, des écritures convaincantes et de l’écoute « religieuse » des membres du conseil d’administration.
Par ailleurs, il y a rien eu récemment les questions quant à « l’ubérisation« , questions malvenues de la part d’un « père de geek en mal de reconnaissance » qui ont été vite balayées d’un revers de la main : notre secteur n’est pas concerné et nous sommes sereins face à ce type de perturbations si tant est qu’elles existent !

Non, ce qui se passe est bien plus important car stratégique !

A l’occasion de récents déjeuners (pardon « lunch »!) avec des membres du Conseil d’Administration, les membres de la C suite dont le CEO ont remarqué l’insistance et la fréquence avec laquelle la question de la nomination prochaine d’un CDO revenait au coeur des discussions !

chief-digital-officerUn Chief Digital Officer !
Mais pour que faire ?
Et depuis que la question est devenue officiellement un sujet à l’ordre du jour du prochain COMEX, c’est l’effervescence à tous les étages : PANIQUE A LA C SUITE !

Discussions téléphoniques, réunions, rencontres spontanées au détour d’un couloir ou à l’occasion d’une course d’ascenseur, tous les moments sont propices à imaginer la meilleure stratégie pour accueillir ce nouveau partenaire dont beaucoup ne comprennent pas l’intérêt du rôle, donc de la présence et du pouvoir associé.

Il n’y a que le CEO qui affiche un semblant de sérénité tant il est vrai qu’il garde encore la main et qu’après avoir remis à sa place un CFO qui commençait à lui faire de l’ombre, l’arrivée d’un nouvel élément ne peut être qu’une perturbation intéressante de son point de vue sauf à ce que ce nouveau rôle ne vienne remettre en cause sa propre légitimité !

Grosse panique du côté du marketing avec un CMO proche de la crise de nerfs !
Il est vrai que très récemment encore, on lui promettait un avenir aussi radieux que possible mais sa bonne étoile serait-elle de courte durée ?
Il avait mis l’accent sur un marketing plus opérationnel, tout en se gardant les prérogatives de l’analyse, en allant de voir d’un peu plus près du côté des réseaux sociaux et quand bien même les résultats n’étaient pas encore au rendez-vous, pouvait-on lui reprocher de se « débrouiller » avec une absence de vision de l’entreprise dans l’économie numérique ?
Comment faire mieux avec un CEO qui n’y connait rien et qui, en dehors de lire ses messages sur son Ipad et de faire du Wha’s App avec ses enfants, ne s’intéresse pas vraiment au monde numérique, ni aux autres et qui, maintenant, introduit le « loup dans la bergerie » avec ce CDO !

Il n’est pas le seul à stresser et du côté des services techniques et informatiques, l’heure n’est pas au calme non plus !
Bien sur, cette arrivée me peut que faire plaisir car elle va « rabattre son caquet » au CMO, cet opportuniste qui depuis quelques mois mettait la pression pour avoir des outils similaires à ceux qu’il utilise sur son Iphone 6 et qui ne comprend pas que le Big Data c’est d’abord une stratégie et qu’un projet technique est plus « sensible » que l’installation d’une application sur un Ipad mini !
Pour autant, côté CIO, la crainte est grande de se trouver « ringardisé » et relégué à la maintenance des « legacy applications » tandis que SaaS et Cloud prendront le relais pour des services dessinés et commandés par les métiers.
Mais, l’entreprise a besoin de rigueur et de sécurité – sans parler de schéma directeur – et nul doute que les « rois du gadget » applicatif connaîtront des réelles difficultés à l’occasion des projets et des mises en production de ce qu’ils auront promis sur les superbes slides power point dont ils ont le secret de la qualité ! L’espoir est pour le CIO dans cet avenir pavé d’embûches techniques.

Les deux seuls acteurs qui semblent garder leur calme sont le CFO et le COO.
Pour ces deux là experts en navigation au quotidien, qui dans la manipulation des chiffres et des données, qui dans l’exploitation sur le terrain et du business, cette idée tient plus du « baratin », de la communication interne que d’une volonté réelle (on ne parle pas de projet) de remettre en cause le fonctionnement de l’entreprise du moins à son « top level ».
En fait, le CDO pourrait être une opportunité de renforcer leur position en mettant en exergue les aspects irréalistes de la vision du CEO, la difficulté du marketing de terrain rencontrée par le CMO et l’absence de propositions techniques innovantes du CIO !
Une perspective intéressante pour les plus vicieux, mais qui n’est pas sans risque : le CDO pourrait se révéler une force de perturbation au niveau des opérations, voire un « dévoreur » de budgets, ou les deux à la fois et pour CFO et COO il s’agit de préciser d’emblée les limites de l’exercice !

