La soif d’apprendre, dynamique des réseaux efficaces !


Il y a de nombreuses communications, billets, voire analyses qui tentent de percer le « secret » de l’efficacité des réseaux en général, des communautés et autres espaces collaboratifs en particulier.

seeking-perpetual-betaJe partage totalement le point de vue de Jon Husband, auteur de plusieurs papiers sur ce sujet ainsi celui de Harold Jarche dont je vous recommande l’ouvrage publié récemment (ebook) : Seeking Perpetual Beta pour sa pertinence et les perspectives qu’il dessine.

Pour moi, il ne fait aucun doute que les réseaux et le monde connecté sont porteurs d’une valeur inestimable et largement sous évaluée et encore mal ou peu exploitée.

Bien évidemment, la valeur est toujours étroitement liée aux objectifs des individus et des organisations, mais il n’empêche qu’au delà des singularités et des opportunismes, il est une condition essentielle pour « exploiter » ce gisement de savoir et d’information que sont les réseaux.

Cette condition n’est pas « nouvelle », mais elle revêt – dans le contexte des réseaux – une importance accrue ; il s’agit de la « soif d’apprendre« .

On peut parler curiosité, envie et motivation d’apprendre, peu importe, l’essentiel est que les personnes (et les organisations) restent désireuses d’en apprendre toujours plus.
Il est vraiment excitant de constater à quel point l’apprentissage perd sa dimension « saisonnière » et cyclique (école université formation professionnelle) pour devenir une constante dans la vie des personnes et des organisations.

Il est probable que les structures et pratiques (académiques et hors académie) vont évoluer pour accompagner la « distribution des connaissances et des pratiques sans lesquelles trop souvent le savoir n’est pas suffisant.

En dehors de cette offre de service : contenus, outils ou solutions, cadres de formation, établissements, etc., l’important du côté des personnes, notamment, est dans la misent oeuvre d’une stratégie d’apprentissage et de captation de la valeur des réseaux selon la trilogie classique : objectifs, stratégie et action.

La maturité numérique est clef pour optimiser « la gestion de son capital connaissance et savoir« , mais sans une prise de conscience personnelle, cela risque – comme toujours – de ne pas suffire !

Le défi est de taille et n’est-il pas déjà très courant d’entendre en salle des profs ou à l’issu d’une séance de formation : « un tel n’a tout simplement pas envie d’apprendre » !

  • Qui va valoriser cette soif d’apprentissage, meilleure condition des succès de demain ?
  • Le monde académique est-il en mesure de créer les « conditions cadres » de cette évolution ?
  • Cette « formation continue » hors cadres traditionnels est-elle à la portée de tous sans formation, ni accompagnement ?
  • Quelles sont les impacts possibles sur l’organisation du travail ?
  • A un niveau global, qui des « élites traditionnelles » économiques occidentales et des « challengers avides » de savoir et de succès va exploiter au mieux les opportunités offertes par un monde connecté ?

Toutes questions, et bien d’autres, pour lesquelles peu de réponses ont été déjà fait l’objet d’un début de formalisation ou même de réflexion (à ma connaissance, mais si vous avez des exemples d’initiatives allant dans ce sens , merci de les partager).

A chacun de se positionner face à ce vrai défi des « travailleurs du savoir » pour mettre en oeuvre les bonnes stratégies et les meilleures pratiques sans oublier que les réseaux offrent également à ceux qui le souhaitent des excellents moyens d’identification, de repérage, d’évaluation et d’exploitation de la richesse informationnelle qu’ils véhiculent.

Selon vous ?

 

Marketing, e-reputation, social, image au menu de la rentrée romande !


Le Forum économique du Nord Vaudois (FNEV) est l’évènement de la rentrée en Suisse romande et l’édition 2014 propose une palette d’orateurs très riche autour du thème :

Comment promouvoir l’image de mon entreprise ?

Sans anticiper outre mesure sur le contenu des présentations et la richesse des débats, il est intéressant de noter qu’aux côtés de représentants d’entreprises internationales (Zenith, BAT et Nespresso), l’organisation a su faire appel à des acteurs locaux.

Comme à son habitude, le FENV s’attache à mettre en valeur des retours d’expériences et des propositions concrètes et diverses (ou différentes).

