[Transformation numérique]Le temps d’une pause et du recul !


Depuis plus de cinq ans, je partage avec vous certains retours d’expérience, d’autres débats et constats de tendances RH ou de management sur les thèmes de l’entreprise 2.0, le social business et plus globalement l’évolution de l’entreprise et du monde économique dans le monde numérique.

Force est de constater qu’il est temps, pour moi et peut-être également pour vous, de faire une pause et de prendre du recul !

Pourquoi maintenant ?

Il y a plusieurs raisons et la première est que le rythme – lent – de la transition numérique est très différent de celui – précipité – de la publication de billets sur un blog !

Et qu’il est facile de constater que les sujets dont nous débattons avec plus ou moins de talent, de conviction et de force, trouvent écho avec beaucoup moins d’attention et de sentiment d’urgence dans les organisations.

Il est également facile de remarquer que les publications autour de ces thèmes tournent en rond et que rien ou presque de nouveau n’émerge au milieu de ce bruit : l’intérêt soudain de la presse économique, voire grand public, pour la transformation digitale n’a apporté, pour le moment, que peu de pertinence dans une réflexion tirée vers le bas en s’attachant à l’usage plutôt qu’à la valeur !

Il est frustrant – une fois de plus – de s’apercevoir que les concepts sont le plus souvent mal compris et que l’amalgame et la recherche du « buzz » prévalent dans l’esprit de beaucoup d’auteurs, gourous autoproclamés, par rapport à une réflexion de fond.

Et enfin, il est parfois consternant de découvrir l’émergence de véritables « diktats » du comportement numérique : une pression qui valorise beaucoup plus la dextérité dans le maniement que la réflexion dans la mise en oeuvre de stratégie.

En fin de compte et parfois, souvent, loin, voire très loin, de ces débats qui n’en sont plus vraiment, de ces « discours quasi incantatoires », l’entreprise avance à son rythme quand bien même elle se met en danger.

Du point de vue du terrain et selon mes observations, j’ai réellement le sentiment que :

  • la priorité dans l’entreprise est recentrée sur le quotidien, le court terme
  • le client est vu principalement au travers de la capacité à le servir en « standard » (processus)
  • le big data et le « quantified » renforce le néo taylorisme
  • les réseaux ne sont vus qu’au travers du prisme de l’opportunité
  • l’urgence managériale est ailleurs que dans le changement
  • le numérique est considéré comme une palette d’outil, pas comme une stratégie
  • la maturité n’est pas encore au rendez-vous
  • les fondements en termes de pratiques et culture sont le plus souvent absents dans les entreprises
  • la valeur du numérique n’est pas explicite

pour ne citer que mes observations les plus flagrantes et les plus courantes.

PAUSE

Il est donc temps pour moi de faire une pause, d’observer l’évolution des débats et de la réalité de l’entreprise et de prendre du recul !

Merci de votre fidélité aux contenus de ce blog et à bientôt.

Cordialement.

 

Le mythe de la « sharing economy » !


On n’a jamais tant entendu parler de l’économie du partage : The sharing economy pour les aglo-saxons et le flux de billets ou de sujets ne montre pas le moindre signe de tarissement !

sharing_ecoEn fait de partage, il n’y en a quasiment pas tandis que les opérateurs de ces services ne représentent en fait que la nième génération d’entrepreneurs soucieux UNIQUEMENT de performance économique.

L’économie de partage est morte et nous en sommes les principaux responsables écrit Sarah Kessler dans un billet intitulé FIVE YEARS AGO, EVERYBODY WAS EXCITED ABOUT THE IDEA OF USING TECH TO BORROW THINGS LIKE POWER DRILLS. IN PRACTICE, THOUGH, NOT SO MUCH.

L’idée simple, évidente,  qu’on a adoré et à laquelle tout le monde a adhéré : mutualiser « la possession » des outils (perceuses, chignole, etc.) ou de biens rarement utilisés avec ceux qui en ont besoin.
Partager pour éviter d’acheter ce qu’on a rarement l’occasion d’utiliser !

Bien sur, c’est un concept inattaquable sur le plan intellectuel, mais dans la pratique cela n’a pas fonctionné et il semble même qu’aujourd’hui tout le monde s’en moque !