A chacun sa stratégie et les jeux d’alliance – comme d’habitude – ne vont pas manquer tandis que du côté de l’assistante du CEO, on frise la crise de nerfs tant les inconnues sont nombreuses et qu’il faut à tout prix préparer un support Power Point pour cette séance.

Impossible de solliciter la « com interne » sans prendre le risque de confirmer les « fuites » et de se voir assaillir par des sollicitations, des demandes, ou encore des CV et autres propositions de compétences.
Impossible également de trouver un appui au niveau des Ressources Humaines qui n’ont pas été consultées et chez qui ce profil de poste n’existe pas tandis que les « gestionnaires de carrière » stressent déjà à l’idée d’identifier – si telle est la demande – les profils qui en internes pourraient faire l’affaire et à intégrer ce nouveau rôle dans les organigrammes et procédures d’évaluation !

Une semaine avant la date du COMEX, le panique est perceptible du côté de tous les acteurs du COMEX tandis que notre cher CEO se plait à imaginer le scénario idéal : créer un alibi (nomination du CDO) à propos du numérique pour se maintenir et continuer à donner le rythme en divisant le COMEX pour mieux asseoir son pouvoir et augmenter la perturbation en choisissant une femme pour déranger ces « chiefs » si conservateurs et redorer ainsi son blason d’un soupçon de modernité !

Pas de panique pour toute la C suite pour le moment, mais à suivre …..

bientôt un autre épisode sur ce même canal :-)

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L’ubérisation : fléau des entreprises ou des Directions Générales ?


Ce billet a été rédigé à “4 mains” avec Franck La Pinta et publié par FacteurH dans son édition en ligne de juin 2015

Un fossé semble se creuser entre les collaborateurs et certaines Directions Générales. Aujourd’hui, le discours historique sur la lutte des classes semble dépassé avec la fin de l’industrie, l’émergence de l’économie numérique et les travailleurs du savoir. Une preuve en serait la désaffection des salariés pour les syndicats, confirmée année après année par les chiffres toujours plus mauvais de représentativité. Mais dans le même temps, il n’y a jamais eu autant de réflexions, de livres, de colloques, sur les nouvelles formes d’entreprise et un management à réinventer. On est ainsi passé très (trop ?) vite de réflexions sur l’entreprise 2.0, puis sur l’entreprise collaborative et aujourd’hui l’entreprise se doit d’être “libérée”. Il convient de rester lucide sur ces modes de concepts à vocation mercantile, qui donnent l’illusion de redécouvrir le lien direct entre bien-être des collaborateurs et la performance de l’entreprise. Il convient surtout d’y voir une preuve de l’urgence de réinventer un modèle d’entreprise qui a finalement peu évolué dans sa philosophie fondée depuis le 19 ème siècle sur l’usine. Le modèle actuel ne correspond plus ni aux usages du marché, ni aux attentes des collaborateurs, ni aux contraintes de la nouvelle économie numérique. Pour reprendre un autre buzz word du moment, “l’ubérisation” des entreprises vient peut-être moins de l’arrivée de nouveaux acteurs « pure player » que du décalage entre les directions générales et la réalité de leur marché comme de celle de leur entreprise.

Que constate-t-on ?

pressure2Une certaine remise en cause des élites (scientifiques, journalistes, enseignants, médecins…), portée par le développement des réseaux sociaux, qui à la fois donnent accès à une masse d’informations alternative et non contrôlée, mais aussi désacralise les postures officielles, les situations de rente : il y a perte de légitimité pour certains et quand il s’agit des cadres de l’entreprise cela se traduit rapidement par le  désengagement ou une neutralité d’une majorité de collaborateurs (règle des 20 % désengagés /60 % neutres et /20% très motivés).

Si le travail reste un marqueur statutaire pour des raisons culturelles comme en Suisse ou en raison du chômage très présent comme en France, il est de plus en plus concurrencé par la vie sociale privée considérée comme espace d’épanouissement prioritaire !

Ainsi et sans porter de jugement, l’individualisation des comportements, que l’on retrouve dans les sphères politiques, sociales, religieuses, familiales, est également à l’origine d’un éloignement vis-à-vis de l’entreprise, aussi collectivité de pensées, de valeurs, et d’actions, qui est aujourd’hui appréciée comme une étape parmi d’autres dans un parcours professionnel.
La crise économique, mais aussi la financiarisation de l’économie, sans compter la pression et le diktat des résultats trimestriels ou encore le poids des investisseurs (décalage entre résultats économiques des entreprises et sur-interprétation des marchés financiers) concourent à “dévaloriser” l’entreprise aux yeux de nombreux collaborateurs.
Considérée comme “sans foi, ni loi”, elle incarne un capitalisme opportuniste, brutal, très éloigné des valeurs que beaucoup aspirent à défendre et partager.

