Archives de Tag: RH

RH 2.0 : un réel enjeu pour la génération des X, la plus rigide !


3a3d06a

C’est avec Maxime Morand que je continue cette série d’interviews d’acteurs de la vie économique romande.

J’ai eu le plaisir de rencontrer IRL Maxime à l’occasion d’une discussion organisée par HR Valais en avril et pour être très franc, j’ai pris du plaisir à l’écouter et à "rebondir" sur ses propositions à l’occasion de mon speech.

Maxime Morand est bien connu en Suisse romande pour son parcours atypique et sa vision probablement peu conventionnelle dans un univers professionnel qui d’apparence voue un "culte" à l’orthodoxie et bannit  l’originalité et le "décalage".

Je le remercie d’avoir eu l’amabilité de répondre à ces quelques questions dont j’espère que vous apprécierez la pertinence des réponses.

Vous parlez à la fois de ressources humaines et de relations humaines, cela veut-il dire que pour vous il y a besoin d’une autre appellation pour une nouvelle approche des RH ?

L’expression Ressources Humaines est devenue grisâtre.
Ce vocable peut autant créer d’intérêts que de réticences, voire de rejets. "Humains en relations dans l’entreprise" ? "Managment Develpment et Ressources Humaines…?"
Un espace d’expressions à développer, à conquérir.

Qu’est ce qui a donc réellement changé pour les directions des ressources humaines ces dernières années ? 

Les silos des organisations tendent à diminuer fortement la transversalité de la gouvernance.
Les DRH auront un défi à imposer aux silos des métiers des pratiques RH communes, une culture de comportements communs…alors que les silos s’en tiennent à des pratiques du métier, sans veiller à ce que les collaborateurs soient porteurs de la marque globale.

Dans ce cas faut-il réinventer les RH ou redessiner leurs dicastères ?

Il faudrait surtout oser mettre à la tête des RH de fortes personnalités pouvant maîtriser ou co-maîtriser : le rayonnement de la marque, la communication externe et interne, les RH, le management development et la formation : tous les intangibles de la culture de l’entreprise.

Vous parlez de toxicité mais également de tonicité des réseaux sociaux, comment les RH peuvent-elles gérer à la fois le risque et l’opportunité ? 

La tonicité pourrait venir d’une certaine forme d’humour qui pourrait décrire l’entreprise et les postes à repourvoir avec un langage plus alerte et cool.

A ce propos et si on regarde de près les générations Y, puis Z: quels sont leurs atouts au sein de l’entreprise ?  

Il faut leur donner la chance de fertiliser le management en leur donnant le pouvoir de donner du feedback vrai.
On pourrait avoir des stagiaires à l’envers…innovation nourrissant la tradition, la transmission.

La relation à l’entreprise peut-elle devenir plus simple (décomplexée) et confiante à l’avenir ? 

Les organisations devront se dé-hiérarchiser en partie, le management devra devenir plus du leadership inspirant que de la répartition de tâches.
Un véritable enjeu pour la génération des X qui est la génération la plus rigide….

Et pour vous,  quelle actualité ? quels projets ? 

Plein de clients inattendus, très divers, sollicitant de vraies réflexions sur sa propre " raison d’être " au travail, en équipe.
Je suis préoccupé d’offrir un leadership fait d’attractivité et non pas seulement de performance.
Après une année à plein temps, il me faut aussi faire un bilan : mes clients, mes tarifs…ce qu’il faudrait développer, caler…

——————————————————

Tout de bon Maxime et merci ;-)

Et pour nourrir le débat, une illustration publiée en 2008 par Jon Husband.

image-15

L’entreprise de demain : à la recherche permanente de l’équilibre !


Il est loin le temps des certitudes et ceux qui s’y accrochent risquent de très vite déchanter.

Les jeunes générations font évoluer notre rapport au quotidien, au travail, à l’entreprise et il est difficile d’imaginer un quelconque "statu quo" pour les prochaines décennies.

L’entreprise de demain doit également faire fi de ces certitudes ou de celles des dirigeants formés dans les mêmes "business schools" à l’orthodoxie de l’efficacité économique et de l’organisation du travail.

Il y a eu dernièrement la publication de cet article "La génération Y façonne autrement son parcours professionnel" qui illustre bien certains traits des changements qui s’opérent sous nos yeux, avec et/ou malgré nous.

IMG_1078L’entreprise de demain va devoir vivre dans un contexte mouvant et pour survivre elle devra mettre en oeuvre de réels talents d’équilibriste !

