[Stratégie] 2015 : le client redevient R.O.I. !


Année de l’Ego oblige, le client revient au coeur des préoccupations donc des budgets !

disruptionLes stratégies numériques s’affinent autour du marketing automation et se concentrent sur un lead tracking plus précis, personnalisé et performant et un marketing relationnel plus mature !

On se réjouit !

En fait, la crise, les difficultés économiques et les récentes désillusions quant à l’engagement et l’emballement des consommateurs poussent les entreprises à rester pragmatiques !

Et force est de constater que ce pragmatisme ne fait pas la part belle à l’employé !

En 2013, Gartner statuait dans le rapport « Predicts 2013: Social and Collaboration Go Deeper and Wider. » :

By2016, 50 percent of large organizations will have internal Facebook-like social networks, and that 30 percent of these will be considered as essential as email and telephones are today.

« The popularity and effectiveness of social networking sites as a group communication tool among consumers is prompting organizations as well as individual employees to ask whether similar technologies can be deployed privately, » said Nikos Drakos, research director at Gartner. « There is increasing interest for using social technologies within organizations to connect people more effectively, to capture and reuse valuable informal knowledge, and to deliver relevant information more intelligently where it is needed through social filtering. »

Using Facebook-like enterprise social networking software for communication has several advantages over email and traditional check-in/check-out repository-centric collaboration in terms of information capture and reuse, group organization, and social filtering. A Facebook-like social networking environment within an organization can be used as a general-purpose communication channel where information and events that originate in external systems — such as email, office applications and business applications — can be injected into conversations, and vice versa. With an understanding of the key influencers in the social network, communication channels will become even more effective.

Si ceci est toujours plus ou moins vrai, il est probable que la mise en oeuvre se fera au moyen de l’évolution de la digital workplace mais avant tout au service d’objectifs « business » chiffrés.

La logique du retour sur investissement (ROI) est indissociable des stratégies commerciales et les entreprises vont, pour des raisons de concurrence et des objectifs de survie, investir dans le support à la pénétration des marchés et à la meilleure compréhension des clients.

Les collaborateurs vont avoir à investir de leur côté dans une réflexion utile, nourrie au big data en real-time et aux « bruits » émis sur les réseaux sociaux pour enrichir, adapter, rendre plus efficiente la relation client et « remplir » le tiroir-caisse !

Décidément, le numérique continue à nous réserver des surprises et la perturbation, qui semble en être une des principales caractéristiques, nous oblige à des constantes revues des stratégies et à imaginer d’autres chemins que ceux que nous avions initialement prévus !

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Pour autant, les entreprises auraient tout intérêt à imaginer des chemins dans lesquels clients et employés sont servis avec la même attention car il est difficile, voire impossible, de mener à bien et avec efficience une stratégie d’engagement de l’un sans le support de l’autre !

Selon vous ?

Quel(s) leadership(s) pour des communautés efficaces ?


Quand on parle réseaux et communautés, il y a bien un point sur lequel tout le monde est d’accord : ce n’est pas le terrain de prédilection de l’ownership mais plutôt celui du stewardship !

communautéSi le stewardship (Stewardship is now generally recognized as the acceptance or assignment of responsibility to shepherd and safeguard the valuables of others) est clef, c’est bien parce qu’à l’instar de ce qui est reconnu dans l’univers de la donnée, il a également un grand rôle à jouer dans la valorisation du travail en réseau et au sein des communautés.
Le stewardship est un des aspects du « community management » dont il « légitime » le rôle en lui donnant de l’importance au delà des considérations d’animation qui sont lourdes et parfois ingrates.

Mais, quand bien même cette animation et cette « gestion » est pleinement assurée et assumée, le succès des communautés – en terme de résultats – tient d’abord au leadership de un ou plusieurs de ses membres.

De même que dans un réseau l’ownership n’a pas de sens en termes de valeur en ce qui concerne les contenus, la propriété ou la création d’une communauté n’apporte rien !
Ces notions de propriétaires ou de créateurs ont été mises en oeuvre par les fournisseurs de solutions afin de gérer les habilitations !
C’est donc une dimension purement technique qui n’apporte rien à la valeur ajoutée du réseau et des communautés qui y interagissent.