D’un simple point de vue pratique, les nombreuses startups qui se sont attachés à imaginer un service  et à décliner une proposition de valeur dans ce domaine sont en voie de disparition à l’exception de NeighborGoods mais à propos de qui, certains émettent de sérieux doutes quant à la pérennité de son modèle d’affaires actuel.

Pourquoi, une idée si simple, si évidente et – pour quoi – si noble (face à la dérive consumériste), ne fonctionne pas ?

De mon point de vue, il y a quelques raisons structurelles :

  1. Elle ne répond pas au besoin exprimé :
    un bricoleur ne veut pas une perceuse, il veut percer pour …drill_hole
    De plus, le besoin d’utilisation des outils mais également d’autres biens ou services est largement dominé par des opérateurs historiques, bien implantés et riches d’une offre pertinente.
    Les entreprises de location de matériel de bricolage, de voitures, de meubles, etc. n’ont pas attendu le web 2.0 et les réseaux sociaux pour apporter des réponses fiables à ce type de besoin.
  2. Les particuliers n’ont ni la rigueur, ni le professionnalisme, ni parfois l’envie de passer du temps pour « partager » une perceuse qu’il est plus facile de louer ou plus fréquemment d’acheter en ligne ou dans un centre commercial tout proche.
    L’utilisation d’un outil à l’occasion d’un moment de bricolage est une des opérations et il y en d’autres qui intègrent d’autres outils ou pièces (marteau, chevilles, vis, clous, etc.) qui sont des consommables non partageables et qu’il faut de toute façon aller acheter !
  3. Ce marché pour être viable doit concerner des masses importantes de transaction et fonctionner sur la confiance.
    Seuls les opérateurs « classiques » peuvent, aujourd’hui, gérer en central un service de qualité pour un grand nombre de demandes.
    Ces opérateurs, AirBnB pour le monde hôtelier, Uber pour le transport ou encore Spotify pour la musique et Amazon pour le livre, pour n’en citer que quelques uns, ne se différencient de leurs aînés et concurrents que dans la façon dont il apporte aux client une offre basée sur des produits et/ou services très communs.
  4. Les questions annexes telles que touchant à la responsabilité (assurances), à la fiscalité (taxes et impôts), à la disponibilité (des outils et de « l’offreur »), à l’entretien (maintenance et garantie de fonctionnement), par exemple, ne sont pas traitées par les opérateurs qui renvoient dos à dos offreur et demandeur.
    Il est difficile de considérer, aujourd’hui, qu’un système d’évaluation peut constituer à lui seul une garantie de la qualité de la personne et de son offre.

A défaut d’évoluer au regard de ces éléments – qui sont clefs selon moi – l’économie de partage, telle que présentée aujourd’hui par la presse et certains « visionnaires », n’est qu’une douce illusion qui ne concernera que des groupes particuliers pour des échanges marginaux en nombre et en valeur.

Au delà du mythe crée par nos envies collectives de plus de bien et de moins de « pas bien » (chacun met le curseur où il veut), la location de biens et de services représentent aujourd’hui une réalité, économiquement très importante, de l’économie de partage bien présente dans tous les secteurs de l’informatique (cloud) aux transports en passant par l’hôtellerie, et le bricolage bien sur pour n’en citer que certains !

 

[évolution digitale]La stratégie est clef, les outils ne méritent pas tant d’attention !


Courant juillet, le MIT a publié une étude « G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron and N. Buckley, “Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press » qui n’est pas passée inaperçue, quoique !

Nul n’est besoin de retranscrire la brillante analyse des rédacteurs de ce travail, mais il est intéressant de mettre en avant quelques données issues de l’enquête qui a nourri ces réflexions qui mettent en évidence le rôle clef de la stratégie dans la transformation numérique aux dépens des outils auxquels nombreux sont encore ceux qui s’y accrochent !

En tout premier lieu et en ce qui concerne la maturité numérique des organisations, le constat est clair et les « obstacles » sont nombreux de l’absence de vision stratégique aux questions de sécurité.

maturité numérique

Et l’absence de compétences « numérique » (ce qui inclus probablement la compréhension) au niveau du management est une réelle cause de retard pris dans l’évolution vers des modèles plus pertinents de ce point de vue.