Cette absence de vision quant à leur propre évolution est aujourd’hui plus que jamais flagrante :  ainsi selon l’Observatoire des RH et de la e-transformation, 55% d’entre elles ont un rôle « réservé », soit passif et observateur, alors que seulement 30% des entreprises se considèrent comme engagées dans la transformation digitale.

Qu’est-ce qui aggrave ce fossé ?

Certains affirment que nous entrons dans une phase de transition vers une “économie de la demande” ! Cette évolution est liée à une conjonction opportuniste entre la disponibilité des outils, de nouvelles envies et la “robotisation” de la relation client dans les secteurs traditionnels de l’économie.

Du point de vue du “comportement client” il n’y a pas de différence majeure, mais là où certains y voient un modèle adaptable dans l’entreprise, les autres n’y trouvent que désordre et risques.
La rupture est peut-être générationnelle et il semble que, de ce point de vue, les différences se font surtout sentir dans l’appréhension de son futur, de son devenir : là où les plus expérimentés ont souvent vu dans leur vie professionnelle un accomplissement “programmé”, les plus jeunes peinent à se projeter dans un futur trop incertain.

Du point de vue de l’appétit pour les technologies, rien ne vient confirmer une prédisposition ou un intérêt particulier des uns ou des autres. La plupart subissent les projets technologiques, mais il est intéressant de noter que certains de ces projets obligent à une plus grande diffusion de l’information. Ainsi,ces nouvelles technologies permettent à une pratique plus vertueuse (transparence, ouverture) de faire jour également dans l’entreprise, ce qui est très perturbant pour des directions générales souvent coutumes de la rétention d’information ou de la diffusion de cette même information dans un seul sens : la cascade descendante.

Aujourd’hui, les collaborateurs, tout comme les citoyens, tracent les discours et les promesses dans les faits, ce qui parfois met les dirigeants dans des positions difficiles du point de vue de leur crédibilité.

Mais, et c’est peut-être le point le plus important, les technico-managers (promu du fait de l’ancienneté, de leur maîtrise des techniques professionnelles, ou de leurs résultats par exemple) souffrent souvent d’un manque de compétences nécessaires pour assumer des fonctions dirigeantes, ou simplement d’encadrement, d’animation. Ils n’ont pour la plupart aucun leadership et leur position – entre le marteau et l’enclume – n’est trop souvent que celle du passeur de relais (pression, information, mauvaises nouvelles) et de fusible !

Difficile pour ces dirigeants de conserver une légitimité aux yeux d’employés pour qui la transformation doit aller vite et qui ne comprennent pas l’inertie, ni le contexte, donc les contraintes techniques et opérationnelles de l’entreprise.

Quelles peuvent en être les conséquences, les risques ?

C’est l’entreprise qui est, le plus, exposée : elle ajoute à la difficulté de son environnement concurrentiel une source de dysfonctionnements internes. Les employés se découragent vite quand ils doivent travailler avec des supérieurs qu’ils ressentent comme trop éloignés de leurs préoccupations, qu’ils considèrent parfois comme des freins ou qui ne disposent tout simplement pas des leviers pour assurer leur rôle de manager (augmentations de salaire, répartition des bonus, attribution des formations). Notons au passage que cette perte de pouvoir des managers est souvent plébiscitée par les syndicats qui, dans leur volonté d’éviter des traitements individuels, à leurs yeux nécessairement inégalitaires entre collaborateurs, privilégient des approches collectives. La fluidité nécessaire aux rouages de l’organisation devient parfois une denrée plus rare et nombreux sont les chemins de contournement des processus et parfois des hiérarchies qui sont empruntés par les employés.

En fait, le fossé, s’il se creuse, tient souvent au fait que l’employé ne comprend pas bien pourquoi ce qui lui est si facile à faire dans le monde numérique pour son quotidien privé devient difficile, voire impossible dans l’entreprise !

Comment justifier de procédures héritées de l’ére industrielle dans une l’époque de la demande ?
Aujourd’hui, le conservatisme des uns et l’impétuosité de quelques autres fragilisent l’entreprise en ouvrant des brèches dans lesquelles la masse silencieuse ne tardera pas à s’engouffrer, ne serait-ce que par pur opportunisme.

Comment y remédier ?

keep-calm-and-think-digital-55Ne regardons pas le bon sens populaire avec dédain : “Ne fait pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu’il te fasse” nous dit le proverbe. Ce premier conseil, correctement appliqué dans les entreprises, résoudrait un nombre conséquent de problèmes. L’exemplarité est à n’en pas douter le premier conseil à prodiguer pour réconcilier collaborateurs et Directions Générales.