Les réseaux, la wirearchy telle que décrite par Jon Husband, les communautés ne peuvent prétendre à produire des résultats sans être les lieux d’expression des leaders !
Le(s) leadership(s) trouvent dans les réseaux les meilleurs « terrains de jeu » pour s’exprimer, acquérir une légitimité et apporter ainsi des réelles perspectives aux organisations.

De mon point de vue, le leadership c’est la capacité à formuler un « vision » et à mettre en place la stratégie qui permettra la réalisation de cette vision !
Pour autant, le leadership peut être décliné de nombreuses façons et sa capacité d’évolution, voire de transformation, en font une des rares qualités plus que jamais indispensables pour réussir l’entreprise de demain.

Une des difficultés avec le leadership, c’est qu’il n’existe que dans la reconnaissance des autres à l’instar de la légitimité.
Parc contre, c’est une qualité qu’il est possible de développer et de ce point de vue ce ne sont pas les offres de « coaching » qui manquent, probablement des plus fantaisistes aux plus sérieuses !

Quelle que soit la démographie de la communauté (interne à l’entreprise, ouverte aux clients sur les réseaux sociaux par exemple), ses conditions d’accessibilité ou encore ses origines, elle a été initié au service d’un ou plusieurs objectifs.
Ces objectifs représentent souvent la « matérialisation » de la vision et sans eux il est plus difficile de bien comprendre la vision exprimée par un leader !

visionMais décliner un ou plusieurs objectifs n’a jamais fait une stratégie !
Le leadership se reconnaît dans sa capacité à décider d’une stratégie pour la réalisation de cette vision au travers des objectifs atteints selon les étapes prévues.

Le leader est donc celui qui a un moment sait recruter, convaincre, comprendre, déléguer et faire confiance aux ressources, aux talents qu’il « embarque » à ses côtés.
Un type de profil rare (quoiqu’on en pense et écrive sur le sujet) dans l’entreprise traditionnelle, parfois objet d’hostilité et/ou de défiance et toujours prompt à être un bouc émissaire idéal en cas d’échec dans le monde « tout propre » du reporting !

L’entreprise de demain évoluera dans les réseaux et utilisera les communautés pour assurer au mieux la performance économique et sociale qui lui est assignée.
Mais la configuration nouvelle des échanges implique de nouveaux types de leadership !
En effet, la confrontation qui est une source de richesse des échanges est potentiellement également une source de rivalité entre leaders réels ou prétendus.

Seuls les meilleurs seront reconnus pour leur leadership, mais il nous faut toujours garder à l’esprit que le leadership sur un secteur, dans un domaine, une pratique, n’a pas de caractère universel ni intemporel et qu’à tout moment la reconnaissance des pairs peut ne plus être là !

La communauté par son caractère pragmatique et la permanente exposition donc évaluation de ses membres et de leurs contributions (ou absence de contribution) pousse à accepter que le leadership ne soit pas le fait d’une seule personne : le leadership partagé.

Edith Luc écrivait en 2011 sur son blog :

Le leadership partagé se définit comme étant un processus d’influence multilatéral, dynamique et réciproque entre des personnes en vue d’atteindre un but commun et qui demande la contribution du leadership de chacun. Mais pour cela, certaines conditions à l’exercice du leadership partagé doivent être valorisées.

        1. Des compréhensions communes, claires et partagées sur les enjeux, les défis, les besoins à répondre, les ressources;
        2. Un but commun qui engage le cœur et l’esprit des membres;
        3. Un capital collectif de confiance ou, plus spécifiquement un sentiment d’efficacité collective fait d’un capital de coopération, de réussites, de compétences et de confiance mutuelle;
        4. Des rôles, responsabilités claires à l’intérieur des imputabilités définies et respectées;
        5. Un dialogue de niveau supérieur
        6. Un leadership personnel qui s’actualise continuellement
        7. Une approche à l’apprentissage en T

Les réseaux, la wirearchie, les communautés bousculent toute l’entreprise, son organisation, son rapport avec ses partenaires, ses clients, ses collaborateurs.
Il n’est donc pas étonnant que de nouveaux types de leadership émergent !
Mais il est presque inquiétant de constater à quel point ont été valorisées jusqu’alors des qualités et des pratiques ouvertement contre productives dans un environnement de réseaux et un travail en communautés.