Montreux Jazz Café LondresUne fois de plus la singularité des expériences sera au rendez-vous avec notamment la présence de Mathieu Jaton (Montreux Jazz Festival et Montreux Jazz Café).

Il sera également question de médias et réseaux sociaux (comment pourrait-il en être autrement ?) et avec Yan Luong (Chef Communication Digitale, Présence Suisse,Département Fédéral des Affaires Etrangères) les participants auront droit, à coup sûr, à une présentation aussi intéressante que pertinente, concrète et subtile.

A vos agendas !

Le FENV soigne son image et vous trouverez sur Facebook, Flickr, Twitter ou encore LinkedIn de quoi satisfaire votre soif d’information et vous préparez pour ce grand rendez-vous du réseautage en Suisse romande.

On s’y retrouve le 4 septembre à Yverdon-Les-Bains (ou un peu plus tôt, le 19 août pour le traditionnel Golf & Business Cup du FENV)

En attendant, permettez-moi de vous proposer une excellente communication (parmi tant d’autres) faite à l’occasion de l’édition 2013.

Entreprise de demain : garder le sens de la mesure !


Si aucune limite technologique n’existe à la mise en place d’un réseau social dans l’entreprise, l’efficacité des projets 2.0 impose souvent de multiplier les communautés, de limiter leur taille et d’y aller pas à pas.

Un seul projet de réseau social d’entreprise (RSE) ambitieux à l’échelle de l’entreprise vaut-il mieux que de multiples petits projets métier ?

Si la question mérite d’être posée, il y a probablement autant de réponses que d’expériences.

La tendance communautaire prend de plus en plus d’importance dans les entreprises, mais il est acquis que – pour beaucoup – le chemin est encore long.

Un réseau social d’entreprise n’est pas qu’un projet technique, loin s’en faut ! C’est d’abord un projet métier au travers d’un support de communication, donc c’est aussi un projet « éditorial ».

Il est souvent mis en oeuvre au service des collaborateurs en charge de la communication ou de l’innovation, et parfois des ressources humaines par exemple.

Les technologies du web 2.0 soutiennent ces initiatives par la mise à disposition de fonctionnalités et de médias qui permettent d’échanger, de partager, de réseauter, d’une manière beaucoup plus facile et intuitive.
Malgré les probables diversité et granularité des espaces communautaires, il est possible de mettre en production un socle applicatif unique sur lequel l’expérience sociale va se déployer.
D’un strict point de vue de la gouvernance et de la pratique, les équipes techniques auront tendance à privilégier cette plateforme unique (formation, gestion et maintenance facilitée).
D’un point de vue technique, tout ou presque est donc possible, et les raisons du choix entre approche globale ou par projets métiers sont probablement à chercher ailleurs : du côté des initiateurs et de leurs objectifs.

Une ou plusieurs communautés ?

Une communauté peut-elle être globale ?

Même si l’idée qu’une entreprise est une communauté unique est séduisante pour quelques-uns, elle n’en reste pas moins utopique.

Le réseau social d’entreprise est un agrégat de fonctionnalités au service de l’engagement des membres des différentes communautés. L’efficacité de ces dernières dépend, bien évidemment, du thème ou du projet à partir duquel elles ont été bâties, mais également des objectifs assignés et du nombre de participants.

Les contributeurs les plus actifs, donc les plus engagés, craignent de se voir « dilués » dans les communautés qui comptent beaucoup de membres (plus de 150 à 200 selon les travaux de Robin Dunbar, professeur à Oxford).

Si, au regard de l’efficacité, la taille idéale d’une communauté est petite ou moyenne, il est nécessaire de penser le réseau social d’entreprise comme une plate-forme pouvant accueillir autant de communautés que nécessaires.

L’intérêt du réseau social d’entreprise, outre l’aspect fonctionnel, réside dans son ouverture, sa « transversalité »(wirearchie) et sa mise en oeuvre au service de l’écosystème de l’entreprise (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires, par exemple).

C’est pourquoi il est toujours préférable de travailler à partir de projets clairement définis, qu’ils soient initiés par les métiers et/ou par le management.

Pour créer des communautés plus efficaces avec des contributeurs engagés, il est donc préférable de multiplier les projets.

L’animation et la gestion, deux maux nécessaires pour toutes les communautés !

Leadership unique ?

Les espaces collaboratifs ou communautaires initiés sur le réseau social d’entreprise ont souvent pour premier objectif la collaboration autour de projets !

