Numérique, Robotique, Informatique, c’est Magique !


En fait, non !

Et c’est bien une partie du problème des entreprises.

La pensée « positive » et le besoin de rassurer pour mieux contrôler les employés ont conduit par le passé de nombreux dirigeants et managers à promettre un lendemain technologique facile, efficace et convivial.

Aujourd’hui, ces discours ont encore cours dans bon nombre d’organisations où la production informatique jongle comme elle peut avec un héritage hybride d’applications et de systèmes d’exploitation.

fix_20100825_cafeFaute d’avoir eu les moyens d’anticiper de tels bouleversements dans les usages, les équipes informatiques ont continué, avec l’appui bienveillant des managers métiers, à laisser croire que leurs efforts associés aux nouvelles applications ou fonctionnalités contribuaient à créer un « monde meilleur » du côté du bureau !
Et il est toujours fréquent d’entendre à l’occasion de réunions d’équipes, le manager annoncer « le nouveau CRM » ou la nouvelle application qui va (enfin) apporter la SOLUTION à tous les problèmes.

Mais, personne n’est dupe et depuis le temps qu’on promet de « raser gratis » demain, les employés ont pris l’habitude de la politesse et retournent sans grand espoir d’amélioration à leur quotidien.

La réalité est toujours plus compliquée et les projets moins faciles à mettre en oeuvre qu’initialement espéré, aussi je me demande pourquoi ne pas tenir un discours objectif sur ces sujets.
La communication interne devrait participer à ces initiatives et prendre la main (ou du moins donner son avis) sur les moyens et les messages.
Au même titre, que les décisions absurdes du management, les promesses trop rapides et mal étayées sont cause de désengagement !

La transformation de l’entreprise est soutenue par des initiatives et des solutions techniques, mais elle se fait au travers des hommes et donc du management.
La magie n’y a pas place, pas plus que les croyances, ni les superstitions !

L’entreprise est un monde dans lequel l’objectivité doit être valorisée au maximum afin que les collaborateurs aient confiance et s’investissent autant qu’ils le souhaitent à son service.

Dans ce contexte, il est assez difficile de faire la part des choses entre l’appétit d’employés toujours plus habiles à utiliser des applications souvent plus intuitives et agréables que les outils dont ils disposent au bureau et la qualité de l’offre réelle en terme d’applications et de service des entreprises.
Le fossé qui se creuse pourrait rapidement devenir très inquiétant, voire disqualifiant, pour bon nombre d’entreprises dont les dirigeants ont tant de mal à comprendre l’évolution numérique et ses conséquences directes ou indirectes, proches ou plus lointaines, pour eux et les organisations qu’ils animent ou gèrent, ou les deux.

Plus que jamais, management et communication sont étroitement liés dans une course à la bonne compréhension des enjeux commerciaux, humains, technologiques.
Ils doivent – avec pragmatisme, réalisme et humilité – travailler ensemble à la déclinaison de leur stratégie sur le terrain.
L’heure n’est plus (si elle l’a été un jour) aux grands shows, aux prédications des « gourous », aux pratiques incantatoires ou pire à la « prise de distance ».
La stratégie doit coller au terrain pour être bien comprise, acceptée et mise en oeuvre avec succès.
Les entreprises qui l’ont compris sont aujourd’hui concentrée sur leurs clients (le chiffre d’affaires, i.e. l’argent qui rentre IRL en dehors des feuilles de calcul Excel) et leurs employés dont ils savent que l’engagement est clef au service de la survie économique.

Rien de magique, que du travail, de la méthode, de l’empathie et une formidable envie, bref rien de nouveau de ce côté du business !

Le moteur de cette course à l’innovation technologique est le quotidien de chacun d’entre-nous et la carburant notre besoin « insatiable » d’information !

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Et pour tous ceux qui se passionnent pour les tendances, je vous propose de lire ce que Brian Solis anticipe pour les années à venir !
Pour les autres, c’est peut-être un bon moyen de se réveiller et de prendre le temps d’une réflexion salutaire pour espérer « survivre » ou mieux « gagner » dans un monde technologique qui va très vite, qui n’attend personne !