Chaque entreprise peut trouver le chemin qui lui est propre, celui qui sert au mieux sa stratégie et qui permet de consolider un groupe humain à la réalisation de ses objectifs. Mais cela suppose que l’entreprise soit capable de se projeter dans un futur plus ou moins proche en déclinant sa vision. La communication de la vision et de la stratégie qui la supporte sont les premiers pas d’une démarche vertueuse. La transparence, notamment dans la réalisation (ou pas) des objectifs est indispensable, mais cela n’est pas suffisant.
Si les managers restent dans une approche “top down”, le fossé ne fera que grandir, il faut donc changer et privilégier la pédagogie, le contact direct, l’écoute et l’humilité.

Il ne s’agit pas de mettre à plat les hiérarchies si elles sont efficaces, il s’agit plutôt de les contourner quand elles ne servent à rien. Et de ce point de vue, tout est possible (ou presque) et les initiatives qui font le succès (au moins d’estime) de plate-formes collaboratives sont également des opportunités pour les entreprises.

Mais, ces approches nouvelles ne peuvent réussir qu’au travers d’un cadre de gouvernance clair et transparent et une démarche “positive” d’évaluation, de gestion des carrières et d’accompagnement des collaborateurs, comme des managers de proximité.

L’ubérisation, loin d’effrayer les directions générales, est peut-être un coupable idéal, un moyen de les maintenir dans une forme d’autisme, qui consiste à reporter la responsabilité de leurs difficultés sur des acteurs nouveaux ou sur un cadre juridique obsolète, évitant ainsi une remise en cause de leur modèle managérial, de leur organisation, de leur culture.

L’immaturité numérique, trop grave ?


Ce n’est pas encore la panique, mais cela pourrait vite y ressembler !

Il ne suffit pas d’appartenir à la très fameuse génération Y, ni d’utiliser le langage SMS à tort et à travers, ni de tenter de tout faire côté boulot à partir de sa tablette et d’un « share » gratuit pour avoir une maturité numérique suffisante !

Il en est de même pour les entreprises dont certaines pourraient rapidement en pâtir. Comme le souligne McKinsey dans un billet au titre non équivoque « Raising your Digital Quotient » il s’agit pour les entreprises de bâtir l’organisation et la culture qui saura mettre en oeuvre avec succès la meilleure stratégie pour elle et ne pas se contenter de « copier » les autres !

Basé sur l’exploitation des données liées au DQ (un indice composé de 18 critères) récoltées auprès de 150 entreprises dans le monde, Mc Kinsey constate :

Assessing Digital Quotient

Les résultats de cette étude ont permis aux auteurs de l’article de dégager quatre leçons essentielles pour les entreprises existantes.

  • Tout d’abord, la stratégie est clef !
    Les entreprises qui peuvent fonctionner comme des perturbateurs à l’échelle mondiale, telles que Spotify, Square et Uber-sont peu nombreuses. Plus rares encore sont les « façonneurs » d’écosystème qui fixent des normes de facto et dirigent des points de contrôle universels créés par des plateformes numériques sans cesse grandissantes.
    95 à 99 % des entreprises existantes doivent choisir un chemin différent, non pas en se contentant de « numériser » à la marge leur business traditionnel mais en s’engageant de tout coeur dans une stratégie claire.
  • En second lieu, le succès dépendra de la capacité à investir dans les outils numériques pertinents qui sont bien alignés avec la stratégie et à le faire à grande échelle.
    Les bons outils sont ceux qui vous aideront à garder la relation avec vos clients que la numérisation transforme dans la façon dont ils considèrent la recherche et les produits et services, dont ils interagissent et  dont ils prennent les décisions d’achats en tant que consommateur numérique.
  • Les capacités techniques tels que l’analyse de données (big data), la gestion de contenu numérique et l’optimisation des moteurs de recherche sont cruciales pour réussir mais ils ne suffiront pas. Une culture forte ouverte et « adaptable » doit permettre de combler les manques de ces techniques.
  • Enfin, l’entreprise doit aligner sa structure organisationnelle, sa gestion des ressources humaines et le développement des talents, ses mécanismes de financement, ainsi que les indicateurs clés de performance (KPI) avec la stratégie numérique qu’elle a choisi.

Le chemin est singulier et vous pouvez vous inspirer du détail des conseils prodigués par McKinsey pour dessiner le votre.

Et s’il suffisait d’une image pour se convaincre du retard accumulé dans la transformation numérique par les entreprises « souveraines » qui composent l’indice de la bourse de Paris, la voici !

Vous noterez au passage que c’est un sujet qui occupe visiblement moins les COMEX et autres organes de direction des entreprises que les sans parler des journaux et autres blogs sans parler des diners en viller en ville :-)

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[Transformation Digitale]Un peu de doigté au service du mieux numérique !