Ces initiatives, fortes de quelques années d’expériences, constituent la « zone de confort » de l’entreprise.

Il est plus intéressant de regarder du côté des communautés de pratiques ou d’intérêts, voire de connaissances, véritables lieux destinés au partage d’informations (ou d’avis) et à l’enrichissement de la connaissance par la discussion et, parfois, la confrontation.

Mais il ne suffit pas de le dire, ni de mettre en oeuvre les fonctionnalités, pour obtenir un résultat satisfaisant. L’efficacité des réseaux sociaux d’entreprise est très étroitement liée à la question du leadership. Pour que des participants d’un espace partagé acceptent de s’engager, il faut bien évidemment qu’ils aient confiance dans les membres et dans la « gestion de la communauté ».

Si au quotidien, le rôle de Community Manager s’inscrit comme une réponse à la question de la confiance, il n’est pas – à de rares exceptions près – en mesure de « guider », d’orienter la communauté dans son évolution.

Le leadership dans les réseaux sociaux est d’abord une question de reconnaissance par ses pairs et les autres contributeurs, et il est patent qu’il ne peut que concerner des groupes identifiés et restreints.

Le sens de la mesure = commencer petit ?

Du point de vue de la confiance et de l’efficacité, il est préférable de multiplier les projets bien organisés, pertinents et clairement identifiables.

L’expérience nous enseigne qu’il faut savoir commencer doucement, acquérir une méthode sur des périmètres ou des projets que l’on maîtrise.

La recherche de l’engagement est également une question de rythme, de cadence, de ressources et de remises en question, et seules des initiatives « maîtrisées » peuvent servir l’évolution de l’entreprise entière vers un nouveau modèle.

Pour quels résultats ?

Garder le sens de la mesure, c’est également être capable d’analyser objectivement l’évolution du réseau social d’entreprise au regard des objectifs qui ont été assignés par les différents groupes d’utilisateurs et/ou de sponsors.

De ce point de vue, la granularité des expériences et des projets correspond probablement bien à la diversité des besoins en terme de mesure – non pas du réseau mais de son impact – utiles et pertinents pour les leaders, les animateurs et les commanditaires de ces espaces.

A l’ère des réseaux, le management doit évoluer !


Ce billet est le premier d’une série d’articles écrits par Jon Husband (localisés en français par mes soins) que j’ai beaucoup de plaisir à partager avec vous sur ce blog !

Merci de votre intérêt, de vos commentaires et partages.

——————————–

Au cours des dernières années, les appels à une « rénovation » profonde à la fois de la gestion et de la direction des équipes se sont faits de plus en plus nombreux et véhéments.
Destiné à une large audience (Forbes Magazine), Steve Denning avec «Why Most Of What We Know About Management Is Just Plain, Flat, Dead Wrong » a publié l’un des plus récents.
Partout, on discute sur le fait que les modèles et les moyens d’antan sont de moins en moins efficaces et pourtant nous travaillons tous quotidiennement avec, tout en criant « le changement, le changement, ou mourir, etc. « .

Gary Hamel, gourou de l’efficacité organisationnelle de renommée mondiale, a en exposé les principaux défis dans son livre  » The future of management  » publié en 2007.
D’autres, comme John Hagel et John Seeley Brown, dans  » The Power of Pull  » paru en 2012, donnent du poids au débat en formulant des hypothèses pertinentes et stimulantes.

Ces travaux, ainsi que de nombreux autres, montrent un besoin urgent d’innover et de s’adapter à un nouvel ensemble de conditions, conditions qui sont rapidement en voie de devenir incontournables ou qui sont simplement attendues par les générations qui entrent dans la vie active.

Parfois, on a l’impression que ce n’est simplement que la énième étape ou vague de la recherche d’un consensus dans un débat en cours depuis les années 60, 70 et 80.
Après tout, nous avons commencé à entendre parler de la nécessité absolue de l’engagement, de l’apprentissage continu, de la flexibilité, de l’agilité et de la résilience, il y a au moins trois décennies.
Alors que la plupart des travaux de pionniers dans ces domaines sont antérieurs, issus des « doux rêveurs » (ou perçu comme tel), que sont les promoteurs du Développement Organisationnel (DO), dont les pionniers Eric Trist, Fred Emery , Bill Passmore, Marv Weisbord, Peter Block , Charles Handy, Meg Wheatley et bien d’autres.