Découvrir
On parle beaucoup d’empathie, d’écoute, d’expérience mais depuis plusieurs décennies ces comportements aujourd’hui valorisés étaient considérés comme les caractéristiques des indécis, de ceux qui n’osaient pas, des sans charismes !

Les communautés efficaces n’ont pas besoin de grandes gueules et ne supportent par les autocrates, ni les trolls, pour autant elles sont construites avec rigueur autour de règles de travailler ensemble et de respect de la pertinence de l’autre !
Et il nous reste encore beaucoup à faire !

Et pour mieux vous en rendre compte permettez-moi de vous proposer de lire ce billet Social Business is dead …. publié sur MIT|SLOAN dans lequel Gerald C. (Jerry) Kane écrit notamment :

Today, being effective at social business is requiring greater sophistication across multiple digital domains. Companies must have the talent necessary to make sense of the data generated by social platforms and the operational infrastructure in place to respond quickly to real-time events; they’ll also need to leverage automated support for engaging in an increasingly complex social environment. Social business isn’t just about social business anymore, but it is converging with other emerging digital trends to generate a “perfect storm” of digital disruption.

[Etude] »Fortune 500″ et social media : je t’aime moi non plus !


Tous les ans, le magazine Fortune publie la liste des 500 entreprises américaines qui ont réalisé le plus grand chiffre d’affaires au cours de leur dernier exercice fiscal.

Depuis 2008, The University of Massachusetts Dartmouth Center for Marketing Research mène une étude sur l’adoption des médias sociaux par les entreprises listées dans ce classement.

L’édition 2014 nous révèle :

  •  157 compagnies (31%) ont un blog « corporate », soit un déclin de 3% par rapport à l’année précédente.
  • Parmi les entreprises « bloggeuses », deux appartiennent au Top 5 : Wal-Mart Stores et Exxon Mobil, alors que les trois autres Top 5, Chevron, Apple et Berkshire Hathaway, n’utilisent pas cet outil.
  • 413 entreprises (83%) parmi les Fortune 500 ont un compte Twitter officiel sur lequel un message au moins a été publié ces trente derniers jours.
    C’est une hausse de 6% par rapport à 2013.
  • Facebook, pour sa seconde année dans cette liste, a le plus grand nombre de followers sur Twitter, devant Starbucks, Microsoft, Walt Disney Company, Whole Foods Market, Inc., Nike, Inc., et Intel Corporation.
    C’est aussi l’entreprise qui a le plus grand nombre de fans sur Facebook ;-) avec Coca-Cola, The Walt Disney Company et Starbucks Corporation.
  • 401 compagnies (80%) sont maintenant sur Facebook (page).
    C’est une hausse de 10% par rapport à 2013.
  • Au cours de l’année passée, Foursquare a connu la plus forte progression dans l’adoption (42%), alors que l’utilisation de Pinterest croissait de  27% et celle d’Instagram de 12%.

Les « Fortune 500″ de 20104  ont complètement adopté ces nouveaux outils de communication qui ont surpris tant d’autres secteurs.
Dans la dernière année, ces géants de l’industrie ont augmenté leur adoption de nouveaux outils (introduites au cours des 5 dernières années) de 12%  à 42%.
Deux « anciens outils » ont vu une légère baisse, les blogs et YouTube avec une diminution de 2% de l’utilisation.
Les « Fortune 500″  ont toujours montré une préférence pour Twitter versus Facebook, tandis que les « Inc. 500 » préfèrent Facebook.
Cela est vrai également en 2014 avec 80% des « Fortune 500″ sur Facebook et 83% qui utilisent Twitter, mais l’écart se rétrécit :  en 2013, 70% des « Fortune 500″ utilisaient Facebook et 77% avaient des comptes Twitter.