Il est clair qu’il y a – pour beaucoup d’entreprises – urgence à se préoccuper de leur avenir et ce n’est pas nouveau !

Ce qui est nouveau par contre, c’est que l’environnement économique change très (trop?) vite et que le risque d’être pris de court est sérieux pour bon nombre d’entreprises quelles que soient les filières auxquelles elles appartiennent !

Il y a eu récemment cet excellent billet « Les cinq étapes du Déni » :

A chacune des cinq étapes de la transition numérique d’une filière,
il y a de bonnes raisons de se dire “jusqu’ici, tout va bien”.

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Il y eu plus récemment le billet de Manuel Diaz qui constate :

Trop de dirigeants restent dans leur bureau en se plaignant que leurs équipes n’ont pas le bon « cablage » sans prendre leur bâton pèlerin pour expliquer et encore moins pour incarner ce qui est demandé.

avant de délivrer trois conseils judicieux pour mener un collectif efficacement à l’heure de la digital transformation de notre économie.

De mon côté, j’aurais tendance à insister sur l’accompagnement, la pédagogie et pourquoi pas si – on se sent à l’aise – l’initiation et l’encouragement au développement de pratiques du type « working ou loud » que pour ma part, j’estime vertueuse.

On ne cesse de nous rabâcher les oreilles avec l’esprit d’entreprise qui sommeille au fond de chacun tout en y ajoutant une couche « technophile » pour faire plus « digital ».

En réalité, à part flatter certains ego, dont ceux des orateurs et des organisateurs, ces « incantations » ne servent pas à grand-chose, c’est un peu comme les conférences à propos du leadership auxquelles courent surtout ceux qui en manqueront toujours cruellement !

L’employé, tout comme son ou ses managers n’est aujourd’hui, a priori, pas très numérique et il convient de constater que s’il y a « facture » du point de vue de la maturité, elle n’est due ni à la fonction, ni au poste occupé donc ni au salaire, ni à l’âge et probablement encore moins aux diplômes !

C’est perturbant, non !

Alors que depuis plusieurs décennies, on nous vante et on nous contraint dans un monde professionnel  où chacun trouve sa « juste place » au regard de tous ces critères, ne voila t-il pas qu’ils ne sont plus si importants !

Eh oui, dommage pour les « analogiques » purs et durs, les temps changent !

Le temps est venu de se mettre au service de cette transformation digitale et d’agir avec calme et patience dans le cadre de la stratégie :

  • Il faut repenser la relation, pas forcément et tout de suite l’organisation,
  • il faut valoriser le rôle, sans nier l’importance de la fonction,
  • il faut personnaliser l’accompagnement, sans freiner l’épanouissement du collectif
  • il faut réinventer son modèle d’affaires, sans courir vers la faillite,
  • il faut « incarner » la vision, sans tuer l’indépendance d’esprit,
  • il faut diriger et gérer, tout en laissant plus d’espaces de liberté,
  • il faut préparer le futur, sans oublier le quotidien,
  • ….

bref, il faut vous réinventer !!!

Peut-être que le manifeste publié aujourd’hui sous l’autorité de Jon Husband vous y aidera :-)

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[Avenir radieux]Management : nouveaux dogmes et belles promesses!


Récemment, l’article publié sur le blog de Parlons RH relatif aux impostures de l’entreprise libérée (EL*) a provoqué quelques réactions et c’est tant mieux.

Parmi les nombreux commentaires, on retiendra les retours d’expériences – ce sont ceux qui de mon point de vue sont porteurs d’une indéniable valeur – et les autres émis par des inconditionnels de l’EL ou des observateurs plus réservés.
Revenons, si vous le voulez bien au témoignage de Gilles qui a souhaité rester anonyme ce qui montre la pression qu’il subit et les craintes qui l’animent. C’est une posture intéressante du seul fait qu’elle reflète l’existence de fortes tensions dans certaines entreprises ayant opté pour la voie de l’EL, mais après tout, me direz-vous, c’est normal et inévitable dans un processus de transformation.

« Mon expérience est celle d’un ex-directeur opérationnel qui a assisté à la « libération » de l’entreprise qui l’employait, une entreprise que vous ne citez pas dans votre article mais dont les parutions dans la presse et les conférences sont aussi nombreuses que les louanges auxquelles nous assistons depuis quelques années. Dans un contexte difficile, des volumes d’activité en baisse, des actionnaires à rémunérer (c’est toujours le sujet central bien peu abordé par les consultants, le nerf de la guerre), des coupes drastiques dans les budgets ont été menées, jusqu’à l’apparition et la mise en place de l’entreprise libérée… Tadam.