Sinon, c’est comme vous voulez !

Entreprises : Qu’est ce qui ne pas avec la collaboration ?


En cette fin d’année, le sujet de la collaboration revient sur le devant de la scène et il nous faut bien reconnaître que depuis des lustres et malgré les myriades de solutions mises en oeuvre pour la favoriser la pratique ne connaît pas le succès espéré  !

Bon sang, que se passe-t-il avec cette « foutue collaboration » ?

Non pas que les résultats ne soient pas au rendez-vous des expériences en entreprise, non pas que les projets ne sont pas menés avec pragmatisme et rigueur, non pas que nous sommes tous des égoïstes qui ne veulent pas apporter notre contribution à la tâche collective ! Il doit y avoir autre chose !

Si on y regarde avec un peu plus d’attention, de recul et si un instant on accepte de sortir des chemins battus et des « buzzwords » en prenant le temps de jeter un oeil au petit Larousse, on y lit la définition de collaborer :

Travailler de concert avec quelqu’un d’autre, l’aider dans ses fonctions ; participer avec un ou plusieurs autres à une œuvre commune

Et là, chacun d’entre-nous peut objectivement dire : la collaboration, c’est mon quotidien !

En fait, ce qui ne va peut-être pas bien avec la collaboration en entreprise, c’est surtout par ce qu’elle imaginée comme uniquement active, volontaire et réduite à des périmètres organisationnels (sujets, projets, équipes, espaces, par exemple) précis et facilement identifiables.

Ainsi que le disait Eric Schmidt (Google) sur un ton volontairement sarcastique :

When you say collaboration, the average 45-year-old thinks they know what you’re talking about:  teams sitting down, having a nice conversation with nice objectives and a nice attitude.

Mais participer à une oeuvre commune (ou un destin commun) ne requiert pas forcément une telle débauche de moyens et d’énergie encadrée et trop souvent synonyme de complexité et d’inertie !

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La collaboration – à défaut d’une autre terme – peut être « passive », un peu à « l’insu de notre plein gré » pour reprendre un célèbre sportif français !
Et cette collaboration faite de contributions diverses : visites, commentaires, évaluation, etc. représente un réel enjeu dans l’économie numérique.

En fin de compte, ce qui ne va pas avec la collaboration, c’est surtout la manière dont la plupart des entreprises l’imaginent : fermée, restreinte, sous contrôle, mesurable, contrainte…., c’est à dire le plus souvent inefficace et stérile.

Mais la collaboration c’est avant tout savoir communiquer, rencontrer et mettre en relation par le biais d’initiatives pertinentes destinées à mieux tirer parti du formidable pouvoir d’innovation, de création et de pragmatisme qu’est le réseau !

La collaboration, c’est la manière dont nous vivons en réseau et dont les entreprises connaissent le potentiel de richesse pour elle (intelligence collective) !
Mais à défaut de participer également à ces réseaux, elles prennent le risque de voir leurs initiatives collaboratrices appréciées comme un énième moyen plus pou moins avoué d’une vision stratégique à court terme de réaliser des gains en productivité !

Et selon vous ?

Quel(s) leadership(s) pour des communautés efficaces ?


Quand on parle réseaux et communautés, il y a bien un point sur lequel tout le monde est d’accord : ce n’est pas le terrain de prédilection de l’ownership mais plutôt celui du stewardship !

communautéSi le stewardship (Stewardship is now generally recognized as the acceptance or assignment of responsibility to shepherd and safeguard the valuables of others) est clef, c’est bien parce qu’à l’instar de ce qui est reconnu dans l’univers de la donnée, il a également un grand rôle à jouer dans la valorisation du travail en réseau et au sein des communautés.
Le stewardship est un des aspects du « community management » dont il « légitime » le rôle en lui donnant de l’importance au delà des considérations d’animation qui sont lourdes et parfois ingrates.

Mais, quand bien même cette animation et cette « gestion » est pleinement assurée et assumée, le succès des communautés – en terme de résultats – tient d’abord au leadership de un ou plusieurs de ses membres.