La partition est compliquée du fait du nombre d’instruments, donc de musiciens, mais également de la vitesse des changements de rythmes, de l’indiscipline du public et de l’innovation (ou l’originalité) parfois élevée au premier rang des critères de performance.

La "nouvelle donne" demande une orchestration à la fois précise et "sensible" portée par des leaders et réalisée par un ensemble coordonné.

Il y a d’abord la recherche de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle : ce n’est pas vraiment un élément nouveau, mais nous devons constater que, s’il a encore de beaux jours devant lui, le "tout boulot" en laisse plus d’un septique quant à ses résultats tant d’un point de vue personnel que professionnel.
Depuis les années 80, le profil du collaborateur zélé, disponible a été idéalisé par beaucoup de cadres pour aboutir avec l’appui des technologies dites nomades à un service 24/7 !
il n’est pas sain de valoriser des profils aussi déséquilibrés dont on constate bien aujourd’hui (et pour les cas les plus médiatisés) les dérives dans les comportements contre laquelle l’entreprise doit se protéger.

Il y a donc également besoin d’une stratégie d’équilibre entre performance économique et rentabilité !
Qu’une entreprise se soucie de sa performance économique est légitime, il s’agit ainsi d’assurer sa survie en anticipant son avenir.
Qu’une entreprise ne soit organisée que pour une performance à court terme (généralement au trimestre) est plus discutable (parfois dangereux) car du simple fait de la non linéarité des évènements de son contexte, elle s’oblige à "jouer" avec sa propre réalité (anticipation, réserves, opérations financières de toutes sortes, etc.).
La logique financière est une logique d’épuisement des ressources de l’entreprise, jamais elle ne sera une stratégie raisonnable de croissance et de survie et c’est bien en cela qu’elle est néfaste pour l’entreprise (pas pour les actionnaires dont on connaît le manque de fidélité et trop souvent de vision).

L’entreprise doit travailler à réaliser l’équilibre entre profits et responsabilité sociale notamment.
Cette assertion peut faire sourire certains (je ne suis pas sur qu’ils lisent ces lignes), mais dans un environnement où la légitimité est clef, il n’est pas impossible que certaines entreprises ne soient contraintes à changer de point de vue à ce sujet.
Le rapport à l’entreprise, au fournisseur, est lui aussi en pleine évolution et ce ne sont pas les échanges sur les réseaux sociaux qui manquent pour en témoigner.
Qu’ils soient l’action de lobby ou de clients moins organisés, les messages, les discussions, voire les campagnes dans les médias sociaux peuvent être très efficaces (voir le cas Nestlé- Kit Kat sur le site consoGlobe !

Le pendant de la balance entre profit et responsabilité se trouve au quotidien dans le nécessaire équilibre entre gestion des ressources et gestion des relations humaines.
S’il est un sujet pour lequel la notion d’équilibre est essentielle, c’est bien celui des RH !
Mais selon qu’il s’agisse de ressources (emploi, coût, carrière, rentabilité) ou de relations (valorisation, dialogue, contrat), la stratégie est essentielle pour créer (tentatives) une certaine harmonie et  une réelle reconnaissance, éléments dont on connaît l’efficacité au service d’un engagement des collaborateurs, gage de meilleures chances de succès.

Cet équilibre dans la gestion des hommes trouve souvent son illustration dans l’organisation mise en oeuvre.
Hors en matière de management, l’équilibre entre les silos organisationnels et les indispensables transversalités sont encore à imaginer dans la plupart des cas.
L’entreprise de demain doit savoir conserver l’organisation et les processus qui sont efficaces ET en harmonie avec sa stratégie.
Elle doit également ouvrir des espaces qui permettent aux collaborateurs d’échanger pour mieux construire autour de ces silos et des ces processus. Il s’agit bien de tout mettre en oeuvre au service de l’entreprise dans une stratégie qui instaure une vision plus "décomplexée" du management.
Les métiers peuvent apprendre des autres collaborateurs de l’entreprise et les espaces "transverses" ne sont que des outils destinés à faciliter cette collaboration où chacun, en dehors de ses fonctions, assume son rôle et valorise ses compétences.