Sur le papier, il est difficile d’être contre l’entreprise libérée, c’est là la grande perversité du système. Comment s’ériger contre un système profondément « humaniste » dans le propos, un système qui veut « rendre heureux » alors qu’au fond il est profondément malsain, créant au contraire des dissensions extraordinaires entre les services, une forme de pression permanente, dont j’ai retrouvé l’ambiance à la lecture de « seul dans Berlin » : chacun observe l’autre, le plus « positivement », en toute « fraternité » possible pour – au choix :

–        prendre des initiatives largement relayées en interne, plaçant chacun dans une perspective de comparaison anxiogène,

–        s’enfermer dans une parano pathologique, ceux qui n’adhèrent pas au système doivent partir…

–        décider en communauté de l’augmentation de salaire du collègue,

–        relayer sur les réseaux sociaux les propos largement édulcorés de la direction ou des communicants de l’entreprise, participer au cynisme en amplifiant les effets heureux de la libération ( chers journalistes, arrêtez d’interviewer les dirigeants de ces entreprises et demandez, de façon anonyme aux salariés quels sont les réels changements… j’observe pour ma part que les discours off, avec mes anciens collègues, sont opposés à tout ce qui est annoncé).

Pour mon expérience, le comité de direction auquel je participais, a totalement disparu en moins de 2 ans. Dans un climat de tension extrême, les meilleurs de l’entreprise sont tous partis – dirigeants, managers, employés – un à un (bien entendu, ils ont tous été poussés à le faire (ce qui ne rend pas spécialement heureux) puis accusés de quitter le navire parce que les changements leur « faisaient peur »…). Aucune de ces personnes n’a été remplacée. Ceux qui sont partis aimaient l’entreprise et n’ont pas supporté que le management de l’entreprise soit transféré des cadres et dirigeants à toute une flopée de consultants « spécialistes en entreprise libérée » qui ont fait leur publicité sur un cobaye bien crédule…

La perversité du système c’est qu’il n’y a pas d’emploi ailleurs, que la peur du chômage oblige bon nombre de salariés à suivre la « vision » de l’entreprise, à accepter la « pression des pairs », à jouer, que dis-je à surjouer l’engagement… et parfois, le plus simple pour ne pas trop souffrir d’être conscient de la manipulation, de l’écart formidable entre la réalité du terrain, annoncée partout, et la version des conférences, c’est de participer soi-même à l’élan, en s’enfermant dans un discours mensonger dont le seul atout est de nous écarter de la réalité terrifiante. 

Voilà à quoi j’ai assisté, voilà à quoi j’ai renoncé et voilà ce que j’observe chez mes ex-collègues, qui 3 ans après mon départ ont vu leurs effectifs diminuer de 15 à 20%… pour un motif économique.« 

Ce témoignage, outre la dimension personnelle, est riche car il fait partie des rares qui remettent en cause « publiquement » ce qui est devenu presque un dogme !

Vous pourriez m’opposer que si les témoignages de cette nature sont rares, c’est parce que l’EL est un modèle porteur d’un réelle valeur ajoutée d’un point de vue économique et social.
Je souscrit à cette remarque et c’est pourquoi j’ai bien cherché et pendant longtemps sans avoir trouvé – non plus – une littérature récente et particulièrement bien argumentée sur les bénéfices réels (non ceux escomptés) de l’EL.

Il y a donc sur le sujet des promoteurs de ce modèle qui n’ont toujours pas démontré d’une façon indiscutable (même partielle) les bienfaits de l’EL et ceux (les autres) qui visiblement en souffrent selon les expériences.

dogmatismeIl y a quelques mois, je m’amusais, en référence aux promesses d’un avenir radieux, des désillusions de certains gourous du social business.
Aujourd’hui, je m’étonne de la candeur de certains dirigeants d’entreprise qui après avoir loué les vertus du taylorisme sont prêts à jeter le bébé avec l’eau du bain pour se prosterner devant les représentants d’une nouvelle idéologie !

L’entreprise, et c’est une leçon de ces 15 dernières années, doit gagner en agilité et en cohésion pour faire face aux difficultés et aux contraintes qui sont les siennes sur ses marchés.

Il n’y a pas, et on ne peut que s’en féliciter, de recette magique pour asseoir, autant faire se peut, un minimum de stabilité financière et sociale.
L’entreprise doit trouver son chemin dans son histoire, sa culture, avec ses atouts dont font partie les employés. Il n’y pas de place pour l’ostracisme dans une organisation respectueuse et qui, plus est, se veut efficace au regard de ses objectifs.