De même que dans un réseau l’ownership n’a pas de sens en termes de valeur en ce qui concerne les contenus, la propriété ou la création d’une communauté n’apporte rien !
Ces notions de propriétaires ou de créateurs ont été mises en oeuvre par les fournisseurs de solutions afin de gérer les habilitations !
C’est donc une dimension purement technique qui n’apporte rien à la valeur ajoutée du réseau et des communautés qui y interagissent.

Les réseaux, la wirearchy telle que décrite par Jon Husband, les communautés ne peuvent prétendre à produire des résultats sans être les lieux d’expression des leaders !
Le(s) leadership(s) trouvent dans les réseaux les meilleurs « terrains de jeu » pour s’exprimer, acquérir une légitimité et apporter ainsi des réelles perspectives aux organisations.

De mon point de vue, le leadership c’est la capacité à formuler un « vision » et à mettre en place la stratégie qui permettra la réalisation de cette vision !
Pour autant, le leadership peut être décliné de nombreuses façons et sa capacité d’évolution, voire de transformation, en font une des rares qualités plus que jamais indispensables pour réussir l’entreprise de demain.

Une des difficultés avec le leadership, c’est qu’il n’existe que dans la reconnaissance des autres à l’instar de la légitimité.
Parc contre, c’est une qualité qu’il est possible de développer et de ce point de vue ce ne sont pas les offres de « coaching » qui manquent, probablement des plus fantaisistes aux plus sérieuses !

Quelle que soit la démographie de la communauté (interne à l’entreprise, ouverte aux clients sur les réseaux sociaux par exemple), ses conditions d’accessibilité ou encore ses origines, elle a été initié au service d’un ou plusieurs objectifs.
Ces objectifs représentent souvent la « matérialisation » de la vision et sans eux il est plus difficile de bien comprendre la vision exprimée par un leader !

visionMais décliner un ou plusieurs objectifs n’a jamais fait une stratégie !
Le leadership se reconnaît dans sa capacité à décider d’une stratégie pour la réalisation de cette vision au travers des objectifs atteints selon les étapes prévues.

Le leader est donc celui qui a un moment sait recruter, convaincre, comprendre, déléguer et faire confiance aux ressources, aux talents qu’il « embarque » à ses côtés.
Un type de profil rare (quoiqu’on en pense et écrive sur le sujet) dans l’entreprise traditionnelle, parfois objet d’hostilité et/ou de défiance et toujours prompt à être un bouc émissaire idéal en cas d’échec dans le monde « tout propre » du reporting !

L’entreprise de demain évoluera dans les réseaux et utilisera les communautés pour assurer au mieux la performance économique et sociale qui lui est assignée.
Mais la configuration nouvelle des échanges implique de nouveaux types de leadership !
En effet, la confrontation qui est une source de richesse des échanges est potentiellement également une source de rivalité entre leaders réels ou prétendus.

Seuls les meilleurs seront reconnus pour leur leadership, mais il nous faut toujours garder à l’esprit que le leadership sur un secteur, dans un domaine, une pratique, n’a pas de caractère universel ni intemporel et qu’à tout moment la reconnaissance des pairs peut ne plus être là !

La communauté par son caractère pragmatique et la permanente exposition donc évaluation de ses membres et de leurs contributions (ou absence de contribution) pousse à accepter que le leadership ne soit pas le fait d’une seule personne : le leadership partagé.

Edith Luc écrivait en 2011 sur son blog :

Le leadership partagé se définit comme étant un processus d’influence multilatéral, dynamique et réciproque entre des personnes en vue d’atteindre un but commun et qui demande la contribution du leadership de chacun. Mais pour cela, certaines conditions à l’exercice du leadership partagé doivent être valorisées.