L’équilibre entre la notion de rôle et la fonction est clef pour des questions de gouvernance et de confiance.
Aujourd’hui les entreprises n’exercent pas forcément un distinguo très clair entre le rôle et la fonction, pourtant dans l’avenir, il est plus que probable que les collaborateurs participeront à la vie de l’entreprise et qu’il seront " évalués " selon l’un ou l’autre.
Un chef des ventes (fonction) peut se révéler être un excellent "coach" ou un "créatif" qui s’ignore tout en étant au quotidien un consommateur, un parent, etc., et pour l’entreprise ce(s) rôle(s) peu(ven)t avoir une importance dans un processus ou pour un métier.
il n’y a rien de choquant – bien au contraire – à trouver dans les rôles des collaborateurs des sources d’information utiles pour l’entreprise, encore faut-il que ce soit fait dans la plus grande transparence concernant les informations, l’usage qui en est fait et le respect de la sphère privée.

Enfin et quand bien même la liste n’est pas close, l’entreprise doit créer les conditions de l’équilibre entre envie et devoir !
L’envie est un stimulant pour l’engagement, le devoir est souvent une garantie de qualité.
L’entreprise de demain, plus que jamais, a besoin des deux.
Dans ce contexte, donner envie pour attirer et conserver les meilleurs talents (véritables acteurs de la survie de l’entreprise) tout en maintenant une exigence de loyauté et de rigueur par une attitude transparente, exemplaire et forte d’empathie et un leadership fort.

Pour en parler,

et notamment de la publication par Harold Jarche de ce schéma qui positionne les "types de boulots" de Lou Adler  au regard du type de " valeur économique " à laquelle ils contribuent.

Learning to better deal with intangibles is the next challenge for today’s organizations and workers. I developed the following graphic to describe the four job types in relation to 1) work competencies and 2) economic value. It appears that an economy that creates more intangible value will require a greater percentage of Thinkers and Builders.

jobs-value-competencies

E20, médias et réseaux sociaux : sens obligatoire !


Il y a une dizaine de jours, je participais aux côté de Maxime Morand à une conférence organisée par HR Valais sur le thème de l’influence des réseaux sociaux sur les RH.

En premier lieu, je tiens à renouveler mes sincères remerciements aux organisateurs et aux participants pour la qualité et la chaleur de leur accueil ainsi qu’à Maxime Morand avec qui nous avons pu créer rapidement une certaine connivence et une réelle complicité au meilleur bénéfice de la conférence (je crois!).

Entreprise 2.0Le thème de mon propos était de proposer des pistes pour mettre en pratique la présence d’une organisation au travers d’une page LinkedIn (le tout en 45 minutes).

Au delà des conseils pratiques et de bon sens qu’il est possible de donner à l’occasion de ce type d’intervention, mon objectif a surtout été de mettre en exergue l’impérieuse nécessité de la stratégie et du but (le fameux WHY ).

Non seulement, la connaissance des médias et des réseaux sociaux est loin d’être aussi (et je ne parle pas de maîtrise) bien partagée que l’on pourrait le croire : bien sur tout le monde (ou presque) sait comment créer un profil, partager des informations ou des avis, mais de là à mettre en place une stratégie opérationnelle sur du court et moyen terme, il y a encore une marge pour beaucoup de professionnels des ressources humaines ainsi que de réels besoins d’accompagnement pour beaucoup d’entre-nous.

Et, il faut sans cesse répéter que Le sens est obligatoire (nécessaire mais insuffisant) pour espérer réussir une expérience "social business" basée sur l’utilisation de médias et/ou de réseaux sociaux.

Pour en parler (voir également le billet de Charles-Henri Besseyre des Horts "Les DRH face à la diversité des réseaux sociaux : Une crainte d’abord, un espoir ensuite" publié en février 2013)!

Social business : le débat continue et gagne en pertinence avec les #e20s Expert Talks


En préparation de la conférence qui se tiendra à Paris en mars prochain et parce que la discussion et les échanges sont intenses et que les contributions permettent d’avancer dans la compréhension et la réalisation de ce grand chantier qu’est l’entreprise de demain.

Il y a eu le meet-up organisé à Paris en septembre ave notamment la participation de John Husband, Harold Jarche, Thierry de Baillon, Richard Collin et à propos duquel j’ai publié un billet intitulé Entreprise collaborative, social business : comment « faire du neuf avec du vieux » ?

A l’initiative de Bjoern Negelman, un second rendez-vous a été pris sur le thème "concretizing the digital workplace".

j’ai eu le plaisir de partager notamment avec Ana Silva, Oscar Berg à ce sujet et il était particulièrement intéressant de pouvoir "confronter" une vision avec les retours de terrain et notamment l’expérience d’Amadeus relayée par Hans-Juergen Sturm.

Hier, Dave Gray (@davegray), Frédéric Williquet (@fredericw) et Josu Inchaurraga (@josuinchaurraga) débattaient du rôle des RH et notamment autour de la question de la transformation culturelle des organisations autour et par les "médias sociaux".