Et ne nous trompons pas, le premier objectif de toute entreprise est à minima l’équilibre de ses comptes, c’est à dire – concrètement – vendre des produits et/ou des services pour faire rentrer de l’argent dans les caisses ! Il me semble que beaucoup ont oublié cette réalité triviale. Dans certaines d’entreprises, les services transverses et les différentes « couches » de management se sont multipliés au risque de se trouver largement déconnectés du « réel » et ce n’est pas sans créer des tensions internes plus ou moins sérieuses entre « productifs » et « improductifs ». Le constat est fait et il est parfois cruel pour les entreprises dont quelques dirigeants sont presque convaincus que le chiffre d’affaires se fait au travers d’un tableau Excel ou d’une diapo Powerpoint.

A ces excès et ces dérives organisationnelles, est-il utile, pertinent et efficace de répondre uniquement et systématiquement par une proposition du type de l’EL?

Je ne le pense pas pour plusieurs raisons :

Il faut protéger et valoriser le « capital humain » dont on dispose et dont on a besoin : Il est sidérant de constater la violence des propos tenus sur un groupe Linkedin ou divers consultants discourent sur la proportion des personnes résistantes à la démarche (19, 14 ou 3%) et qui seront naturellement conduites vers la sortie, poussées à la démission, comme si derrière ces chiffres il n’y avait pas des hommes et des femmes dont la vie sera affectée gravement.

Car même si cela ne concernait que 3% des collaborateurs d’une entreprise, est-il acceptable que la mise en place d’un modèle d’organisation conduise à une telle maltraitance ? A ce que pour une fraction non négligeable des collaborateurs cela conduise à une augmentation de la pression et de ce que l’on appelle couramment les RPS, de l’absentéisme, etc… (ces éléments sont par ailleurs mis en avant par un récent rapport d’audit mené au sein d’une entreprise en cours de libération par un cabinet indépendant à la demande des partenaires sociaux dans le cadre d’une mission du Comité d’Hygiène Sécurité et Conditions de Travail). Dans quel monde de cyniques est-on favorable pour l’application des recettes conduisant sciemment à la souffrance et au harcèlement de toute une catégorie de personnes, visant à les exclure et à les pousser à la démission ?
Ce réflexe tient de la vision la plus négative du terme ressources (humaines) que l’on peut imaginer.

Le « salut » passe certainement par une stratégie d’accompagnement et d’anticipation des perturbations liées au numérique.

Régulièrement sont évoqués les résultats de l’enquête Q12 (Gallup) sur l’engagement des collaborateurs. Outre le fait que l’utilisation des résultats de cette enquête est toujours contestable dans ce type de contexte (quelle est la définition de l’engagement, peut-il se mesurer de la même manière dans toutes les cultures, la population des entreprises répondants, généralement de grandes entreprises, n’est pas représentative du tissus économique et enfin généralement les entreprises se livrant à ce type d’exercice sont confrontées de manière consciente et donc flagrante à des problématiques d’implication et d’engagement de leurs collaborateurs) retenons et simplifions les chiffres, environ 20% des personnes seraient désengagées. Un des arguments fréquemment avancé est d’améliorer l’engagement des collaborateurs et donc de réduire ces 20% grâce à une organisation telle que l’EL.  Mais faut-il alors confronter près de 20% de collaborateurs (les résistants qu’il faut éliminer si l’on reprend la terminologie utilisée par certains consultants ou coach de libération) à des situations tellement complexes, instables ou génératrices de souffrance que nombre d’entre eux préfèrent démissionner et que l’on pourrait qualifier de maltraitance organisationnelle ? (par exemple Zappos, qui n’est certes pas à proprement parler une entreprise libérée, mais dispose d’un business model similaire a vu 14% de son encadrement démissionner sur une très brève période).

Enfin, c’est un bien curieux calcul que celui de se priver – ou de pousser au désengagement – de près de 20% de collaborateurs dont un grand nombre d’experts et de cadres et de risquer de dégrader l’implication et la motivation de personnes aujourd’hui moteur dans le fonctionnement de l’entreprise au motif que qu’un pourcentage relativement similaire de collaborateurs ne sont pas engagés et qu’on espère, sans que l’on soit sur, qu’ils seront plus impliqués.

Dans un tel contexte, j’aurais pour ma part tendance à privilégier une approche pragmatique plutôt que systématique. Il est fréquent de discuter avec des managers qui cherchent de réponses ou des pistes et qui se verraient avec plaisir confier une recette comme l’EL ou une méthode.

S’il est vrai qu’il convient de repenser l’entreprise, les modes managériales, faut-il pour autant se précipiter vers des recettes simplificatrices et survendues avec des arguments discutables et invérifiable en l’état ?
Seuls ceux qui en ont fait leur business (livres, conférences, interviews, etc.) défendent cette approche dans laquelle il faut sacrifier à la mode de l’EL pour respecter les collaborateurs, travailler en confiance, et développer un management responsable.