Détail analyse maturité numérique

Autre indication qui mérite qu’on regarde les chiffres de plus près : toutes les générations d’employés sont motivés pour travailler dans une entreprise qui intègre fortement le numérique dans son modèle d’affaires et d’organisation !

Des collaborateurs motivés par le digital

Et la frustration, ou au moins la désillusion les premiers risques d’une absence de vision et de stratégie pour l’entreprise dans le numérique !

engagement des employés

Notons également que les secteurs économiques avancent à des rythmes très différents et que globalement ce ne sont pas les employés qui en sont les premiers bénéficiaires !

selon les secteurs économiquesEnfin, l’étude met également en exergue les différences de comportement liées à la maturité numérique des organisations dont on voit bien dans le graphique ci-après que le facteur clef est « tout simplement » dans la perception du numérique : opportunité(s) ou menace(s) !menace ou opportunité

Cette étude est disponible en téléchargement et en lecture sur le site du MIT, elle est riche de données et d’éléments d’analyses qui valent le temps qu’on peut passer à les lire.

Évolution numérique : d’abord une question de méthode personnelle !


Plus on (certains) en parle, moins on (les mêmes) en font !
L’évolution numérique et la maturité qui l’accompagne ne se mesurent pas à l’habilité à publier des selfies :
il y a un gouffre entre « être à l’aise » avec le maniement d’outils ou d’applications et « mettre en oeuvre » une stratégie intégrant leur usage.

Qu’il s’agisse de parcours personnels ou professionnels, la maturité numérique est l’élément clef qui doit permettre, à tout à chacun et – bien entendu – à ceux avec qui et ce sur quoi il travaille, plus de pertinence et plus de performance au quotidien.
La mesure de la maturité est différente de celle de l’adoption des outils : il s’agit de comprendre les usages et ce qui les motive : la stratégie et ses objectifs.

Il est donc difficile pour des « acteurs » peu ou pas formés à la méthodologie de s’adapter rapidement à ces changements.
methode2Hors aujourd’hui, de nombreuses formations tiennent, non pas selon moi de l’enseignement ou de la préparation à la réflexion, mais bien plus de la mémorisation et de l’entraînement à répéter la mise en oeuvre de recettes plus ou moins efficaces selon des scenarii plus ou moins pertinents.

Mais le numérique change tout et surtout la donne en matière de scénarii et de prévisibilité de l’environnement de l’entreprise et ce sont la plupart des recettes qui doivent être revues ou ré interprétées au moins en ce qui concerne leur mise en oeuvre.

Il est d’autres critères que la différenciation entre aisance et compréhension pour qualifier un niveau de maturité numérique.

Toute méthode suppose qu’à un certain moment, l’individu doit prendre le temps du recul pour apprécier ce qui a été fait tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif et que certaines actions correctrices ou complémentaires soient évaluées si besoin.
methodeLa maturité numérique s’évalue également dans la capacité de la personne à gérer les connexions (et donc les déconnexions) des espaces collaboratifs, sociaux auxquels elle participe.
La capacité à gérer les flux d’information dans l’espace (ou les espaces) et le temps est signe d’une réflexion elle même issue d’un « comportement méthodique ».
Le numérique privilégie l’asynchrone et nul n’est contraint à une connexion permanente.
Une des libertés qu’apporte le numérique est de pouvoir gagner en « liberté » au moins en ce qui concerne la gestion de son temps à titre personnel et professionnel.
De ce simple point de vue, il est facile de constater à quel point un sentiment d’urgence prédomine dans le traitement des échanges numériques et il est indéniable qu’il est le signe d’une immaturité et d’un manque de méthode manifeste !

La méthode est également clef pour s’adapter à l’infobésité (terme moins utilisé maintenant mais une réalité indéniable).
Non pas qu’il se passe beaucoup plus de choses qu’auparavant, mais surtout que nous avons les moyens de savoir tout ce qui se passe, partout ou presque et en temps réel.

enuneminutesurinternet
Loin de moi l’idée de critiquer cette disponibilité de l’information, mais il est nécessaire pour chacun (sauf à prendre le risque de s’y noyer) de décider des thèmes, de la fréquence et des outils ou canaux et sans méthode, ni bien sur de stratégie, l’exercice devrait se révéler périlleux.