Il s’agit d’un point clef et nous sommes nombreux à échanger sur ce thème ;-)


Merci aux participants de cette session de leur pertinence pour un débat riche que vous pouvez découvrir ou revoir ci-après !

Et pour ceux qui réfléchissent et s’interrogent quant aux outils et "manières de travailler" de demain, prenez le temps de visionner cette discussion avec Jon Proda, l’un des fondateurs de Podio.

Entreprise collaborative, social business : comment "faire du neuf avec du vieux" ?


Fin de semaine dernière, nous étions quelques-uns à avoir répondu à l’invitation de Bjoern Negelman (European E 2.0 Summit) pour un meet-up organisé chez Next Modernity (voir le rapide compte rendu de Thomas Pichon sur Blog Spirit).
Tout d’abord, merci à tous pour ce moment de débat et pour les échanges que nous avons eu autour d’un verre [sympa le "lounge" de Next modernity;-)].

Les débats tournaient autour du rôle et du poids des RH et dans la transformation de l’entreprise en Social Business.
Sans refaire le débat, il y a au delà des différentes perceptions, deux points qui ont marqué en filigrane les échanges.

Question de temps

Richard Collin illustrait la question du temps avec une petite dose de dramaturgie poétique en disant :

Les entreprises pensent qu’elles ont le temps, mais elles ne l’ont pas. C’est comme si elles regardaient la lumière d’une étoile qui s’est en fait éteinte depuis quelques années déjà.

Et si la pression du temps est bien réelle, ce n’est pas tant du fait d’un facteur "tendance" mais bien plus d’une lame de fond à laquelle nous participons tous et que certains sociologues ont déjà "documenté" dans leurs travaux.

Comment faire vite ou à défaut "ne pas rater" le train de l’entreprise en mutation ?

En mobilisant les énergies et les "ressources" (Richesses Humaines) dans la mise en oeuvre fonctionnelle et technique de projets riches de sens et aux contours clairement définis.
L’évolution d’un corps social se fait à "son rythme" mais s’il est une constante, c’est bien celle de la "viralité" et le meilleur exemple dans l’entreprise reste celui dont les acteurs et les bénéficiaires portent l’étendard avec fierté !

Quels sont les risques d’être trop en retard ?

Il y en a beaucoup, mais ils ont tous étroitement liés à la disparition de l’organisation !
L’évolution de l’entreprise tient principalement à sa survie par la mise en oeuvre de nouvelles méthodes, de nouveaux réflexes, de nouveaux espaces, etc., dans une perspective inchangée de performance économique (et parfois sociale).
L’organisation qui n’aura pas su évoluer dans cette perspective au bon moment risque de perdre sa légimité et rapidement sa raison d’être d’un point de vue économique par "l’implosion" de son écosystème (employés – clients – partenaires).

Des acteurs engagés

Oui, mais qui ?
Le débat de jeudi a permis de constater à quel point les "acteurs traditionnels" de l’entreprise n’étaient pas préparés pour cet engagement.
Harold Jarche reprend la discussion dans un de ces derniers billets, et je me réjouis de vous proposer l’illustration proposée par Joachim Stroh qu’il partage avec nous :

Effectivement, l’évolution de la conception d’une organisation basée sur les titres et les fonctions vers la valorisation des rôles et des compétences demande un accompagnement et du leadership.
Doit-on attendre une "nouvelle génération" de leaders pour accomplir cette "métamorphose" ?
Si oui, qu’en est-il du facteur temps ?
La vitesse des changements sociaux nous oblige à penser que la "fenêtre de tir" est assez courte et qu’à défaut de pouvoir prétendre à une expertise visionnaire de l’entreprise de demain, il va bien falloir accepter de prendre des risques et de donner de l’impulsion à cette "mutation" dans l’entreprise.

En acceptant de sortir du double carcan :

  • de l’enseignement délivré par les  "business schools" dont  les programmes sont trop souvent restés figés aux modèles et aux processus des années 70 et,
  • des outils de gestion et autres logiciels pensés" dans les années 80,

les managers (RH,com, marketing, sales, etc.) trouveront le(s) terrain(s) idéal d’expression de leur "intrapreneurship" et de l’accomplissement (avec la part de risque inhérente à tout projet) de leurs ambitions.

Les futures générations seront là pour parfaire et continuer le travail entrepris par et dans des organisations conscientes des enjeux d’un environnement "mouvant" à la construction duquel nous contribuons tous.