Community management : état des lieux 2014


Comme chaque année The Community Roundtable nous livre un état des lieux du community management  dont on peut d’ores et déjà souligner qu’il arrive, semble-t-il, à point !

En effet, après la mise en production et le déploiement lancé chez les "early adopters" de ce côté de l’Atlantique, il n’est pas rare de constater de sérieuses difficultés à amorcer des communautés vivantes et porteuses de valeur ajoutée, autres que les communautés de projets déjà largement expérimentées et dont les bénéfices, à défaut d’être partagés, sont souvent explicites ne seraient-ce que pour ceux qui y participent.

Il reste donc tout – ou presque – à faire et de ce point de vue les constats et les propositions de l’équipe de Rachel Happe ne manquent pas d’intérêt.

Pour ceux qui ne souhaitent pas parcourir la totalité de la présentation, j’ai sélectionné quelques statistiques  et commentaires qui me paraissent très pertinents.

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A vous de découvrir l’incroyable richesse de cette édition 2014 !

Au gré des flux – Bienvenue sur le Web, la "Wirearchie"


Après A l’ère des réseaux, le management doit évoluer ! et Connexion et environnement numérique : demande ou obligation d’innovation managériale ?, ce billet, troisième de la série proposée en collaboration avec Jon Husband, est une entrevue donnée en 2007 pour le magazine CIO, mais il est clair que les réponses ont conservé pertinence et que la vision est, on ne peut plus, d’actualité.
Vos commentaires sont les bienvenus.

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Le monde connecté remet en cause les principes à la base du management depuis plus d’un siècle.

Si la connaissance est le pouvoir, alors dans le monde connecté d’aujourd’hui, elle défile, du haut, filtrée, vers le bas et au travers des réseaux.
Bienvenue dans le monde de "wirearchie", où le pouvoir est le réseau.
Jon Husband, un techno – anthropologue et consultant en stratégie et changement organisationnel basé à Montréal, a inventé le terme de wirearchie en 1999 *.
C’est devenu une réalité maintenant grâce à la vitesse et l’omniprésence de l’Internet, la montée de la génération née avec le numérique qui maîtrise déjà les wikis, les blogs et le fonctionnement des réseaux sociaux, et un enthousiasme croissant des entreprises pour apprendre de la « sagesse » de la masse de consommateurs et tirer parti de la collaboration .

Jon Husband croit que les services web et Internet sont en train de changer fondamentalement la nature du travail, et que la transition vers le véritable « âge de la connaissance » est en de bonne voie. L’émergence de wiréarchies au travers de la diffusion de l’information va conduire cette transformation, car l’exploitation mais aussi la possibilité de peaufiner l’information vont au delà de ce que permettent les hiérarchies traditionnelles.

Jon définit la wirearchie comme «un flux bidirectionnel dynamique de pouvoir et d’autorité fondé sur la connaissance, la confiance, la crédibilité, avec un accent sur les résultats, rendus possibles par la technologie et l’interconnexion des personnes".

La wirearchie n’est ni une technologie ni un produit. Vous ne pouvez pas l’acheter dans le commerce. Dans les entreprises, les wiréarchies évoluent avec les dirigeants, les employés, les consultants, les fournisseurs et les clients, reliés par l’Internet, libres de partage des informations et des opinions en utilisant une gamme d’outils allant du simple email aux blogs ou wikis .

Jon explique que la wirearchie en tant que principe d’organisation implique, mais ne contraint pas, des organisations plus horizontales et plus larges, constituées des liens et des connexions web des employés, des fournisseurs, des partenaires et des consultants.
Le « torrent » d’information qui en résulte est quant à lui régulé par la wiréarchie, du fait du classement des informations par les gens (d’un façon similaire à celle dont le contenu de Wikipédia est généré et classé par sa wiréarchie) de sorte qu’il peut être utilisé dans l’instruction d’une prise de décision.