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S’il est une plateforme qui semble faire l’unanimité chez les « Fortune 500″, c’est LinkedIn.
Depuis l’ouverture des pages entreprises sur LinkedIn, de nombreuses compagnies ont utilisé cet espace sur le site pour raconter leur histoire, celle de leur réseau, stimuler le bouche à oreille, recruter, etc.
Les « Fortune 500″ sont complètement établis sur cette plate-forme avec 97% d’entre eux ayant une présence de l’entreprise sur LinkedIn.
Cette adoption est supérieure à celle des « Inc. 500″ où 88% des entreprises ont des pages d’entreprises LinkedIn. Il s’agit clairement d’une plate-forme qui fournit une incontestable utilité pour eux en termes d’accès à des fournisseurs, des clients, des employés potentiels, etc

Ces très grandes sociétés font preuve d’un intérêt pour l’expérimentation de nouveaux outils.

Google+ annonce un nombre important de comptes ouverts, mais ceux-ci restent souvent inactifs alors que pour  tous les autres médias ou réseaux sociaux, il y a de l’activité en cours et l’engagement dynamique de leur public.

De nouvelles stratégies autour de l’utilisation de Foursquare et Pinterest pour ces entreprises sont rapidement mises en oeuvre et  il est clair que ces titans du monde des affaires choisissent parmi une myriade de nouveaux outils de communication au mieux de leurs intérêts et de leurs objectifs.

Tous les détails de l’étude en ligne ici

Nouvelles fonctionnalités, nouveaux outils : n’en jetez plus la cour est pleine !


On n’en peut plus, on n’en veut plus !

La course à la nouvelle fonctionnalité, au « Wow Effect », à l’ergonomie qui « déchire », les employés n’en peuvent plus !

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La solution technologique comme unique réponse à toutes les questions posées par et dans l’entreprise, personne ne peut plus suivre !

Ces dernières années, nous  (vous, moi, les autres, les entreprises) aurions dû migrer nos applications professionnelles dans le cloud, y accéder avec des appareils mobiles, sans oublier de mettre en oeuvre une stratégie « big data » !

La réalité des entreprises est bien loin des présentations et discours des nombreux « évangélistes » supportés par les éditeurs de logiciels.
Prenez par exemple le « big data » :
Quelle est la valeur des analyses produites par ces outils pour votre business ?
De quelles données s’agit-il ?
Quelle en est la qualité ?

Le big data est au software business ce que l’alicament est pour l’industrie agro alimentaire : un relais de croissance sans pour autant que les effets escomptés (et vantés par les éditeurs) aient été réellement prouvés.
Il est en probablement tout autant pour bon nombre de « solutions », outils et fonctionnalités parmi lesquelles l’entreprise doit apprendre à faire le tri pour ne retenir que celles qui lui sont vraiment utiles dans une perspective organisationnelle et business.

Rachel Happe, co fondatrice de The Community Roundtable publiait récemment :

The biggest problem for me is that we haven’t even learned to effectively use the technology we already have. In fact, we haven’t even learned – at the organizational level – to use technology that is three decades old.

Les entreprises ont des objectifs précis et les outils qu’elles choisissent de mettre en production le sont pour servir la réalisation de ceux-ci et la performance.

new-technology-protestingLes entreprises ont beaucoup de contraintes en dehors des ressources humains et financières, elles doivent composer avec leur histoire (applications), leur mémoire (données) et leur environnement (besoins) et les équipes IT ne gèrent pas une infrastructure de services informatiques comme on gère son smartphone ou sa tablette.
Avant de décommissioner une application, il faut avoir instruit et décider du choix de ce qui va la remplacer, effectuer les tests nécessaires et travailler à l’infrastructure nécessaire pour que cela fonctionne correctement, tout autant de choses inutiles sur votre Iphone !

Parce que les enjeux sont différents, les organisations ont besoin de plus de temps pour analyser les impacts d’une technologie et faire les choix les plus pertinents.

On saurait gré aux éditeurs et en particulier aux « product managers » de mettre un peu plus d’énergie à travailler sur les aspects « utilisation » et « proposition de valeur » des nouvelles versions qu’ils proposent plutôt que se limiter à « sur vendre » des fonctionnalités dont les utilisateurs ne voient pas toujours la pertinence dans leur quotidien au bureau ou à l’atelier.

L’évolution numérique des entreprises ne se fera pas uniquement par la mise en oeuvre de technologies et fonctionnalités nouvelles mais également (et surtout) par la mise en oeuvre de stratégies d’écoute et d’accompagnement qui permettront « d’embarquer » les employés sans qui tout cela n’est que chimère et le restera !