Les années ont passé depuis que ces pionniers ont d’abord abordé les questions relatives aux structures et aux processus issus de principes d’ingénierie et d’efficacité organisationnelle et plusieurs éléments de leur réflexion et des pratiques ont immanquablement trouvé place dans les réflexions quant à la gestion des processus et des personnes.
Ceci est tout à fait compréhensible car la complexité des organisations et l’intensité de leurs activités se sont accrues au fil du temps, concomitamment avec l’évolution des attentes actuelles – en terme de sens – dans le travail.

Notre hypothèse est que l’innovation est en effet possible à partir de ce monde du développement organisationnel.
Les principes et la dynamique du développement organisationnel sont étroitement liés à la suggestion faite par Hamel : « les activités auront toujours besoin d’être coordonnées, les efforts individuels alignés, les objectifs décidés, les connaissances diffusées, et les ressources allouées, mais de plus en plus ce travail sera distribué en périphérie » .

Le nouveau contexte exige de nouveaux principes
Hier, Entreprise 2.0, aujourd’hui  » Social Business  » : il s’agit peut être de l’étape initiale de la rencontre des avancées significatives en matière de technologie de l’information, des sciences de gestion appliquée à des processus d’affaires, de l’analyse et du contrôle des activités opérationnelles avec l’interaction et la participation des personnes porteuses d’informations, d’opinions et de connaissances à partager.
Aujourd’hui, ces forces et ces facteurs convergent vers l’outil de travail dans lequel le flux continu d’information est la règle plutôt que l’exception.
Ainsi, il est essentiel de porter un regard critique sur les hypothèses fondamentales de la conception du travail et la gestion des employés.
Les hypothèses de base énoncées dans les méthodes largement utilisées encore aujourd’hui présentent le travail comme « ensemble statique de tâches et de connaissances disposées en constellations spécifiques sur un organigramme  » (cf. les principales méthodes d’évaluation pour plus de détails).

Il se fait de plus en plus clair que les capacités et la dynamique de ce qui a été initié dans le domaine du grand public avec les logiciels sociaux (ces drôles de choses appelées blogs et wikis, ou encore les « widgets », applications interconnectées à l’aide de services Web) font leur chemin également dans le monde du travail.

Cette migration vers le lieu de travail a un sens.
Les gens ont toujours (au travail) été créatif pour renforcer … la connaissance grâce à l’échange d’informations, en parlant et argumentant mais aussi en mettant en valeur d’autres idées et sources d’information ainsi que les moyens de faire les choses.
Ces services et outils, et les raisons pour lesquelles les gens les utilisent, sont les moyens par lesquels l’activité humaine en général (intentionnelle ou non) se matérialise dans l’environnement en ligne.

Ainsi, comme stipulé en introduction, il semble clair que nous nous situons dans un environnement plus interactif, moins statique.
Que cela nous plaise ou non, nous passons d’une époque où les choses étaient supposées être contrôlable (capable d’être défaites, puis assemblées dans un cadre clair, linéaire, toujours reproductible et donc une forme statique) à une époque caractérisée par un flux continu d’informations.
Parce que les flux d’information nourrissent la conduite et les opérations des organisations, grandes et petites, ils doivent nécessairement être interprétés et mis en forme, tant en entrée qu’en sortie, pour être utiles.

Les méthodes encore en usage aujourd’hui comportent des obstacles à la production rapide et en temps opportun de résultats.
Ces méthodes n’ont généralement pas prévu de travailler avec les réseaux ou l’information circule et la façon dont le travail est conçu et géré ne répond pas vraiment à ce qui pourrait ou devrait être fait.

Nous devons revoir les principes fondamentaux de la conception du travail ainsi que les règles de base utilisées pour configurer les organisations hiérarchiques, dans lesquelles la principale hypothèse est que la connaissance est mise à profit dans une chaîne de prise de décision verticale.

Horizontale ET verticale
Les premières Entreprise 2.0 ainsi que les expériences « Social Business » ont mis en œuvre la circulation horizontale de l’information et la valorisation de l’engagement des employés. Mais soyons honnêtes ! Comment cela fonctionne-t-il ? Bien ou pas ? Tout ceci est encore loin d’être clair.