Dans un récent dialogue avec AFR BOSS, Jon disait que si les wirearchies ne remplaceront pas les hiérarchies dans les entreprises, les établissements d’enseignement et le gouvernement, elles peuvent compléter les réseaux verticaux de commandement et de contrôle par des liens de collaboration, favorisant ainsi une circulation plus libre de l’information dans et autour des organisations.

Jon Husband explique que la population en général a plus de pouvoir du simple fait d ‘un l’accès rapide et généralisé à l’information, au moins dans les économies développées. Il estime que cet accès plus large, plus rapide et plus décentralisé de pair avec l’utilisation de l’information va changer le monde au moins autant que l’imprimerie l’a fait – mais plus rapidement.
Pour les entreprises, les changements seront particulièrement aigus. Jon Husband fait valoir que l’entreprise fait seulement deux choses : créer des produits et/ou des services à vendre, et répondre à la demande.
Les wirearchies dit-il, sont capables d’aller puiser dans ce que les consommateurs veulent et ont besoin et ce que le marché est en train de faire, aussi bien que d’aiguiller l’intelligence et la génération d’idées plus efficacement et apporter ainsi un meilleur soutien à ces deux piliers de l’entreprise.

Question – Comment les wirearchies et les hiérarchies peuvent-elles coexister ?

Réponse : Elles le font déjà. Karen Stephenson, un anthropologue, a écrit il y a plus de 20 ans à propos de «l’organisation officielle " versus la réalité du réseau à l’intérieur d’une entreprise qui fait bouger les choses. Valdis Krebs de OrgNet cartographie les réseaux sociaux d’entreprises et identifie les nœuds, les gardiens et les facilitateurs, ce qui apporte aux dirigeants et aux responsables des perspectives utiles à propos des flux de connaissances et des personnes qui y participent et qui utilisent ces flux .

Regardez Facebook et combien d’entreprises y ont déjà un groupe d’employés alors que, comme nous le savons tous, les entreprises sont résistantes à la notion de wirearchies sous n’importe quelle forme. Les gens vont spontanément s’organiser pour leur bénéfice mutuel ou dans un but précis, et ils vont contourner le système si le système ne leur offre pas la possibilité de le faire dans la structure. La wirearchie implique clairement que les cadres et les gestionnaires font des choix pertinents quant à la structure et à la dynamique qui seront les meilleures pour remplir leurs buts et atteindre leurs objectifs – des choix qui intègrent une compréhension des réseaux et leur fonctionnement.

Q – Ouvrir l’entreprise à la wirearchie revient à construire des murs poreux. Comment peut-on gérer ce risque ?

R : Il y a plus de risques à bloquer la circulation de l’information. Lorsque c’est ouvert, vous pouvez laisser sortir à l’extérieur quelque chose que vous ne voulez pas, mais si c’est fermé, non seulement vous êtes une cible pour les gens qui veulent vous arracher vos « secrets », mais vous manquez d’anticipation pour voir les changements qui se profilent à l’horizon. Rater l’opportunité d’identifier, de comprendre et de gérer un changement dans votre industrie ou dans l’économie en général est un risque permanent et important.

Plus de transparence rend plus visibles les pratiques de dissimulation, les tentatives de détournement ou de soustraction et les mensonges. La façon la moins risquée de faire face à la transparence est d’être «en forme», ou « tout nu », ainsi que Don Tapscott, auteur de « The Naked Corporation », le précise. De nombreux organismes dépensent beaucoup de temps et d’argent à développer des cultures et des processus plus souples, adaptés et innovants. L’un des piliers de l’efficacité organisationnelle est la création et l’entretien d’environnements plus ouverts et plus surs.

Q - Quels sont les risques de divulgation d’informations ? Les wirearchies peuvent-elles répondre à la réglementation des marchés et à la législation ou conduisent-elles à l’anarchie dans le monde de l’information ?