Un bon conseil : investissez temps et moyens dans l’accompagnement des employés, les questions de management et de leadership et oubliez les « nouveautés technologiques » pendant un certain temps.
Il est grand temps de faire – à nouveau confiance – aux équipes IT qui ont su, jusque là, mettre en oeuvre les bonnes solutions et les bonnes pratiques au service du business !

Social business : panne d’inspiration ?


Que ce soit en interne ou dans les propositions « sociales et collaboratives » plus ouvertes, les entreprises peinent à trouver le bon rythme (e.g. celui qui leur permettra créer les conditions du MIEUX et probablement du PLUS), les expériences s’en ressentent tandis que l’enthousiasme s’émousse et les « supporteurs » se trouvent parfois marginalisés.

On peut lire si et là des analyses portant sur les outils (email, medias sociaux, réseaux, plateformes), analyses parfois très pertinentes mais qui, trop souvent, ne font que commenter les symptômes visibles sans trop s’attacher aux raisons de ce manque d’élan pour des pratiques dont nous savons tous, intuitivement, qu’elles sont porteuses de valeur pour l’individu et les organisations.

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J’ai constaté plusieurs causes possibles :

  • la contrainte du court terme:
    Depuis plusieurs décennies, le court terme (« quarter ») est devenu le mètre étalon pour mesurer la performance des entreprises.
    Les tenants de l’approche purement financière de l’entreprise ont créée la confusion entre valeur de l’entreprise et tableau de bord trimestriel, et ils ont imposé cette référence à toute l’économie.
    Pourtant chacun sait que l’entreprise a besoin de temps, que la relation client peut être longue à construire et que la légitimité a besoin de bien plus que des chiffres flatteurs pour s’instaurer.
    La court terme est le meilleur ami du « buzz », mais celui-ci est aléatoire, il est le fruit d’une alchimie entre le moment, le ton, le message et le public dont la recette est encore tenue secrète pour longtemps.
    Le buzz est à la fois le fruit du social business (média et réseaux sociaux) et son meilleur ennemi car sa quête est souvent source de frustration et de dépenses inutiles !
  • l’absence de culture numérique:
    Ce n’est pas nouveau, mais plus inquiétant cela ne semble pas évoluer !
    Il n’est pas besoin d’être expert, ni même « connaisseur » en informatique pour développer une culture numérique.
    L’univers académique a pour le moment jugé bon d’ignorer le sujet tandis que les entreprises préfèrent les initiatives rassurantes de formation aux outils qu’elles utilisent.
    Le client et le collaborateur, quant à eux, acquièrent – sur le terrain – une culture numérique et avec elle des pratiques et des besoins dont ils ont le plus grand mal à partager les contours.
    Il est paradoxal de constater que les organisations les mieux équipées en terme d’outils informatiques et de communications sont les moins ouvertes et les moins agiles dans la compréhension et la promotion de cette culture !
  • un cadre flou:
    Le monde numérique a besoin de cadres : c’est un monde « normé » dans lequel les règles existent !
    Il n’est pas étonnant de constater que beaucoup de ces règles ne sont pas différentes des comportements que nous valorisons aujourd’hui : bienveillance, politesse, écoute, empathie, etc.
    Mais le monde numérique offre plus par sa rapidité, son universalité et sa persistance : l’information est disponible immédiatement partout et elle va le rester indéfiniment (ou presque selon ses critères d’accessibilité).
    Pour composer avec cet état de fait, il est souhaitable de travailler dans un cadre clair, précis, qui peur rester simple : une gouvernance opérationnelle évolutive et rassurante !
  • un accompagnement balbutiant:
    Comme trop souvent, l’absence de culture renvoie vers l’absence de prise en charge et d’accompagnement : chacun se débrouille du mieux qui peut !
    Il est vrai que la formation est très succincte quand on utilise les médias ou les réseaux sociaux publics ou privés et que la valeur ajoutée est ailleurs que dans le clic !
    La stratégie d’accompagnement doit permettre à tout à chacun de contribuer avec efficacité au regard de ses compétences, de ses envies, de ses besoins et du cadre dans lequel il évolue.
    L’accompagnement est un cercle vertueux car il permet de mieux comprendre et propager la culture numérique, de valoriser les pratiques les plus pertinentes et de repérer les contributions et les auteurs , mais également les animateurs, dont vous avez besoin !
  • un recrutement difficile:
    A part ceux qui ont un appétit pour la notoriété (et qui ne veulent pas s’exposer dans une émission de télé réalité), nombreux sont les personnes de qualité, fortes d’incroyables compétences et savoir, qui peuvent apporter aux communautés publique et privées.
    Mais l’identification de ces personnes et de ces savoirs est difficile : il faut les repérer, les séduire et les convaincre !
    Sans une proposition de valeur (What’s in it for me) claire, simple et pertinente, à leur proposer ces contributeurs dont vous auriez tant besoin communiqueront pour d’autres ou pire resteront silencieux.
    Le recrutement est un élément clef d’une stratégie social business car il apporte les point de vue avisées nécessaires aux débats et les informations utiles pour faire mieux.
  • une stratégie opportuniste:
    Le social business c’est avant tout de la communication (pas de la réclame !).
    Aujourd’hui, la plupart des projets sont construits dans des zones de confort : communautés de projets ou encore « fan zone » pour ne citer que les plus courants.
    La valorisation du lien social est à sens unique pour l’entreprise : à son bénéfice !
    Dans ce contexte, qui a envie de s’exposer (la contribution est un acte de communication, d’exposition et de mise en scène de soi) ?
    L’opportunité peut-être une bonne raison de déployer une stratégie « social business », mais elle ne suffit pas du simple fait que nos relations ont tendance à s’inscrire dans la durée (qui a parlé de fidélité des employés et des clients) et qu’il en faut plus pour qu’elle soit un réel succès.