Il y a une énorme quantité d’inertie et d’habitudes à surmonter, dans un contexte en permanente incertitude tant du point de vue économique, de la gouvernance, mais aussi des capacités collectives des employés à s’adapter.

Les principaux défis auxquels font face les organisations sont traditionnellement instruits et gérés par des cadres supérieurs dans la hiérarchie.
Et là aussi, soyons clairs, la hiérarchie n’est pas en train de disparaître du paysage organisationnel et elle ne le devrait pas.

C’est une construction utile pour clarifier la prise de décision et les responsabilités, et nous pensons qu’elle viendra à coexister avec la dynamique des réseaux de personnes et d’information….

 » Un flux bidirectionnel dynamique alliant pouvoir et autorité fondée sur la connaissance, la confiance, la crédibilité et une attention particulière aux résultats »

.. qui, incidemment, est un aspect fondamental de toute la «démocratisation» (il est probablement trop tôt pour l’appeler encore ainsi, mais acceptons de le faire pour le moment) dont nous sommes témoins au travers des récents soulèvements en Afrique du Nord et au Moyen-Orient et des préoccupations au sujet de la surveillance et de la vie privée à la suite des « affaires » Wikileaks et de la dénonciation par Snowden des agissements de la NSA.

Souhaitons que nos gouvernements et organisations occidentales regardent et apprennent en initiant la réflexion sur le renouveau du leadership et du management au 21e siècle.
Les implications sont énormes, cela exigera des efforts considérables et la responsabilité de la part de tous les individus, et cela peut conduire à des manières de travailler et d’être du monde et dans le monde très différentes.
Mais de toute évidence, le leadership et le mode de management tels qu’ils existent et sont pratiqués aujourd’hui doivent évoluer et devenir pertinents pour une organisation en réseaux d’information et de personnes incontournables et toujours plus grands.

Ce que nous avons fait jusque là apparaît peu et peu susceptible d’apporter les réponses nécessaires aux défis d’un avenir qui approche rapidement.

Le réseau, troisième pilier de l’entreprise de demain


La pratique collaborative et le partage sont deux piliers de l’entreprise de demain qui ont besoin d’une dimension – le réseau- pour se déployer et contribuer à la réalisation des objectifs.

Le réseautage est clef pour l’Entreprise 2.0 et il suffit de constater à quel point l’expression « écosystème » est employée pour se rendre compte de l’importance du réseau.
Le réseau est au cœur du fonctionnement de l’économie et sans tomber dans la caricature, l’analogie avec le fonctionnement biologique est bien réel.

Pour une start-up, comme pour une PME, il est illusoire de penser se « débrouiller » tout seul.

La qualité du réseau est un réel atout pour aller de l’avant, se développer, se démarquer, et gagner en crédibilité, en parts de marché et donc en performance économique.
Un réseautage efficace et astucieux est fait d’empathie, d’écoute, de respect et aussi de propositions intéressantes pour les membres du réseau.
Le partage et la mise en commun d’informations renvoie également à la notion de « rétribution », notion qui interpelle :

  • le « donneur » :
    • Pourquoi vais-je partager ?
    • Quels avantages ou intérêts puis-je y trouver ?
    • Quels retours espérer ?
  • le « receveur » :
    • Quelle est la contrepartie de l’utilisation de l’information ?
    • Qu’est-ce que je gagne à la valoriser, à l’utiliser ou encore à la partager à mon tour ?
Social networking

Social Networking Concepts Networking · Contributions · Participation Diagram Credit Denovaco

Le monde économique est une réalité qu’il faut affronter et parfois dompter (ou en tout cas connaître) dans ses postures afin de pouvoir espérer réussir.
réseau social d'entrepriseDans l’adversité, l’union fait la force et le réseau représente une forme d’union, certes très ponctuelle et circonstancielle, mais terriblement efficace.

Le réseau est le lieu des « renvois d’ascenseurs », des échanges « fructueux » et des collaborations « efficaces », parfois de complicité, car il représente l’unique « place » où se rencontrent des organisations et des individus partageant le même intérêt.

C’est pourquoi, les sociétés en devenir ainsi que les moyennes entreprises doivent instaurer une culture de réseautage.