R : Les gens font bien les choses, la plupart du temps et notamment quand ils en sont responsables. Par exemple, dans les années 1990, chez Microsoft tous les employés pouvaient consulter les états financiers et des ventes. Le seul avertissement préalable à la production des données était " rappelez-vous vos responsabilités en matière de divulgation. " Aujourd’hui, cela s’est reporté dans la politique de blogging de Microsoft : "Ne sois pas stupide".

Les organisations peuvent protéger les informations sensibles. La wirearchie ne signifie pas que toutes les informations sont « ouvertes » et accessibles au public. Elle implique que les informations dont ont besoin la plupart des gens est disponible, accessible et digne de confiance. Les brevets, les décisions clés de gouvernance ainsi d’autres informations sensibles ou spécifiques à la culture ont un besoin légitime de protection ou au moins un droit d’accès réservé.

Q – Comment ouvrir les vannes pour plus de données, souvent désorganisées, et relever le défi d’apporter plus facilement de la « business intelligence » ?

R : Pour faire de la « business intelligence », vous devez ajouter de l’intelligence aux données. Plus de 90 pour cent de ce qui est nécessaire pour prendre une bonne décision est dans le flux continu d’informations. La meilleure façon de faire de la « business intelligence » efficace est de laisser les gens voir les informations, les commenter, adopter les outils Web 2.0 pour organiser les informations reçues et leur utilisation et ensuite rechercher et partager – communiquer ce dont ils parlent. Il en résulte une meilleure utilisation du temps des décideurs et cela permet de produire plus rapidement des analyses plus précises.

Q – Comment une entreprise apprécie la véracité de l’information et qu’elle ne fait pas l’objet d’une manipulation par un renseignement erroné ou malveillant ?

R : Si vous êtes un responsable et que l’un de vos employés dit " Hey, nous avons de gros problèmes", ne lui demanderez-vous pas « à quel sujet ? » et « comment le savez-vous ? " ?
Travailler dans un environnement où l’information circule constamment ne rend pas la vérification des sources, ni celle des faits obsolètes – ces nouvelles conditions en font une tâche essentielle sans être nécessairement onéreuse.

Q - Y a-t-il des entreprises ou des secteurs qui comprennent la valeur de la wirearchie et qui l’ont mise en oeuvre ?

R : Certains noms me viennent à l’esprit comme Sun Microsystems, Google , Amazon , Procter & Gamble, GE , SAP , IBM Global Services. Regardez le CIO de BT – il communique avec les employés de BT en utilisant un blogue public, parce qu’il essaie ainsi de créer un espace « wirearchical ». La BBC utilise les blogs, les wikis et d’autres outils et services de collaboration et de traitement de l’information depuis, au moins, cinq ans. De plus en plus d’organisations expérimentent, ou se préparent à le faire, tous les mois maintenant.

[Le président-directeur général de Sun Microsystems , Jonathan Schwartz , est l'un des 3'500 employés qui publie régulièrement et librement son point de vue sur Internet. Sun accueille les communautés d'utilisateurs et des développeurs tout en encourageant une communication multidirectionnelle entre les développeurs, les utilisateurs, les analystes, les actionnaires et les employés.]

Q – Traditionnellement, les responsables ont acquis leur rang et leur statut en fonction de leur position dans une hiérarchie. Comment le statut et la position sont-ils identifiés et récompensés dans la Wirearchie ?

R : Outre les titres existants dans la hiérarchie, les niveaux de rémunération et les autres signaux manifestes de " qui est au top", la wirearchie crée de nouveaux signaux liés à la circulation et l’utilisation des informations et des connaissances C’est un type d’influence comme, par exemple, être celui qui sait quoi, qui connaît qui, et qui peut générer une idée.

Le rang et le statut, dans la wirearchie, seront dépendant de la redéfinition du travail de la connaissance. Dans les nouvelles conditions, il n’y a pas un modèle qui se prête à une composition formulée de connaissance et responsabilité. Cependant, il y a de nombreux exemples de descriptions négociées et contractuelles du travail et de reconnaissance des résultats dont dépendent rémunération et reconnaissance. Nous commençons à voir les premiers signes de cette évolution dans des plans pour certains emplois, mais nous n’en sommes qu’au début.