        1. Des compréhensions communes, claires et partagées sur les enjeux, les défis, les besoins à répondre, les ressources;
        2. Un but commun qui engage le cœur et l’esprit des membres;
        3. Un capital collectif de confiance ou, plus spécifiquement un sentiment d’efficacité collective fait d’un capital de coopération, de réussites, de compétences et de confiance mutuelle;
        4. Des rôles, responsabilités claires à l’intérieur des imputabilités définies et respectées;
        5. Un dialogue de niveau supérieur
        6. Un leadership personnel qui s’actualise continuellement
        7. Une approche à l’apprentissage en T

Les réseaux, la wirearchie, les communautés bousculent toute l’entreprise, son organisation, son rapport avec ses partenaires, ses clients, ses collaborateurs.
Il n’est donc pas étonnant que de nouveaux types de leadership émergent !
Mais il est presque inquiétant de constater à quel point ont été valorisées jusqu’alors des qualités et des pratiques ouvertement contre productives dans un environnement de réseaux et un travail en communautés.

Découvrir
On parle beaucoup d’empathie, d’écoute, d’expérience mais depuis plusieurs décennies ces comportements aujourd’hui valorisés étaient considérés comme les caractéristiques des indécis, de ceux qui n’osaient pas, des sans charismes !

Les communautés efficaces n’ont pas besoin de grandes gueules et ne supportent par les autocrates, ni les trolls, pour autant elles sont construites avec rigueur autour de règles de travailler ensemble et de respect de la pertinence de l’autre !
Et il nous reste encore beaucoup à faire !

Et pour mieux vous en rendre compte permettez-moi de vous proposer de lire ce billet Social Business is dead …. publié sur MIT|SLOAN dans lequel Gerald C. (Jerry) Kane écrit notamment :

Today, being effective at social business is requiring greater sophistication across multiple digital domains. Companies must have the talent necessary to make sense of the data generated by social platforms and the operational infrastructure in place to respond quickly to real-time events; they’ll also need to leverage automated support for engaging in an increasingly complex social environment. Social business isn’t just about social business anymore, but it is converging with other emerging digital trends to generate a “perfect storm” of digital disruption.

Communautés performantes : objectifs partagés et plaisir d’abord !


S’il est vrai que les technologies de communication, la connexion, les réseaux simplifient la vie des communautés, c’est avant-tout parce qu’avec eux disparaissent (ou tout au moins s’atténuent) les barrières géographiques et spatiales !

Mais ces facilités ne suffisent pas forcément et c’est notamment ce que met en exergue Bertrand Duperrin dans son très bon billet publié ce matin : Qu’est ce qui ne va pas avec la collaboration sociale ?

Vous y trouverez un paragraphe intitulé « Le problème de la collaboration sociale c’est…nous » que j’ai particulièrement apprécié, peut-être parce qu’il reprend des termes que nous avons échangés ci et là à propos de l’accompagnement, du sens et de l’adoption, peut-être parce qu’il met au coeur de la réussite de la collaboration sociale l’acteur dans sa complexité et ses contradictions !

Il est depuis tout temps des exemples de communautés plus ou moins grandes qui savent créer, innover, se développer à partir de liens forts.
C’est le cas du Japon, qui en tant que nation, a su se rassembler pour se réinventer en tant que toute première puissance économique mondiale, ultra connectée et porte drapeau du pacifisme.
C’est aussi le cas de la Suisse qui, au-delà des disparités linguistiques, culturelles et sociales qui la caractérise, sait se donner les moyens d’exploiter au mieux ses forces et les opportunités qui s’offrent à elles.
Ces deux pays partagent de nombreux points communs : valorisation de l’excellence, amour du travail, innovation, respect des règles communautaires, appétit technologique, par exemple.
Ce sont également des pays ou le modèle économique a su « mettre en valeur » (faible taux de chômage) la plupart des acteurs en ne dénigrant pas les professions manuelles (comme ce fut le cas en France avec cette stupide idée défendue par Jean-Pierre Chevènement, ministre de l’Education nationale, qui popularise en 1985 le projet d’amener «80% d’une classe d’âge au niveau du baccalauréat d’ici à 2000») et en offrant pléthores de services à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs, mais à « faible technicité » et ne nécessitant pas une formation riche et longue : une réelle diversité de postes de travail adaptée aux réponses aux envies des utilisateurs !
De mon point de vue, ces deux communautés sont de bons exemples de ce qu’il est possible de faire ensemble dans la réalisation d’un objectif commun, e.g. un objectif expliqué, décrit, supporté et accepté au sein de la communauté !