La pratique de l’échange d’informations et/ou de « bons procédés » leur permettra notamment d’aller beaucoup plus vite dans des opérations de :

  • recherche de fonds ;
  • recrutement des talents ;
  • recherche de locaux ;
  • marketing ;
  • notoriété ;
  • retour des marchés ;
  • etc.

Ainsi, certaines entreprises peuvent optimiser le temps de la période « go to market ».

Le réseau est le « lieu » idéal pour mettre en commun des idées, des propositions d’actions, des projets, des informations, des sentiments et selon les cas et les opportunités dessiner des espaces de collaboration autour des sujets, des dossiers ou des pratiques qui en valent la peine.

La qualité des réseaux confère un avantage indéniable à l’entrepreneur et à son entreprise.

La chercheuse Valérie-Inès De La Ville  le rappelle :

nous considérons que c’est l’activation des réseaux de relations sociales continues qui fonde l’émergence du projet entrepreneurial .

Et ce sont les « liens faibles » (connaissances éloignées) qui apportent le plus de valeur à la démarche entrepreneuriale, car ils favorisent l’accès aux sources d’information pertinentes et permettent de résoudre des problèmes complexes en sortant du cadre restreint qui est formé par les personnes de notre entourage proche (liens forts).

La raison est simple : nos proches ont le « vilain défaut » de nous ressembler et de nous épargner critiques et remarques désobligeantes, ce qui a pour effet de limiter le spectre de la pensée (Granovetter, 1983).

D’un point de vue des affaires, le réseau représente la plus belle offre d’opportunités que l’innovateur ou les responsables d’une start-up ou d’une moyenne entreprise peut saisir au meilleur bénéfice de ses projets.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

E20, réseaux sociaux d’entreprise, et après ? (7 clefs de succès)


En matière d’espaces collaboratifs et d’initiatives de valorisation de la relation sociale en entreprise, les projets ne posent généralement pas beaucoup de problèmes techniques.

Par contre, une fois la plateforme dûment développée, paramètre et déployée, tout ou presque reste à faire !

succesEn période de déploiement, les équipes projets (MOA et MOE) qui se sont souvent énormément investies dans la réussite de leur mission repartent sur d’autres horizons.
Il ne faut pas sous estimer la phase de transition qui s’ouvre et contrairement à d’autres projets métiers, les plus grands risques ne sont pas du côté de l’exploitation.

Pour s’assurer (tant que faire se peut) d’un succès réel d’une plateforme collaborative et sociale, il est primordial de focaliser son attention et son énergie sur 7 points que vous ne pouvez rater sous aucun prétexte :

L’identification des responsables et des référents du RSE

En phase de déploiement, les responsables éditoriaux ainsi que les contributeurs sont à la fois force de proposition et d’amélioration de l’outil et principaux acteurs de sa montée en puissance.
Pour renforcer leur confiance, il est important qu’ils puissent partager avec des « référents » ou les responsables fonctionnels de la plate-forme. Ces référents – collaborateurs clairement identifiés – ont pour principale mission de recevoir les suggestions d’amélioration ou de modification de fonctions, ainsi que les demandes de création de nouveaux espaces ou d’accès complémentaires.
Ils représentent l’interface entre les « porteurs de contenus » et l’exploitation : un rôle clef dans le succès d’un outil en tant que média et support de contenu et de relations sociale.
C’est un rôle tenu par un collaborateur dans les départements, les métiers, les sites,  qui s’inscrit également dans une logique d’organisation notamment en terme de reporting et d’action.

L’existence d’un contenu suffisant et pertinent

Un réseau social d’entreprise apporte un nombre d’évolution dans la manière de servir l’information aux collaborateurs de l’entreprise.
La pertinence est clef dans le succès des espaces éditoriaux et des communautés, c’est pourquoi la stratégie de publication de contenu est très importante.
Certains préfèrent travaillent à une réelle refonte de leurs contenus pour publication dans les nouveaux espaces mis à leur disposition  tandis que d’autres peuvent être tentés par une « simple » reprise de l’existant, voire une copie de contenus déjà publiés sur d’autres plateformes.
Un des critères de succès des plateformes sociales se trouve dans l’originalité des contenus qui y sont publiés, ceci d’autant plus que ces publications sont faites à destination de « cibles » qui bénéficient d’un accès « profilé ».
Sans être dans le sur-mesure, il faut reconnaître que la segmentation des publics (membres des communautés) implique un effort de la part des porteurs de contenus : sortir d’une logique « content centric » pour évoluer vers une pratique  beaucoup plus « user centric ».