Q – Comment les managers peuvent-ils apprendre à être efficaces dans les wirearchies ?

R : Ceux qui ne veulent pas bénéficier des wirearchies peuvent s’informer par eux-mêmes de l’étendue, de la portée et de la dynamique de l’utilisation des wikis, des blogs, des services Web et de la proportion toujours plus importante de solutions 2.0 de gestion pour les entreprises ; ils peuvent lire et commenter sur les blogs en dehors du travail pour comprendre comment les gens les utilisent ; ils peuvent aussi expérimenter avec un wiki comme outil de travail dans le cadre d’un projet en cours ou à venir.

Q - Vous avez dit que la wirearchie rend le leadership et le mangement plus difficile, en ce qu’il devient un jeu plus intelligent, et plus facile grâce à une plus grande décentralisation de la responsabilité. Comment les dirigeants doivent répondre ?

R : Beaucoup de dirigeants ne sont pas très à l’aise d’accepter une utilisation des outils et un management différents. Ce nouveau territoire – un espace avec la possibilité de définir les règles, ne plus se contenter de suivre les meilleures pratiques des autres – leur fait peur et ils s’inquiètent de " perdre le contrôle " qu’ils n’ont jamais réellement eu par ailleurs. Mais vous verrez une vraie division apparaître entre les sociétés qui deviennent des leaders dans un monde où les wirearchies apparaissent et changent les formes et l’énergie, et ces entreprises qui lentement mais sûrement deviennent les perdants.

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* en analogie avec hiérarchique (Ce mot est construit à partir du grec hieros (« sacré ») auquel sont ajoutés les suffixes -archie (« pouvoir » ou « commandement »).
Jon a imaginé Wire (cable)- archie pour illustrer la puissance et l’influence d’un monde connecté dans le mode de fonctionnement des sociétés et des entreprises

L’entreprise de demain : dessines ton job ?


On parle de plus en plus de DYOJ (Design your Own Job) en même temps qu’on valorise le "work out loud" et il n’est donc pas étonnant de lire dans l’excellent papier How to love your job (even if you hate it) publié par John Stepper :

Yes, some jobs and some bosses are awful. And yes, work is different from pleasure. But you can create a more blended life, one that you find genuinely appealing and one that’s more fulfilling. It’s not just for those with certain skills, for the young, for the technology savvy, or for extroverts. It’s for everyone.

frustrationCompétence, autonomie et confiance sont fondamentales pour nous rendre "heureux", si ces trois désirs (besoins) sont satisfaits alors nous sommes motivés et productifs !

Nous sommes suffisamment créatifs (certaine plus que d’autres) pour trouver des "chemins de traverses", pour contourner des processus jugés lourds ou inutiles, pour imaginer des pratiques plus pertinentes.

Et pour vous ?

 

Connexion et environnement numérique : demande ou obligation d’innovation managériale ?


Après "A l’ère des réseaux, le management doit évoluer", voici le second billet proposé en collaboration avec Jon Husband :

Gary Hamel a appelé, dans « la fin du management » paru en 2008 à un profond changement du management. Cet appel à l’exploration, l’expérimentation et l’action est en phase avec l’émergence – au cœur de l’arène – de tant de débats autour d’abord de l’Entreprise 2.0, puis du" Social Business ". Voici un extrait clé :