« Derrière l’outil numérique, c’est une forme d’addiction au temps court qui fait dérailler la communication »,

analyse Thierry Venin.

La méthode est au service de l’efficacité personnelle, sans laquelle il n’y a pas, ou tous les cas beaucoup moins, d’efficacité professionnelle.
Et ceux qui auront acquis de la méthode seront ceux qui pourront développer et affirmer une vision ! La méthode est au service du leadership et quoiqu’en pensent les cohortes de diplômés des « business schools », ils ne sont que très peu nombreux à en avoir appris la valeur et l’intérêt, trop occupés qu’il étaient à essayer d’ingurgiter des théories dont on ne sait pas encore si elles vont (leur) servir longtemps.

L’évolution numérique va mettre en valeur une élite, formée au sens critique, dotée d’un sens de la méthodologie et capable de formuler des visions pertinentes et attrayantes en sachant choisir les flux les plus pertinents et produire des analyses convaincantes.

Tous les autres, risquent par défaut de venir gonfler les « troupes » du Lumpenproletariat de demain.
A moins que le monde académique et les responsables de formation mettent en valeur des pratiques de « déconnexion », de réflexion et d’arbitrage, toutes révélatrices de la réalité de la maturité numérique d’une personne, mais rien n’est moins sur !

 

 

Nous sommes partis à une vitesse sans cesse croissante vers nulle part. Le monde occidental va très vite. De plus en plus vite, mais il n’y a pas d’orbite où se situer, il n’y a pas de point vers lequel on avance, il n’y a ni lieu ni objectif. […] il n’y a plus ni objectif ni transcendant, ni valeur déterminante, le mouvement se suffit.

Jacques Ellul

Évolution numérique : la consécration du court circuit ?


Un terme fait trembler la plupart beaucoup de responsables d’entreprise et transpirer les stratèges du business model (et ce n’est pas uber) : la désintermédiation !

Originellement mise en oeuvre dans le cadre des activités financières, ce « modèle » s’est largement propagé dans d’autres secteurs économiques et  le numérique représente pour lui une opportunité ou un tremplin exceptionnel.

Il y avait déjà les initiatives de l’économie collaborative, celles de l’économie de la demande (ce n’est pas la même chose, loin s’en faut!) et la tendance semble vouloir consolider ce modèle et valoriser les circuits courts.

circuits-courts-oKEn matière de consommation, notamment de produits frais, il n’y aucun doute quant à l’intérêt des consommateurs pour une offre « directe », et pour les produits manufacturés, on serait tenté de vouloir y croire grâce à la multiplication des fablabs et aux offres nouvelles du type made.com !

Du côté des services, il est encore un peu tôt pour constater une évolution dans ce sens, mais il ne serait pas étonnant que l’expérience client fasse la part belle aux opérateurs proposant de court-circuiter les canaux jusqu’alors établis et considérés comme performants : n’est-ce pas déjà le cas dans le secteur du tourisme, des biens culturels, des transports, etc. ?

Hors l’expérience client, il est un autre domaine dans lequel l’évolution technologique et la vitalité des réseaux sont des facteurs favorables à la désintermédiation : le management !

En effet, la plupart des employés sont – quand ils en ont besoin – experts en stratégie de contournement (de procédures, de décisions, de conseils) et dans un langage courant ce n’est rien d’autre le plus souvent que de trouver un « court circuit ».

Jon Husband a clairement exprimé les enjeux de l’influence des réseaux sur le management en proposant une réflexion sur une approche nouvelle  » wirearchy » !

wirearchy
En fait, si les modèles d’affaires évoluent, il en est de même pour les pratiques managériales qui doivent prendre en compte – au quotidien et sur le terrain – l’expérience employé et ses corollaires.
Ainsi, bon nombre de responsables appartenant ou non à la C suite (COMEX) courent le risque de se trouver « éjecter » d’un système dans lequel leur valeur ajoutée n’aura pas été reconnue, pas plus que leur légitimité ni leur autorité, par des employés qui auront préféré le circuit court dans leur quotidien au travail.
Il y a pour certains de bonnes raisons de s’inquiéter et les « attaques » contre le « management intermédiaire » témoignent de cette réalité tandis que les promesses telles que celles de « l’entreprise libérée » consacrent avec insouciance la désintermédiation managériale au détriment d’une réflexion réellement pertinente sur ses effets en termes de relation humaine et d’efficacité économique !