Un cadre de gouvernance précis

Un réseau social d’entreprise : ce sont des nouveaux rôles qui apparaissent tandis que d’autres évoluent et il est important que ces rôles soient précis dans leurs contours fonctionnels et opérationnels.
Ainsi les webmestres, les responsables de communautés, les personnes responsables du moteur de recherche et/ou de la taxonomie, les « fournisseurs » de statistiques et autres éléments chiffrés, etc., doivent travailler dans un contexte et une organisation précise, ne serait-ce que pour tirer le meilleur parti de la nouvelle plate-forme (indexation des contenus, tagging, outils sociaux, valorisation des communautés, etc.)
Les règles ainsi que le périmètre des responsabilités tout autant que le management de ces rôles dans l’entreprise, les métiers et, le cas échéant, les filiales et les sites sont à suivre de près pour ajustement si besoin dans les premiers mois d’exploitation.

Le suivi de l’adoption

Le suivi de l’activité (d’un point de vue quantitatif et qualitatif) est primordial en phase de déploiement : il permet de juger de l’adoption de l’outil et doit être reconnu comme une rôle opérationnel important dans le dispositif de support fonctionnel et humain à la plateforme.
Ainsi, tant la lecture, la contribution au travers des fonctions sociales, mais également l’engagement des contributeurs aux espaces éditoriaux et des responsables de communautés doivent faire l’objet d’une observation statistique et qualitative organisée.
Ce travail d’observation et d’analyse permet d’anticiper d’éventuelles difficultés d’adoption selon les services, les métiers et, le cas échéant, les filiales, les pays et sites (culture et langue).

La proposition d’accompagnement

L’accompagnement est clef, il est contre productif de laisser les contributeurs et animateurs de communautés « se débrouiller » seuls.
Au delà de la formation à l’utilisation des fonctions de mise en ligne de contenus, de création de communautés ou de mise à jour d’un profil, il s’agit d’être aux côtés des porteurs de contenus et des animateurs de communautés pour accroître leur confiance dans l’outil.
En dehors de premiers efforts de formation mis en oeuvre, une stratégie est à bâtir avec et pour tous les secteurs de l’entreprise sans oublier de couvrir les besoins locaux (culturels et linguistiques).
De même, le rôle « d’accompagnateur » et l’organisation (communautés dédiées) sont à préciser au fil de l’eau et des besoins exprimés mais il est un facteur clef de l’appropriation du réseau social par les porteurs de projets, de savoir et l’ensemble des collaborateurs.

L’adaptation aux usages et aux pratiques

Au delà des informations fournies par l’exploitation des rapports statistiques, le niveau de satisfaction des utilisateurs doit pouvoir être apprécié. Ainsi l’importance de l’utilisation des fonctionnalités sociales permet de juger de la qualité de la réponse du RSE aux besoins exprimés par les utilisateurs clefs en phase de projet.
Si certaines fonctions peuvent paraître peu pertinentes, car peu utilisées, le travail (atelier et discussions) avec des groupes d’utilisateurs est un bon moyen de s’en assurer.
La mise en oeuvre d’enquêtes de satisfaction est également un élément de mesure utile notamment au niveau de la segmentation entre les différents types d’utilisateurs (contributeurs, responsables de communautés) et d’anticiper (selon les questions) la non réponse ou la non pertinence de la mise en oeuvre de réponses à certains besoins fonctionnels.

L’anticipation des évolutions nécessaires

Un réseau social d’entreprise est une plateforme qui s’appuie sur une évolution des outils (web 2.0) et des usages (réseaux sociaux).
Dans la mesure où les offres continuent leur développement du simple point de vue technique et en particulier en réponse aux besoins de mobilité, mais également dans la mesure où nos comportements en matière de « consommation » de l’information évoluent eux-aussi, il est primordial de s’attacher à imaginer le futur du RSE en perspective avec ces réalités.
Un travail (une organisation) de veille est à déployer pour anticiper ces besoins et ces opportunités d’innovation.

Et toujours de l’empathie, du leadership et savoir donner envie ;-)

enthousiaste

Social business, la fin de la « mécanisation » des esprits ?