This may not be a detailed design spec for a 21st-century management system, but I doubt it’s far off. Argue with me if you like, but I’m willing to bet that Management 2.0 is going to look a lot like Web 2.0. Most of us grew up in a “post-industrial” society. We are now on the verge of a post-managerial society, perhaps even a post-organizational society. Before you object, let me assure you that this doesn’t imply a future without managers. Just as the coming of the knowledge economy didn’t wipe out heavy industry, so the dawning of a post-managerial society won’t produce a world free of executives and administrators. Yet it does herald a future in which the work of managing will be performed less and less by “managers”. To be sure, activities will still need to be coordinated, individual efforts aligned, objectives decided upon, knowledge disseminated, and resources allocated, but increasingly this work will be distributed out to the periphery. While Management 2.0 won’t completely supplant Management 1.0, the two versions aren’t entirely compatible. There are going to be conflicts. Indeed, I think the most bruising contests in the new millenium won’t be fought along the lines that separate one competitor or business ecosystem from another, but will be fought along the lines that separate those who wish to preserve the privileges and power of the bureaucratic class from those who hope to build less structured and less tightly managed organizations. Richard Florida sees the same battle shaping up. In The Rise of the Creative Class, he puts it bluntly: “The biggest issue at stake in this emerging age is the ongoing tension between creativity and organization.” This is, perhaps, the most critical and intractable management trade-off of all, and therefore, the one most worthy of inspired innovation. It will take more than advances in technology to issue in the post-managerial age. As I noted earlier, management and organizational innovation often lags far behind technological innovation. Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century management principles. 

Il se fait de plus en plus clair aujourd’hui que les capacités et la dynamique des plates formes sociales axées autour du consommateur … ces drôles d’outils qu’on appelle des blogs, des wikis et des « widgets » reliés ensemble par les services Web et l’utilisation d’API … sont en tain de trouver leur place dans l’environnement de travail numérique sous la forme de plates-formes de collaboration.

Pourquoi pas ? Après tout, ils sont les moyens par lesquels nous découvrons comment l’activité humaine (intentionnelle ou non) se traduit dans l’environnement en ligne. Les gens ont toujours crée et construit " … les savoirs à travers l’échange d’informations, la parole et l’argumentation ou la mise en avant d’autres idées, d’autres sources d’information et d’autres pratiques . "

Avec l’interactivité, le travail devient plus rapide et moins réfléchi.

L’étiquette 2.0 est utilisée pour désigner un environnement plus interactif, moins statique.
Que cela nous plaise ou non, nous passons d’une époque où les choses étaient supposées être contrôlables (capables d’être défaites puis assemblées dans un cadre clair, linéaire, toujours reproductible et donc une forme statique) à une époque caractérisée par un flux continu d’informations.
Parce que les flux nourrissent les activités des organisations, grandes et petites, ils exigent nécessairement être interprété et mis en forme en entrée et sortie d’une façon utile – ce que nous appelons « le savoir ».

Les appellations Enterprise 2.0 et "Social business" peuvent aussi être considérées comme l’étape initiale de la rencontre des avancées significatives en matière de technologie de l’information, des sciences de gestion appliquée à des processus d’affaires, et de l’analyse et du contrôle des activités opérationnelles. Ces forces et ces facteurs convergent dans les outils de travail d’aujourd’hui, outil dans lequel le flux continu d’information est la règle plutôt que l’exception.

Ainsi, comme Hamel l’affirme, il est important sinon essentiel de jeter un regard critique sur les hypothèses concernant le travail présenté comme "ensemble statique de tâches et de connaissances disposées en constellations spécifiques sur un organigramme ". (cf. les principales méthodes d’évaluation pour plus de détails ;-)

Nous pensons que nous devons revoir les principes fondamentaux de la conception du travail ainsi que les règles de base utilisées pour configurer les organisations hiérarchiques, règles dans lesquelles la principale hypothèse est que la connaissance est mise à profit dans une chaîne de prise de décision verticale.
Il ne s’agit pas de remplacer la hiérarchie en bloc … mais plutôt, de combiner les capacités des systèmes d’information et des réseaux sociaux avec deux décennies d’expérience avec les équipes et les pratiques organisationnelles pour privilégier la centralisation (hiérarchie) ou la configuration réseau où et quand elles sont nécessaires … la centralisation et la décentralisation.

Que la centralisation ou la décentralisation des flux d’informations entre les mains des travailleurs du savoir peuvent fonctionner simultanément et efficacement est, nous pensons, un changement significatif, et il devrait servir d’hypothèse de base dans la conception du travail du savoir.