Le bonheur au travail au bout du chemin de la désintermédiation managériale ? 

Le court circuit en guise de pratique vertueuse dans une économie en plein chambardement ?

Possible, mais pas si sur !
Par contre, une idée facile à vendre (et sans intermédiaires) !

Et selon vous ?

Digital fiction (n°6) : Pas de rentrée bling bling, côté marketing ?


Bon, ce n’est pas le tout, mais les vacances, pour la plupart, cette année, c’est déjà des souvenirs moins des perspectives !

Et du côté du marketing, la rentrée s’annonce plutôt compliquée !
Imaginez un peu, des équipes entièrement dévouées à l’exploration d’outils d’analyse, de sectorisation, de standardisation, de reporting : les rois du camembert ou du spider-graph et de la power-point.
Imaginez un peu un CMO qui se « voyait déjà en haut de l’affiche » et à qui on vient de coller un CDO dans les pattes parce que ce qui vraiment important aujourd’hui c’est l’expérience client alors qu’il avait toujours cru que le client appartenait à un groupe (pas à une bande) et qu’il obéissait à des réflexes et pulsions guidés par cette appartenance.

Difficile de synthétiser l’expérience client dans sa singularité dans un fichier Excel alors que les réseaux sociaux se révèlent être un vrai champ de mines en matière de réputation.

Depuis les grandes heures de la réclame (notamment à la TV), le marketing a très souvent joué à « l’épate » en utilisant à grands renforts financiers tous ce (et ceux) qui faisaient encore rêver le chaland.
Le marketing affirmait une connaissance précise du client et une vision de ce qu’il souhaitait et donc allait acheter.
La mise en scène des services et des produits alliés à une standardisation extrême des produits suffisaient – selon lui – à assurer le succès et parfois un élément de différenciation venait créer la différence et vous permettait de prendre une longueur d’avance.

Et la plupart des CMO voient leurs certitudes (si difficilement acquises au long d’un cursus en école de commerce) et leur monde s’écrouler du seul fait du client : l’acteur dont ils ont la responsabilité de la connaissance et de la prédiction !

A force de faire confiance à des outils, les équipes marketing ont trop souvent coupé toute relation avec l’humain qui se cache derrière le client et ne voila t-il pas qu’il revient sur le devant de la scène en utilisant lui aussi des outils.
Ces mêmes outils qu’on avait accueillis avec enthousiasme tant ils paraissaient prometteurs dans une stratégie de présence dans ces nouveaux médias et sur ces nouveaux canaux.
Le marketing avait trouvé l’outil magique et il se goinfrait de like et de followers pour montrer combien sa marque était pérenne et digne de confiance, mais aussi combien il maîtrisait la communication et la relation client : le web 2.0 , un rêve pour le CMO.
Mais ce rêve est assez rapidement devenu (en fait avec l’énorme appétit des consommateurs pour la mobilité) un cauchemar pour certains, voire un piège pour d’autres : il ne suffit pas d’acheter, de prétendre, de déclamer, il faut convaincre et créer la confiance et personne n’avait prévenu les équipes marketing de cette nouvelle donne qui était en train de se mettre en oeuvre.

Alors pour cette rentrée 2015, on oublie la mise en scène tapageuse, la standardisation qui est censée rassurer le consommateur, la mise en valeur de soi pour tenter plus de connivence avec le client.

Le selfie est apprécié pour le fun ou la bonne cause, la « sur exhibition » des marques et des enseignes est ressentie comme suspecte, voire malsaine et les affaires peuvent en souffrir.
Rares sont les marques qui peuvent se targuer d’un capital notoriété-confiance suffisant et toutes les autres doivent ramer pour le créer.

Pas de gadget bling-bling pour cette rentrée, mais une approche terrain, pragmatique, franche et saine pour tenter de passer la rampe et de continuer à exister demain au travers d’une expérience client réellement appréciée, valorisante, à l’origine du cercle vertueux du marketing digital ou analogique.