Mais les objectifs ne suffisent pas, pour faire vraiment du sens, il faut également y prendre plaisir !

Et ce week-end, nous avons pu vivre en direct l’illustration de ce qu’un objectif et le plaisir d’y travailler ensemble peut donner : la victoire de l’équipe de Suisse de tennis en coupe Davis !
Comment un groupe constitué par des individualités très fortes peut créer la différence ?
Tout simplement en privilégiant le plaisir à créer le succès ensemble !

keep-calm-and-go-digital-67Les réseaux et les communautés les plus efficaces au service de l’innovation, de la formation, du l’amélioration des pratiques, etc., sont celles dans lesquelles le plaisir à co créer, co inventer, co exister, est réel et affiché !
Reste que pour beaucoup d’entreprises, si le plaisir n’est pas un tabou, il est loin d’être affiché comme une priorité !
L’entreprise foisonne de pratiques contre productives et seules les plus ouvertes, voire les plus opportunistes sauront mettre les communautés au service de leur réussite.

Le bon réflexe d’un point de vue économique est de limiter au maximum les zones à risques d’ou la standardisation des pratiques et la multiplicité des contrôles (reporting) !
Le bon réflexe en termes de survie est de multiplier les expériences en gérant la prise de risques pour trouver les meilleures opportunités.

La communauté par sa modération, sa diversité et sa richesse est l’outil idéal pour créer une dynamique de survie acceptable d’un point de vue économique !
Mais cela ne peut pas se faire sans remettre en cause nos modèles actuels !

La soif d’apprendre, dynamique des réseaux efficaces !


Il y a de nombreuses communications, billets, voire analyses qui tentent de percer le « secret » de l’efficacité des réseaux en général, des communautés et autres espaces collaboratifs en particulier.

seeking-perpetual-betaJe partage totalement le point de vue de Jon Husband, auteur de plusieurs papiers sur ce sujet ainsi celui de Harold Jarche dont je vous recommande l’ouvrage publié récemment (ebook) : Seeking Perpetual Beta pour sa pertinence et les perspectives qu’il dessine.

Pour moi, il ne fait aucun doute que les réseaux et le monde connecté sont porteurs d’une valeur inestimable et largement sous évaluée et encore mal ou peu exploitée.

Bien évidemment, la valeur est toujours étroitement liée aux objectifs des individus et des organisations, mais il n’empêche qu’au delà des singularités et des opportunismes, il est une condition essentielle pour « exploiter » ce gisement de savoir et d’information que sont les réseaux.

Cette condition n’est pas « nouvelle », mais elle revêt – dans le contexte des réseaux – une importance accrue ; il s’agit de la « soif d’apprendre« .

On peut parler curiosité, envie et motivation d’apprendre, peu importe, l’essentiel est que les personnes (et les organisations) restent désireuses d’en apprendre toujours plus.
Il est vraiment excitant de constater à quel point l’apprentissage perd sa dimension « saisonnière » et cyclique (école université formation professionnelle) pour devenir une constante dans la vie des personnes et des organisations.

Il est probable que les structures et pratiques (académiques et hors académie) vont évoluer pour accompagner la « distribution des connaissances et des pratiques sans lesquelles trop souvent le savoir n’est pas suffisant.

En dehors de cette offre de service : contenus, outils ou solutions, cadres de formation, établissements, etc., l’important du côté des personnes, notamment, est dans la misent oeuvre d’une stratégie d’apprentissage et de captation de la valeur des réseaux selon la trilogie classique : objectifs, stratégie et action.

La maturité numérique est clef pour optimiser « la gestion de son capital connaissance et savoir« , mais sans une prise de conscience personnelle, cela risque – comme toujours – de ne pas suffire !

Le défi est de taille et n’est-il pas déjà très courant d’entendre en salle des profs ou à l’issu d’une séance de formation : « un tel n’a tout simplement pas envie d’apprendre » !