Je m’inscris en faux et de mon point de vue l’EL n’est qu’une proposition qui, comme toutes celles avant elle, une fois déclinée en modèle (générateur de business pour ses porte-paroles) perd probablement beaucoup de sa singularité et de son intérêt.

Aujourd’hui, sur le terrain de la « guerre économique », il y a des entreprises qui avancent vers des organisations plus souples, plus agiles et plus soucieuses des hommes à la fois. L’idée d’un corps social plus « hybride », sachant valoriser hiérarchie et « wirearchie » quand cela fait le plus sens (donc le plus profitable car sinon quel est l’objectif de l’existence de l’entreprise?) me paraît bien plus intéressante !

Car « l’entreprise libérée » n’apporte pas de réponse à d’autres questions – (que celle liées aux ressources humaines telles que portées par l’article de Parlons RH) – et également importantes en termes de gouvernance, de vision, de stratégie et bien sur de responsabilité et de prise de décision : qui ou quel « organe » incarne ou peut incarner ces actes clefs ?

Le reste n’est souvent que du bruit, de la communication, de la recherche de business à court terme et en fin de compte n’intéresse probablement pas grand monde à part ceux qui appartiennent aux mêmes cercles d’influence.

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*L’entreprise libérée – si on peut encore utiliser le terme –  est une marque déposée par Liblab dont Isaac Getz est dirigeant

marque entreprise libérée

C Suite (COMEX) : état de crise ?


Depuis plus de 30 ans la C suite (Comex ou toute autre appellation) évolue au gré des succès, des difficultés des entreprises qu’elle gouverne, mais également selon les modes et les « caprices » des actionnaires les plus influents et souvent parmi les plus exigeants.

Elle est, en tant qu’organe de gouvernance et responsable « in fine » des résultats de l’entreprise, au coeur de toutes les luttes d’influence que l’on peut imaginer.
Ainsi, selon les époques et les « tendances » en termes de management, certains rôles vont vu leur influence grandir au détriment d’autres pour mieux perdre de leur superbe ensuite.
Il y a une constante dans la composition de cette C suite qui m’a toujours surpris, c’est l’absence nominative des responsables des RH (souvent masqués derrière le rôle un peu « fourre-tout » de COO).

L’autre fait intéressant est l’arrivée en force depuis 2 ans d’un nouveau rôle : le CDO, digital oblige !
Et cette intrusion n’est pas sans conséquence quant à l’influence des membres traditionnels des organes de direction des entreprises.

Depuis la dernière décennie, les positions semblaient être consolidées :

Le CEO a retrouvé toute son influence après avoir, un instant (dans les années 2000), été sérieusement « challengé » par le CFO notamment dans les conseils d’administration, mais le roi a retrouvé de la superbe et fort de son statut, il a repris les guides selon une technique bien connue et bien appliquée :  » diviser pour mieux régner ».

Son atout maître au coeur de cette stratégie « instinctive » : le CDO qu’il réussit à imposer dans la C suite sans « examen préalable ».
Le CDO est un rôle clef car il lui permet de « remettre » à leur place tous les  prétendants au trône en illustrant leurs difficultés à comprendre et anticiper la « transformation digitale » tout en mettant en scène sa vision et sa capacité de dessiner une stratégie digitale opportune.

Et dans ce jeu des chaises musicales, si le CEO y gagne un maintien de son influence, le CMO (encore « roi de la cote » il n’y pas si longtemps) voit la sienne se réduire du faIt de sa difficulté à faire une synthèse pertinente entre business et technologie.
Et il n’est pas le seul à pâtir de l’arrivée de celle nouvelle « recrue » : en effet le CIO, que le CMO avait ramené à un niveau de prestataire technique il y a encore peu, ne réussit pas à élever son niveau d’influence : soumis hier à la pression des métiers et du business, il est aujourd’hui dépendant des choix stratégiques instruits par le CDO et proposé par le CEO !

En fait, on ne peut pas parler réellement de crise, sauf pour certains dont les prétentions sont déjouées par les conséquences de l’arrivée (inopinée pour eux) du digital.
La question est plutôt de savoir si cette logique de « guerre de pouvoir » est encore productive et comment les nouveaux rôles qui pourraient servir l’entreprise de demain sauront perturber « à bon escient » cette organisation qui semble un modèle immuable qui arrange tout le monde (actionnaires, employés, dirigeants, etc.).

La C suite semble évoluer en dehors des réflexions d’innovation managériale et cette situation peut nous inquiéter car elle pourrait préfigurer une crise à venir résultat d’une somme de frustrations et d’un manque de leadership plus ou moins habilement compensé par des manoeuvres et des jeux d’alliance.
Mais de ce côté rien de nouveau sous la pression de la transformation digitale dans le C suite !

Selon vous ?

C suite évolution