L’évolution digitale du marketing ne s’est pas faite malgré les gourous du SEO, du social et les as de l’ergonomie des sites et services web, elle se fera par un changement d’attitude et de méthode d’observation et la remise en cause des relations actuelles fournisseur-client et employeur-employés vers des pratiques plus ouvertes, respectueuses et transparentes.

Nous ne sommes pas des numéros !

Digital fiction (n°4) : plutôt à l’arrache côté RH 


Le numérique, vu par le département des RH, c’est plus souvent une source de soucis que l’occasion d’incroyables opportunités.

La gestion des personnels est une mission bien trop compliquée, qui demande discrétion et savoir-faire, pour trouver un quelconque intérêt dans le numérique.

Bulletins de paie. ClavierRécemment encore centrée autour de la gestion de la paie (une mission comptable), la préparation des contrats (droit du travail) et l’aide à l’organisation de certaines formations et de certains recrutements, la direction RH est peuplée majoritairement de collaborateurs compétents dans le traitement de tâches administratives de gestion.
Le SIRH (système d’information des ressources humaines) est d’ailleurs la plupart du temps composé de solutions de gestion et géré à part du SI global de l’entreprise comme pour montrer sa différence et son besoin d’isolement (le secret des rémunérations probablement !).

Depuis les premières expériences de dématérialisation telles celles des commandes et plus généralement des courriers entrants, il n’est pas un jour, une réunion, sans que quelqu’un (de bien intentionné) de l’informatique ou des métiers, voire du COMEX, ne soulève la question de la dématérialisation côté RH.
Ce ne sont pas les opportunités qui manquent, mais que ce soit pour la mise en place du « dossier employé » ou encore la validation des absences (congés par exemple) ou l’inscription a une formation, les RH font de la résistance avec plus ou moins de succès.

FEUILLE-DE-PAIEBien évidemment, beaucoup d’entreprises offrent maintenant aux collaborateurs – au travers de l’intranet – un dossier regroupant différents documents dont les fiches de paie ou encore des formulaires permettant de solliciter une formation, de déclarer une période de congés pour ne citer que les cas les plus fréquents, mais le numérique n’a pas encore pour autant modifié les pratiques de la gestion de la ressource humaine.

L’automatisation et la dématérialisation des processus ont été réalisés – à l’aide de logiciels – pour le traitement des CV au regard (même si on n’a pas le droit de le dire) de critères objectifs tels que l’âge, l’origine, le diplôme, la nationalité et bien d’autres.
Dans ce cas, le numérique devient le moyen de faire vite, mais il est aussi au coeur de la lâcheté des recruteurs en leur permettant une réponse anonyme, standardisée, automatisée (email envoyé de nuit et parfois le week-end) et immanquablement frustrante pour une personne qui avait mis probablement un peu d’espoir dans sa postulation !

En fait, le département des ressources humaines et c’est presque un paradoxe utilise les technologies pour « déshumaniser » le traitement des tâches qu’il lui sont confiées par l’entreprise !

Pourtant la pression gagne en intensité et sans avoir ne serait-ce qu’un strapontin à la C suite, les RH se retrouvent solliciter sur tous les fronts, de la bonne visibilité de la marque employeur telle que réclamés par la dir com et certains métiers à l’impact des nouveaux outils et aux questions de gouvernance soulevées, à juste titre, par la DSI et d’autres métiers !

ISOLEMENTLa mise en « silo » des informations RH et de leur traitement pour des raisons de sécurité et de confidentialité (dont on se demande toujours si elles ne pouvaient pas être traitées différemment mais au sein d’un SI global à l’entreprise) a conduit les équipes en charge de ces fonctions à travailler « à l’écart » de l’entreprise et à l’heure de l’évolution numérique il n’est pas étonnant de les voir « dépassées » par l’ampleur des sollicitations et des demandes.

Tout change ou plus simplement tout peut changer et les incertitudes sont nombreuses au niveau des affaires, du management donc de la conduite de l’entreprise : recrutement, évaluations annuelles, formation, accompagnement, fracture numérique, télétravail sont parmi les dossiers les plus chauds d’un département qui n’arrive que difficilement à se projeter dans le tout numérique.

Il n’y pas de doute, côté RH, on est plutôt à l’arrache et aucune embellie ne se profile à court terme !