  • Qui va valoriser cette soif d’apprentissage, meilleure condition des succès de demain ?
  • Le monde académique est-il en mesure de créer les « conditions cadres » de cette évolution ?
  • Cette « formation continue » hors cadres traditionnels est-elle à la portée de tous sans formation, ni accompagnement ?
  • Quelles sont les impacts possibles sur l’organisation du travail ?
  • A un niveau global, qui des « élites traditionnelles » économiques occidentales et des « challengers avides » de savoir et de succès va exploiter au mieux les opportunités offertes par un monde connecté ?

Toutes questions, et bien d’autres, pour lesquelles peu de réponses ont été déjà fait l’objet d’un début de formalisation ou même de réflexion (à ma connaissance, mais si vous avez des exemples d’initiatives allant dans ce sens , merci de les partager).

A chacun de se positionner face à ce vrai défi des « travailleurs du savoir » pour mettre en oeuvre les bonnes stratégies et les meilleures pratiques sans oublier que les réseaux offrent également à ceux qui le souhaitent des excellents moyens d’identification, de repérage, d’évaluation et d’exploitation de la richesse informationnelle qu’ils véhiculent.

Selon vous ?

 

Marketing, e-reputation, social, image au menu de la rentrée romande !


Le Forum économique du Nord Vaudois (FNEV) est l’évènement de la rentrée en Suisse romande et l’édition 2014 propose une palette d’orateurs très riche autour du thème :

Comment promouvoir l’image de mon entreprise ?

Sans anticiper outre mesure sur le contenu des présentations et la richesse des débats, il est intéressant de noter qu’aux côtés de représentants d’entreprises internationales (Zenith, BAT et Nespresso), l’organisation a su faire appel à des acteurs locaux.

Comme à son habitude, le FENV s’attache à mettre en valeur des retours d’expériences et des propositions concrètes et diverses (ou différentes).

Montreux Jazz Café LondresUne fois de plus la singularité des expériences sera au rendez-vous avec notamment la présence de Mathieu Jaton (Montreux Jazz Festival et Montreux Jazz Café).

Il sera également question de médias et réseaux sociaux (comment pourrait-il en être autrement ?) et avec Yan Luong (Chef Communication Digitale, Présence Suisse,Département Fédéral des Affaires Etrangères) les participants auront droit, à coup sûr, à une présentation aussi intéressante que pertinente, concrète et subtile.

A vos agendas !

Le FENV soigne son image et vous trouverez sur Facebook, Flickr, Twitter ou encore LinkedIn de quoi satisfaire votre soif d’information et vous préparez pour ce grand rendez-vous du réseautage en Suisse romande.

On s’y retrouve le 4 septembre à Yverdon-Les-Bains (ou un peu plus tôt, le 19 août pour le traditionnel Golf & Business Cup du FENV)

En attendant, permettez-moi de vous proposer une excellente communication (parmi tant d’autres) faite à l’occasion de l’édition 2013.

Entreprise de demain : garder le sens de la mesure !


Si aucune limite technologique n’existe à la mise en place d’un réseau social dans l’entreprise, l’efficacité des projets 2.0 impose souvent de multiplier les communautés, de limiter leur taille et d’y aller pas à pas.

Un seul projet de réseau social d’entreprise (RSE) ambitieux à l’échelle de l’entreprise vaut-il mieux que de multiples petits projets métier ?

Si la question mérite d’être posée, il y a probablement autant de réponses que d’expériences.

La tendance communautaire prend de plus en plus d’importance dans les entreprises, mais il est acquis que – pour beaucoup – le chemin est encore long.

Un réseau social d’entreprise n’est pas qu’un projet technique, loin s’en faut ! C’est d’abord un projet métier au travers d’un support de communication, donc c’est aussi un projet « éditorial ».

Il est souvent mis en oeuvre au service des collaborateurs en charge de la communication ou de l’innovation, et parfois des ressources humaines par exemple.

Les technologies du web 2.0 soutiennent ces initiatives par la mise à disposition de fonctionnalités et de médias qui permettent d’échanger, de partager, de réseauter, d’une manière beaucoup plus facile et intuitive.
Malgré les probables diversité et granularité des espaces communautaires, il est possible de mettre en production un socle applicatif unique sur lequel l’expérience sociale va se déployer.
D’un strict point de vue de la gouvernance et de la pratique, les équipes techniques auront tendance à privilégier cette plateforme unique (formation, gestion et maintenance facilitée).
D’un point de vue technique, tout ou presque est donc possible, et les raisons du choix entre approche globale ou par projets métiers sont probablement à chercher ailleurs : du côté des initiateurs et de leurs objectifs.