Selon vous ?

A quoi vous servent les média sociaux ?


A quelques jours des débats au sujet de l’image et de l’ereputation à Yverdon, il est intéressant de parcourir la présentation des résultats de l’enquête menée par Ogilvy pour mieux connaître ce que nous partageons sur les médias sociaux.

Ce sondage est très intéressant car au-delà de nos envies et de occasions de partage, il met l’accent sur des disparités culturelles bien réelles.

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Les « marques » trouveront dans le rapport des informations pertinentes dans le cadre d’une stratégie d’exposition globale et quoiqu’il en soit, la qualité du contenu reste clef (question de pertinence)!

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Un document de qualité pour une rentrée marketing efficace et des stratégies numériques riches de sens et d’engagement !

La maturité du « social business »: plus de valeur au delà du B2C


Le dernier rapport du MITSloan management review, en collaboration avec Deloitte University Press, vient de sortir en ligne et il dresse un tableau plutôt optimiste quant aux perspectives du « social business » en terme de création de valeur pour les entreprises !

Le niveau global de maturité est encore bas, mais prometteur, et cette étude produit des données qui sont probablement proches, voire très proches de la réalité et non, comme certaines, largement sur évaluées et tenant plus de la méthode Coué que de la réalité sur le terrain.

Social Business Report MITSloan 2104

Selon cette étude, et bien au delà du marketing et du mythe de la révolution du B2C, les entreprises disposent de trois leviers pour mettre en oeuvre des stratégies « social business » créatrices de valeur :

  • Utiliser et valoriser les analyses des données « sociales » dans les processus d’évaluation et de décision : aujourd’hui 67% des entreprises interrogées le font !
  • Déployer une vision de l’entreprise à partir de propositions de valeur que porte, pour elle, le « social business » : 90% des responsables d’entreprises ayant une bonne maturité en « social business » affirment que l’impact est positif !

Social business report MITSloan 2014

  • Aller au delà des utilisations « marketing » pour en tirer tous les bénéfices : support à l’innovation pour 87% des sondés, gestion des talents et management (leadership) pour 83% et pour 60% intégration forte au niveau opérationnel.

Social Business Report MITSloan 2014

Ce document regorge de données intéressantes notamment au travers des cas (Red Cross, BASF, par exemple) présentés en illustration et permettez-moi de vous conseiller vivement de télécharger et de lire la globalité de l’étude.

En complément :
L’entreprise de demain, bien au-delà des processus !
Social business : tout le monde (ou presque) s’en fout !
Les dirigeants actuels ont mal « au numérique » !
L’entreprise de demain : besoin de « social business intelligence »!
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !