Social business : panne d’inspiration ?


Que ce soit en interne ou dans les propositions "sociales et collaboratives" plus ouvertes, les entreprises peinent à trouver le bon rythme (e.g. celui qui leur permettra créer les conditions du MIEUX et probablement du PLUS), les expériences s’en ressentent tandis que l’enthousiasme s’émousse et les "supporteurs" se trouvent parfois marginalisés.

On peut lire si et là des analyses portant sur les outils (email, medias sociaux, réseaux, plateformes), analyses parfois très pertinentes mais qui, trop souvent, ne font que commenter les symptômes visibles sans trop s’attacher aux raisons de ce manque d’élan pour des pratiques dont nous savons tous, intuitivement, qu’elles sont porteuses de valeur pour l’individu et les organisations.

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J’ai constaté plusieurs causes possibles :

  • la contrainte du court terme:
    Depuis plusieurs décennies, le court terme ("quarter") est devenu le mètre étalon pour mesurer la performance des entreprises.
    Les tenants de l’approche purement financière de l’entreprise ont créée la confusion entre valeur de l’entreprise et tableau de bord trimestriel, et ils ont imposé cette référence à toute l’économie.
    Pourtant chacun sait que l’entreprise a besoin de temps, que la relation client peut être longue à construire et que la légitimité a besoin de bien plus que des chiffres flatteurs pour s’instaurer.
    La court terme est le meilleur ami du "buzz", mais celui-ci est aléatoire, il est le fruit d’une alchimie entre le moment, le ton, le message et le public dont la recette est encore tenue secrète pour longtemps.
    Le buzz est à la fois le fruit du social business (média et réseaux sociaux) et son meilleur ennemi car sa quête est souvent source de frustration et de dépenses inutiles !
  • l’absence de culture numérique:
    Ce n’est pas nouveau, mais plus inquiétant cela ne semble pas évoluer !
    Il n’est pas besoin d’être expert, ni même "connaisseur" en informatique pour développer une culture numérique.
    L’univers académique a pour le moment jugé bon d’ignorer le sujet tandis que les entreprises préfèrent les initiatives rassurantes de formation aux outils qu’elles utilisent.
    Le client et le collaborateur, quant à eux, acquièrent – sur le terrain – une culture numérique et avec elle des pratiques et des besoins dont ils ont le plus grand mal à partager les contours.
    Il est paradoxal de constater que les organisations les mieux équipées en terme d’outils informatiques et de communications sont les moins ouvertes et les moins agiles dans la compréhension et la promotion de cette culture !
  • un cadre flou:
    Le monde numérique a besoin de cadres : c’est un monde "normé" dans lequel les règles existent !
    Il n’est pas étonnant de constater que beaucoup de ces règles ne sont pas différentes des comportements que nous valorisons aujourd’hui : bienveillance, politesse, écoute, empathie, etc.
    Mais le monde numérique offre plus par sa rapidité, son universalité et sa persistance : l’information est disponible immédiatement partout et elle va le rester indéfiniment (ou presque selon ses critères d’accessibilité).
    Pour composer avec cet état de fait, il est souhaitable de travailler dans un cadre clair, précis, qui peur rester simple : une gouvernance opérationnelle évolutive et rassurante !
  • un accompagnement balbutiant:
    Comme trop souvent, l’absence de culture renvoie vers l’absence de prise en charge et d’accompagnement : chacun se débrouille du mieux qui peut !
    Il est vrai que la formation est très succincte quand on utilise les médias ou les réseaux sociaux publics ou privés et que la valeur ajoutée est ailleurs que dans le clic !
    La stratégie d’accompagnement doit permettre à tout à chacun de contribuer avec efficacité au regard de ses compétences, de ses envies, de ses besoins et du cadre dans lequel il évolue.
    L’accompagnement est un cercle vertueux car il permet de mieux comprendre et propager la culture numérique, de valoriser les pratiques les plus pertinentes et de repérer les contributions et les auteurs , mais également les animateurs, dont vous avez besoin !
  • un recrutement difficile:
    A part ceux qui ont un appétit pour la notoriété (et qui ne veulent pas s’exposer dans une émission de télé réalité), nombreux sont les personnes de qualité, fortes d’incroyables compétences et savoir, qui peuvent apporter aux communautés publique et privées.
    Mais l’identification de ces personnes et de ces savoirs est difficile : il faut les repérer, les séduire et les convaincre !
    Sans une proposition de valeur (What’s in it for me) claire, simple et pertinente, à leur proposer ces contributeurs dont vous auriez tant besoin communiqueront pour d’autres ou pire resteront silencieux.
    Le recrutement est un élément clef d’une stratégie social business car il apporte les point de vue avisées nécessaires aux débats et les informations utiles pour faire mieux.
  • une stratégie opportuniste:
    Le social business c’est avant tout de la communication (pas de la réclame !).
    Aujourd’hui, la plupart des projets sont construits dans des zones de confort : communautés de projets ou encore "fan zone" pour ne citer que les plus courants.
    La valorisation du lien social est à sens unique pour l’entreprise : à son bénéfice !
    Dans ce contexte, qui a envie de s’exposer (la contribution est un acte de communication, d’exposition et de mise en scène de soi) ?
    L’opportunité peut-être une bonne raison de déployer une stratégie "social business", mais elle ne suffit pas du simple fait que nos relations ont tendance à s’inscrire dans la durée (qui a parlé de fidélité des employés et des clients) et qu’il en faut plus pour qu’elle soit un réel succès.

Selon vous ?

La maturité du "social business": plus de valeur au delà du B2C


Le dernier rapport du MITSloan management review, en collaboration avec Deloitte University Press, vient de sortir en ligne et il dresse un tableau plutôt optimiste quant aux perspectives du "social business" en terme de création de valeur pour les entreprises !

Le niveau global de maturité est encore bas, mais prometteur, et cette étude produit des données qui sont probablement proches, voire très proches de la réalité et non, comme certaines, largement sur évaluées et tenant plus de la méthode Coué que de la réalité sur le terrain.

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Selon cette étude, et bien au delà du marketing et du mythe de la révolution du B2C, les entreprises disposent de trois leviers pour mettre en oeuvre des stratégies "social business" créatrices de valeur :

  • Utiliser et valoriser les analyses des données "sociales" dans les processus d’évaluation et de décision : aujourd’hui 67% des entreprises interrogées le font !
  • Déployer une vision de l’entreprise à partir de propositions de valeur que porte, pour elle, le "social business" : 90% des responsables d’entreprises ayant une bonne maturité en "social business" affirment que l’impact est positif !

Social business report MITSloan 2014

  • Aller au delà des utilisations "marketing" pour en tirer tous les bénéfices : support à l’innovation pour 87% des sondés, gestion des talents et management (leadership) pour 83% et pour 60% intégration forte au niveau opérationnel.

Social Business Report MITSloan 2014

Ce document regorge de données intéressantes notamment au travers des cas (Red Cross, BASF, par exemple) présentés en illustration et permettez-moi de vous conseiller vivement de télécharger et de lire la globalité de l’étude.

En complément :
L’entreprise de demain, bien au-delà des processus !
Social business : tout le monde (ou presque) s’en fout !
Les dirigeants actuels ont mal "au numérique" !
L’entreprise de demain : besoin de "social business intelligence"!
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !

Santé, business, éducation, le numérique change tout, y compris le regard sur soi !


Pendant que certains baignent encore dans un conservatisme bien confortable, les facteurs de perturbation continuent à croître en nombre, en disponibilité et en pertinence.

Le numérique est à l’origine d’innombrables tout autant qu’incroyables changements. Dans le monde numérique, nous agissons différemment et ceci influe largement l’économie, le commerce, le fonctionnement ainsi que l’organisation des entreprises, quoiqu’en disent certains !

Nos comportements guident ainsi les entreprises à nous proposer de nouveaux outils et de nouvelles applications.
Celles-ci sont souvent imaginées et développées par des "jeunes pousses" dans une démarche "lean startup" et en exploitant avec pertinence les données disponibles (big data) pour mieux préciser un modèle d’affaires efficace.
Il y a bien évidemment tous les services traditionnels : billetteries, réservations, etc., auxquels le numérique a donné une meilleure disponibilité et accessibilité.
Mais il y a également de nombreux services qui se déploient avec une approche nouvelle pour apporter des réponses à des besoins personnels et professionnels.
Dans le domaine de l’éducation, les MOOC viennent, avec les chaînes vidéos, enrichir l’offre de contenus en support à la connaissance et à l’apprentissage.
A l’image de ce que nous proposent les secteurs de la banque, des loisirs ou des transports, la démarche s’inscrit dans une tendance déjà bien ancrée en occident : le "Do It Yourself".
Jusqu’alors cantonnées au bricolage et autres tâches manuelles, les offres se sont multipliées depuis les années 2000 dans le monde de la prestation des services, puis des échanges intellectuels.

Il est un domaine, jusqu’alors et encore sacralisé pour beaucoup, qui, petit à petit, succombe également aux charmes du numérique : la santé.

Les offres "Quantified Self" développées pour les sportifs, mais aussi plus généralement pour tous ceux qui souhaitaient se connaître un peu mieux, collecter des données (très) personnelles et les partager, connaissent depuis environ 5 ans un succès très important.

Très naturellement, ces capteurs et ces pratiques, tout autant que l’appétit du public pour ce type de "services", ont un intérêt pour les professionnels de la santé, mais aussi pour d’autres entreprises comme les compagnies d’assurances (AXA a lancé une offre d’assurance incluant un objet connecté).
Sans entrer dans le débat de la protection des données personnelles (débat qu’il faudra bien avoir un jour) dans ce billet, il est étonnant de constater la vitesse à laquelle des propositions nouvelles et plus ou moins perturbantes apparaissent également dans le monde de la santé et des "business" qui y sont liés.

Il suffit de suivre (un peu) l’actualité de l’innovation pour constater que le mouvement est lancé et que demain, notre rapport à la santé et nos pratiques de consommation vont également beaucoup changer.

Du bien être à l’auto surveillance (voire analyses), chacun a le loisir quant aux "outils" qu’il peut utiliser tout en contribuant (un peu et c’est selon) à une meilleure connaissance globale !

Et c’est ainsi que se constitue notre identité d’homonuméricus :
être focalisé comme jamais sur lui-même, son existence et sa représentation, mais aussi contributeur d’une expérience de partage au service – on l’espère – du mieux collectif !

Dans le réel, le corps donne d’emblée existence à la personne, lui permettant de se manifester aux yeux des autres et ainsi de construire son identité par différenciation. À l’écran, la personne doit prendre existence : si elle n’agit pas et ne laisse pas de traces d’elle-même, elle est invisible pour un autre. Cette nécessité de prendre existence en laissant des traces est un changement radical du paradigme de l’identité.

Représentation de soi et identité numérique
Une approche sémiotique et quantitative de l’emprise culturelle du web 2.0 par Fanny Georges

Bien évidemment, tout ceci est très excitant et quand vous prenez le temps de regarder – par exemple – des offres du type de celle proposée par Force Impact Technology avec le FITGuard, il fait nul doute que nous sommes entrés dans une "nouvelle époque".

WID_letterheadPour aller plus avant sur le sujet de l’eHealth et de l’innovation dans le monde de la santé, le WID-I4H, conférence qui se tiendra à Genève fin août, est l’évènement auquel il faut participer (c’est gratuit, mais il demandé de s’inscrire) ou suivre par défaut en Live stream ou LiveTweet (#WIDI4H).

fenvDans le domaine des entreprises et pour tout ce qui tourne autour de l’image et de la réputation, le Forum Economique du Nord Vaudois qui se tiendra le 4 septembre accueillera parmi les meilleurs spécialistes. Les débats et présentations seront également accessibles en direct en ligne, ici en Live blogging et sur Twitter (#FENV2014) et aujourd’hui en pleine actualité, un beau cas d’effet Streisand dans la restauration en France !

Capture d’écran 2014-07-14 à 16.26.24En ce qui concerne la pertinence de l’accompagnement des utilisateurs en des pratiques en faveur de l’adoption de "nouveaux outils", rendez-vous à Paris, le 11 septembre (Retour d’expérience sur l’adoption des usages collaboratifs de la société Moët Hennesy)

Capture d’écran 2014-07-14 à 16.25.58Enfin et pour ce qui concerne plus généralement les questions d’innovation, de modèles d’affaire et de management, rendez-vous au Panorama des Innovations Managériales (1er et 2 octobre) à Paris.

Les dirigeants actuels ont mal "au numérique" !


Philippe Lemoine, 64 ans, président de LaSer, précise dans une interview publiée sur Libération

Oui, il existe une disruption numérique de l’économie française. Et, oui, elle engendre de vrais risques, comme le siphonnage de la marge de nos entreprises par de nouveaux prestataires dotés d’une puissance capitalistique énorme. Selon l’agence Moody’s, Apple, Microsoft, Google, Cisco, Oracle et Qualcomm rassemblent 25% du cash détenu par les entreprises américaines. Ensuite, nous assistons à une rigidification vis-à-vis des changements issus du numérique de la part des grands acteurs nationaux, qui réclament une approche protectionniste des pouvoirs publics. Enfin, nous connaissons actuellement un déficit de pensée utopiste. Pour les Français, seuls les Américains seraient capables de changer le quotidien grâce au numérique. Un manque de confiance en nous qui ne fait que renforcer les «Gafa»[Google, Apple, Facebook, Amazon].

Le constat est clair et l’annonce un peu rude, mais comment serait-il possible de faire autrement devant ce manque de vision qui caractérise – selon lui – les dirigeants français, mais également devant la frilosité de beaucoup de "managers" européens trop souvent incapables de sortir des conservatismes qui les ont guidé tout au long de leur carrière !

Le chemin sera long et plusieurs études et sondages le confirment : après le travail conduit au premier semestre et repris ici sous le titre "Les CEO et la C-suite au pied du mur pour construire l’entreprise de demain !, j’aimerais partager avec vous quelques éléments publiés sous le titre "The digital tipping point" courant juin par McKinsey à la suite d’un travail conduit auprès de 850 dirigeants d’entreprises (C level executives).

Cette étude met en exergue trois enseignements :

  1. l’absence de vision business : Le C level doit travailler à comprendre pour communiquer afin de convaincre et de rassembler autour d’une vision dans laquelle le numérique est clairement porteur de valeur et de performance économique et sociale
  2. Exigence d’une mise en oeuvre "globale" : l’évolution vers l’iconomie n’est pas un choix (à la carte) !
    Il est important de "projeter" toute l’entreprise : organisation, méthodes, pratiques, processus et outils afin de saisir les meilleures opportunités, à faire les bons choix et en recueillir les bénéfices
  3. Manque de compétences : qu’ils soient techniques ou fonctionnels, les talents font cruellement défaut.
    Cette absence de vivier de compétences est un frein à la maturité numérique des organisations et faudra-t-il compter sur des initiatives privées (irresponsabilité des états) pour créer les conditions de formations adaptées ?

Dans le détail et tout d’abord, il y a les nouvelles rassurantes et notamment le fait que les dirigeants sont de plus en plus nombreux à soutenir les initiatives "numériques" et le premier d’entre-eux reste sans surprise le CIO !

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Les dirigeants, notamment des secteurs haute technologie et télécom, mais également d’Amérique du Nord, mettent plus d’espoirs que les autres dans la capacité du numérique à contribuer à une meilleure performance économique soit en favorisant une "croissance organique", soit en ouvrant de nouveaux marchés (produits, services, …).

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Le client reste prioritaire dans la vision "numérique" de ces dirigeants et il n’est pas surprenant de constater que, selon eux, la majorité des efforts doivent être concentrés sur cette relation et l’exploitation des informations (big data) :

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Mais le chemin reste difficile et selon la taille de l’organisation, les dirigeants reconnaissent souvent qu’un des principaux challenges est de "faire avec " une structure organisationnelle qui représente en fait un obstacle à cette évolution.
Au delà du manque d’agilité de l’organisation et des nombreux conservatismes, le manque de compétences est une réelle difficulté pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille !

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Plus de détails et de résultats sur le site de Mc Kinsey :  "Insights & Publications"

Client, CMO, CFO, qui sera le "boss" de l’entreprise de demain ?


A force de (re)mettre en avant le client dans les préoccupations, voire les stratégies, des entreprises, nous en sommes presque revenus au slogan un temps si populaire dans certaines enseignes "ici, le client est roi".

D’une manière rapide et simple, suffit-il d’être à l’écoute des clients pour réussir et si oui, à quoi serviront encore les managers dans les entreprises, à part organiser une production de biens et de services en parfaite adéquation avec la demande exprimée ?

Bien évidemment, non !

L’entreprise a besoin de comprendre et d’anticiper les envies et les désirs de ces clients et il est important qu’elle sache mettre en place les outils, les pratiques et les hommes qui vont lui permettre de le faire.
Mais pour autant, cela ne suffira pas forcément à faire le succès de l’entreprise !

Il faut plus et généralement c’est "le boss" qui est à l’origine des "success story" !

 Qui sera l’initiateur, l’animateur et le serviteur des réussites de demain ?

A priori, le client tient un rôle essentiel mais il n’est pas bon dans l’anticipation de ses propres besoins et trop souvent il n’est intéressant qu’en tant que suiveur ; peut-on faire entièrement confiance à un "early adopter" ?

L’exploitation des données récoltées après des clients (le très fameux big data) a placé sous les feux de la rampe les fonctions marketing et plus particulièrement le CMO !

cssuite-evolution-past30yearsDésormais promu au sein de la C suite, les responsables des secteurs marketing (parfois ventes) sont les grands gagnants de la première "révolution" numérique, communément appelée "social business".

Le marketing dans le monde numérique, tout aussi pertinent et sympathique soit-il, ne fait souvent que confirmer ce que certains avaient déjà ressenti et son intérêt est bien plus grand pour l’exploitation d’un marché que pour anticiper des tendances.
En fin de compte, le marketing serait plutôt du type conservateur alors que l’entreprise de demain a également besoin de perturbateurs et de "visionnaires" pour imaginer les relais de croissance (innovation) dont elle aura besoin.

Il nous reste encore pas mal de C, et s’il en est un qui nourrit de grands espoirs, c’est bien le CFO !

Pour moi, il représente le "pire des candidats" : peu imaginatif, porteur d’une vision de l’entreprise toute en rapports et processus de contrôle et focalisé sur la recherche permanente de la haute performance économique et pour qui l’innovation représente un tel risque qu’il est préférable de s’en écarter !
Son "âge d’or" est désormais derrière lui et seule une association opportuniste avec le CMO – quand celui ci sait parler ROI – pourrait momentanément lui donner l’illusion d’un regain de popularité.

Depuis un billet publié en juillet 2012, et plusieurs autres (dont celui avec Jon Husband), on a commencé à bien voir se dessiner le portait du "boss" de l’entreprise de demain ainsi que les contours de son rôle.

Dans les start-ups, c’est au gré des difficultés, des succès mais aussi des rencontres et des stratégies que se forgent les destins des meilleurs et qu’ainsi s’affinent les profils des grands dirigeants de demain.

Dans les grandes entreprises, voire certaines moyennes, on fait depuis longtemps déjà "oublié" le client pour se concentrer sur son existence propre, ses ambitions, ses viviers de dirigeants (grandes écoles) et ses conservatismes (tout sous contrôle) propres aux élites actuelles.

Il y a des qualités qui restent « intangibles » bien que parfois peu valorisées au quotidien, telles que l’empathie ou encore la bienveillance. Dans un monde connecté, la compétence ne suffit plus, le manager doit montrer sa capacité à s’entourer des meilleurs et à « donner envie » à ses équipes dont l’engagement est clef. On ne demande pas à un manager d’être omniscient, ni d’avoir le don d’ubiquité, par contre son écoute, son ouverture au dialogue et son savoir être sont les atouts qu’il doit être capable de mettre en valeur.

En résumé, compétent, habile, humain, simple, avec de l’autorité et sachant prendre des décisions, telles sont les qualités essentielles du manager dans un monde de réseau.

A l’instar des initiatives de hacking du travail, puis-je proposer que l’on commence sérieusement à hacker le management et pourquoi pas lancer nos propres initiatives ou participer à celles déjà existantes comme MiX ?

Y a t-il un "Gary Hamel" francophone pour nourrir ce débat et nous aider à créer les conditions favorables à un management ouvert, agile, respectueux, visionnaire, doué d’autorité et guide légitime d’hommes et de femmes au service du succès de leur entreprise ?

Pour aller plus loin, ce billet sur le blog de EFE (une interview que j’ai donnée) ou encore ce billet du Nouvel économiste : Le client-roi, c’est désormais vrai

La soif d’apprendre, dynamique des réseaux efficaces !


Il y a de nombreuses communications, billets, voire analyses qui tentent de percer le "secret" de l’efficacité des réseaux en général, des communautés et autres espaces collaboratifs en particulier.

seeking-perpetual-betaJe partage totalement le point de vue de Jon Husband, auteur de plusieurs papiers sur ce sujet ainsi celui de Harold Jarche dont je vous recommande l’ouvrage publié récemment (ebook) : Seeking Perpetual Beta pour sa pertinence et les perspectives qu’il dessine.

Pour moi, il ne fait aucun doute que les réseaux et le monde connecté sont porteurs d’une valeur inestimable et largement sous évaluée et encore mal ou peu exploitée.

Bien évidemment, la valeur est toujours étroitement liée aux objectifs des individus et des organisations, mais il n’empêche qu’au delà des singularités et des opportunismes, il est une condition essentielle pour "exploiter" ce gisement de savoir et d’information que sont les réseaux.

Cette condition n’est pas "nouvelle", mais elle revêt – dans le contexte des réseaux – une importance accrue ; il s’agit de la "soif d’apprendre".

On peut parler curiosité, envie et motivation d’apprendre, peu importe, l’essentiel est que les personnes (et les organisations) restent désireuses d’en apprendre toujours plus.
Il est vraiment excitant de constater à quel point l’apprentissage perd sa dimension "saisonnière" et cyclique (école université formation professionnelle) pour devenir une constante dans la vie des personnes et des organisations.

Il est probable que les structures et pratiques (académiques et hors académie) vont évoluer pour accompagner la "distribution des connaissances et des pratiques sans lesquelles trop souvent le savoir n’est pas suffisant.

En dehors de cette offre de service : contenus, outils ou solutions, cadres de formation, établissements, etc., l’important du côté des personnes, notamment, est dans la misent oeuvre d’une stratégie d’apprentissage et de captation de la valeur des réseaux selon la trilogie classique : objectifs, stratégie et action.

La maturité numérique est clef pour optimiser "la gestion de son capital connaissance et savoir", mais sans une prise de conscience personnelle, cela risque – comme toujours – de ne pas suffire !

Le défi est de taille et n’est-il pas déjà très courant d’entendre en salle des profs ou à l’issu d’une séance de formation : "un tel n’a tout simplement pas envie d’apprendre" !

  • Qui va valoriser cette soif d’apprentissage, meilleure condition des succès de demain ?
  • Le monde académique est-il en mesure de créer les "conditions cadres" de cette évolution ?
  • Cette "formation continue" hors cadres traditionnels est-elle à la portée de tous sans formation, ni accompagnement ?
  • Quelles sont les impacts possibles sur l’organisation du travail ?
  • A un niveau global, qui des "élites traditionnelles" économiques occidentales et des "challengers avides" de savoir et de succès va exploiter au mieux les opportunités offertes par un monde connecté ?

Toutes questions, et bien d’autres, pour lesquelles peu de réponses ont été déjà fait l’objet d’un début de formalisation ou même de réflexion (à ma connaissance, mais si vous avez des exemples d’initiatives allant dans ce sens , merci de les partager).

A chacun de se positionner face à ce vrai défi des "travailleurs du savoir" pour mettre en oeuvre les bonnes stratégies et les meilleures pratiques sans oublier que les réseaux offrent également à ceux qui le souhaitent des excellents moyens d’identification, de repérage, d’évaluation et d’exploitation de la richesse informationnelle qu’ils véhiculent.

Selon vous ?

 

Devoir de réponse : le numérique change tout !


Ce billet est une tentative de commentaire à Le numérique change tout : vrai ou faux ? mis en ligne lundi sur le site-blog du journal Les Echos.

cv3d8d9bMa première remarque tient aux citations que contient ce billet, citations empruntées à d’honorables tenant de l’économie traditionnelle, formés aux grandes écoles françaises et représentant des grandes entreprises tricolores !
Pas de créateur de jeunes pousses ou bien d’entrepreneurs "perturbateurs", bref dans le monde 2.0 des auteurs, rien ne change …. si, pardon ils bloguent maintenant !!!!!

Reprenons les 5 points de l’inventaire à la Prévert qu’ils nous ont proposé :

    1. La hiérarchie va disparaître : vrai et faux
      Et on reparle des silos organisationnels, des hiérarchies, de l’holocratie et de la nécessité de prise de décision tout en citant en contre exemple Google pour son organisation "très américaine" (???) pour conclure que cela peut fonctionner pour les petites entreprises !
      On aurait aimé voir chez les auteurs un peu plus de curiosité et d’effort d’imagination pour esquisser une organisation plus agile, plus pragmatique qui verra les hiérarchies disparaître quand elles n’apportent rien, disparition qui se fera au bénéfice des wirearchies, voire d’autres types d’organisation que le numérique permet par la disponibilité des outils, une meilleure transparence (gouvernance) et une mobilité accrue
    2. Les collaborations vont se généraliser : faux
      Sur ce point, on se révèle perspicaces  !
      Tout y passe ou presque : les enjeux de pouvoir, la fracture numérique et/ou générationnelle ; on a de la chance, ile ne nous ont pas fait "le coup de la génération y", ouf !
      Depuis au moins 15 ans les initiatives collaboratives fonctionnent bien, notamment pour les projets et la gestion des connaissances, dans beaucoup d’entreprises. Ainsi, les participants de ces communautés ne croient plus depuis longtemps au mythe de la performance personnelle, de même que les pratiques d’évaluation individuelle qui, elles aussi, intègrent la collaboration comme indice ou critère d’évaluation. La collaboration n’a pas besoin de se généraliser, elle doit être supportée là oû elle fait sens et elle apporte de la valeur aux employés, donc in fine à l’entreprise. La collaboration n’est pas un "credo", c’est une opportunité !
    3. Le changement va s’imposer : faux
      Ah bon ! Pourtant le changement s’impose déjà, n’en déplaise à nos chers auteurs et la meilleure preuve est qu’ils s’essaient à des supports médias (blog) qu’ils dédaignaient probablement encore il y a peu.
      Si comme ils prétendent, la peur du changement fige les grandes structures (françaises?), il est temps pour beaucoup de faire leurs cartons pour aller voir du côté des entreprises "digital natives" qui ont largement plus à leur offrir.
      Certaines grandes structures et/ou secteurs d’activité ne changeront pas et disparaîtrons dans les prochaines décennies. Le numérique oblige à se renouveler pour trouver de nouveaux relais de croissance et ce plus rapidement, toutes bonnes raisons de penser que le changement est en train de se faire "à l’insu du plein gré" des auteurs du billet des Echos
    4. Les managers vont se raréfier : faux
      Cette affirmation est un peu bizarre et à part vouloir rassurer les lecteurs issus du middle management, on ne voit pas d’où, ni de qui  elle émane. Ce qui change avec le numérique, ce n’est pas le nombre de managers (on s’en moque), mais le type de management et la manière dont les hommes et femmes vont occuper ce rôle dans ses dimensions de "guide", de "coach" et de "réalisateur".
      L’évaluation entre pairs ou à 360° fonctionne déjà officiellement, à la machine à café, dans les couloirs ou les groupes sur les réseaux sociaux et il ne manque à l’entreprise que la volonté, le courage et la transparence pour en faire un vrai outil de valorisation de l’humain dans son rôle pour l’organisation.
    5. La DSI va perdre le pouvoir : vrai
      Les directions informatiques sont en train de perdre, il est vrai, du pouvoir au détriment des directions marketing et ventes.
      La redistribution des cartes au sein de la C suite n’est que le reflet du changement de l’entreprise (je croyais qu’elle ne changeait pas….) qui se réorganise autour de ses objectifs : une meilleure performance économique et sociale.
      L’infrastructure et les outils informatiques doivent servir (et non guider) la réalisation de ces buts et les directions informatiques, en dehors d’un enjeu de pouvoir, ont l’opportunité de valoriser leur proposition de valeur (qualité, pertinence et disponibilité des services) auprès des métiers.
      Le numérique perturbe les équipes informatiques et les met au défi de faire plus vite, au moins aussi bien, pas plus cher et toujours disponible. Le succès dans ces missions révélera une autre forme de pouvoir.

En fin de compte, le billet proposé sur le site des Echos n’apporte aucun élément de réponse, ni même de réflexion (je n’ose pas employer le mot "perspectives")
Il est dommage que pour des raisons d’audience (j’imagine), certains supports publient ce type d’articles sans chercher à "rendre son lectorat plus intelligent" !
Il y a beaucoup d’intelligence, de finesse de vue et de qualité d’écriture par des contributeurs avertis – français et étrangers – autour de ces questions qui "agitent" le monde de l’entreprise et il est dommage de s’en priver!
Pour ce que j’en dit !