Une ou plusieurs communautés ?

Une communauté peut-elle être globale ?

Même si l’idée qu’une entreprise est une communauté unique est séduisante pour quelques-uns, elle n’en reste pas moins utopique.

Le réseau social d’entreprise est un agrégat de fonctionnalités au service de l’engagement des membres des différentes communautés. L’efficacité de ces dernières dépend, bien évidemment, du thème ou du projet à partir duquel elles ont été bâties, mais également des objectifs assignés et du nombre de participants.

Les contributeurs les plus actifs, donc les plus engagés, craignent de se voir « dilués » dans les communautés qui comptent beaucoup de membres (plus de 150 à 200 selon les travaux de Robin Dunbar, professeur à Oxford).

Si, au regard de l’efficacité, la taille idéale d’une communauté est petite ou moyenne, il est nécessaire de penser le réseau social d’entreprise comme une plate-forme pouvant accueillir autant de communautés que nécessaires.

L’intérêt du réseau social d’entreprise, outre l’aspect fonctionnel, réside dans son ouverture, sa « transversalité »(wirearchie) et sa mise en oeuvre au service de l’écosystème de l’entreprise (collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires, par exemple).

C’est pourquoi il est toujours préférable de travailler à partir de projets clairement définis, qu’ils soient initiés par les métiers et/ou par le management.

Pour créer des communautés plus efficaces avec des contributeurs engagés, il est donc préférable de multiplier les projets.

L’animation et la gestion, deux maux nécessaires pour toutes les communautés !

Leadership unique ?

Les espaces collaboratifs ou communautaires initiés sur le réseau social d’entreprise ont souvent pour premier objectif la collaboration autour de projets !

Ces initiatives, fortes de quelques années d’expériences, constituent la « zone de confort » de l’entreprise.

Il est plus intéressant de regarder du côté des communautés de pratiques ou d’intérêts, voire de connaissances, véritables lieux destinés au partage d’informations (ou d’avis) et à l’enrichissement de la connaissance par la discussion et, parfois, la confrontation.

Mais il ne suffit pas de le dire, ni de mettre en oeuvre les fonctionnalités, pour obtenir un résultat satisfaisant. L’efficacité des réseaux sociaux d’entreprise est très étroitement liée à la question du leadership. Pour que des participants d’un espace partagé acceptent de s’engager, il faut bien évidemment qu’ils aient confiance dans les membres et dans la « gestion de la communauté ».

Si au quotidien, le rôle de Community Manager s’inscrit comme une réponse à la question de la confiance, il n’est pas – à de rares exceptions près – en mesure de « guider », d’orienter la communauté dans son évolution.

Le leadership dans les réseaux sociaux est d’abord une question de reconnaissance par ses pairs et les autres contributeurs, et il est patent qu’il ne peut que concerner des groupes identifiés et restreints.

Le sens de la mesure = commencer petit ?

Du point de vue de la confiance et de l’efficacité, il est préférable de multiplier les projets bien organisés, pertinents et clairement identifiables.

L’expérience nous enseigne qu’il faut savoir commencer doucement, acquérir une méthode sur des périmètres ou des projets que l’on maîtrise.

La recherche de l’engagement est également une question de rythme, de cadence, de ressources et de remises en question, et seules des initiatives « maîtrisées » peuvent servir l’évolution de l’entreprise entière vers un nouveau modèle.

Pour quels résultats ?

Garder le sens de la mesure, c’est également être capable d’analyser objectivement l’évolution du réseau social d’entreprise au regard des objectifs qui ont été assignés par les différents groupes d’utilisateurs et/ou de sponsors.

De ce point de vue, la granularité des expériences et des projets correspond probablement bien à la diversité des besoins en terme de mesure – non pas du réseau mais de son impact – utiles et pertinents pour les leaders, les animateurs et les commanditaires de ces espaces.