En matière de business et d’entreprise, il est bizarre de parler autant d’innovation tout en laissant si peu d’espace aux créatifs que nous pouvons être !
Le « social business » est atout pour les entreprises qui souhaitent mettre en oeuvre des pratiques efficaces en support à l’innovation et parfois à la créativité des employés, des clients, mais nous sommes obligés de constater que les initiatives qui ont encore le plus de succès dans les organisations sont celles centrées sur les processus et l’automatisation dans une vision systématique !
Il a eu le taylorisme, il y a maintenant la débacle des « élites traditionnelles », il y a égalemement une crise dans la réflexion autour de notre avenir et tout simplement de la performance économique.
Pourtant, les signes ne manquent pas !

Récemment, le pays du fromage, du bon vin (ce n’est pas le seul OK) et de la râlerie permanente (c’est le seul) a adressé un signe encourageant : une armée de pigeons (voyageurs ?) en lutte contre le pouvoir.
Je ne reviendrai pas sur les revendications de ce mouvement, mais un article paru dans le très conventionnel « Sud-Ouest » (oui, le quotidien du pays de Mauriac, mais également de Mitterand et de Beigbeder), article signé Pascal Piq intitulé Darwin et les pigeons, a retenu mon attention.

En éminent spécialiste de l’évolution, Piq y écrit:

Cette troisième révolution (industrielle) se fera avec les grandes entreprises – dont certaines changent déjà de modèle – et les nouvelles, plus à même de proposer des solutions inattendues. Une question de réseaux reliant la diversité des compétences. Ça, c’est darwinien.

Les réseaux, les flux, une dynamique « darwinienne », oui deux fois oui, mais quoi, des solutions inattendues !!!

Il faut effectivement de l’innovation dans la pensée, dans les organisations, dans les modèles, dans les connecteurs, les relais et les mesures.

Pourquoi?

Tout simplement parce qu’à confondre systématique et performant, on est parfois plus rationnel, mais très souvent moins pertinent.

La systématisation (équivalent de la mécanisation à l’échelle du cerveau) est une fausse bonne idée car à l’instar du taylorisme (dont elle n’est qu’un des derniers avatars) elle n’est pas adaptée à ce que demande aujourd’hui le « meilleur » (le plus rentable) segment de clients : la proximité, le service et la légitimité du fournisseur !

Et comme le précise Cédric Deniaud dans son billet du jour, la corrélation entre interne et externe doit être réelle.
Pour ma part, j’ajouterai qu’elle ne peut pas se faire uniquement qu’avec des outils, des procédures, des modèles car pour être efficace elle a besoin d’expérience, de réflexes, de savoir-être et de savoir-faire, bref de beaucoup de qualités qui ne s’acquièrent pas par la formation ni les tests sous forme de QCM, mais grâce à l’accompagnement.

Et le réseau si cher aux Darwiniens est également de ce point de vue le meilleur atout dont nous pouvons disposer !

Alors, on a simplement envie de dire à tous les managers et autres dirigeants et responsables d’entreprises que l’innovation n’est pas un vain mot et qu’il ne s’applique pas qu’aux produits, aux services et/ou au processus informatique, mais également et probablement surtout (en ce moment) à vos manières de faire et d’être, à vos relations internes et externes.
L’innovation, sociale, technique, managériale, est aujourd’hui, non seulement espoir de performance économique de demain, mais facteur de légitimité.

Alors faites confiance à vos collègues, vos employés, vos clients, sachez apprécier leur pertinence et leur bienveillance, apprenez avec eux les limites des comportements systématiques qui tuent la créativité et surtout n’oubliez jamais qu’une feuille excel n’a jamais signé un contrat de vente, ni un bon de commande ;-)

A propos du taylorisme, l’interview de Gilles Lipovetsky réalisée par Thierry de Baillon pour Future Collaboration

;

Selon Baron-Cohen, il y aurait deux « profils de compétences que l’on peut associer au genre de la personne :
Un « cerveau féminin » caractérisé par une plus grande habileté dans les tâches liées à l’empathie sociale : capacité à imaginer et à se représenter les pensées et les sentiments des autres, sensibilité à la communication verbale et non verbale, sensibilité aux situations sociales.
Un « cerveau masculin » caractérisé par une plus grande compétence dans les tâches liées à la systématisation, l’analyse et la représentation des systèmes, la déduction et la classification de leurs composantes et de leurs interactions