Principes de développement et apprentissage organisationnel sont la clé du changement

En ce qui concerne l’innovation en matière de management réclamée par Hamel … notre conviction est que les principes de développement organisationnel développés au cours des 30-50 dernières années représentent un cadre suffisamment grand et assez cohérent qui s’étend aux initiatives de conception participative de l’environnement du travail via la recherche de l’amélioration de la qualité de la vie (QWL) , les cercles de qualité, les approches socio-techniques des systèmes, l’autogestion au niveau des équipes, les initiatives style « GE – WORK OUT », les méthodes globales participatives et ouvertes pour décider en consensus du changement et des modèles de construction et les approches de «gestion» (vision, objectif, attribution des responsabilités, allocation des ressources, mise en œuvre, évaluation, etc. ) telle Future Search et Open Space (Forum Ouvert).

Les différents éléments de ces approches et méthodologies se sont immiscés au cours des dernières décennies en tant que solutions logicielles tandis que les systèmes intégrés ont nourri par un flux constant d’information les processus de conception, de développement et de livraison de produits et de services.
Cela a conduit à une fragmentation des efforts d’amélioration de la productivité tout autant que potentiellement à la rendre plus rapide et plus efficace pour créer des flux concentrés et intégrés.
L’astuce consiste à être capable de faire les deux et de choisir ce qui est nécessaire quand et pourquoi. Aujourd’hui, nous vivons et travaillons de plus en plus souvent tout autant dans les réseaux que dans des systèmes hiérarchisés.

Les principes cités dans le paragraphe ci-dessus ont été développés au cours des dernières décennies dans le but d’adoucir, d’atténuer ou de contourner les aspects les plus rigides et les moins efficaces de l’organisation et de la conception hiérarchique du travail.
Le volumineux débit quotidien d’information tant en interne qu’en provenance principalement des clients et des marchés impose maintenant que le « travail du savoir » se fasse sous forme de projets ou d’initiatives limitées dans le temps. Ceci exige de la collaboration, un partage transversal (à l’horizontale) et l’utilisation des connaissances quand et où elles sont nécessaires, ou simplement seront mieux mises à profit.

Le défi de l’architecture sociale

Le défi architectural est de concevoir et de mettre en œuvre, à la fois les processus de travail et les façons dont les humains interagissent (entre eux et au regard du travail), avec intelligence pour favoriser le(s) changement(s) nécessaires(s).
Cela signifie comprendre beaucoup mieux la structure et la dynamique des réseaux et l’influence nouvelle d’une plus grande transparence pour aborder les questions telles que décider ce qui doit être centralisé ou décentralisé, qui doit être impliqué et pourquoi (compétences, disponibilité, adéquation avec l’équipe, etc. ), ce qui est une activité individuelle ou de groupe, et comment les activités de gestion, de « reporting » et de suivi seront supervisées.
De nombreux exemples de ces facteurs et de ces influences sont apparus sur les tablettes comme le management, le leadership et les publications sur le sujet du comportement organisationnel ont augmenté rapidement au cours des deux dernières décennies.
L’expérimentation complète, participative et quelque part démocratique des processus de développement reflète en partie la dynamique de base constatée sur le web dans la relation client et la participation du public.
Dans la mesure où des outils, des services similaires et la même dynamique commencent à pénétrer nos lieux de travail, nous allons rechercher des méthodes, des pratiques et des philosophies qui évoluent étroitement en parallèle avec les processus de recherche, d’exploration, de sens de décision, de négociation et de mise en œuvre  - établis par l’approche Cognitive Edge – pour traiter des questions difficiles et complexes des organisations, telle que décrite par Dave Snowden.

Nous pensons qu’il y a une cohérence importante dans beaucoup de ce qui a été développé au cours des deux dernières décennies.
Pour rappel, le cadre promu en grande partie par Développement Organisationnel visait, peu à peu, à atténuer les effets les plus durs de devoir diriger et de gérer hiérarchiquement avec des vieux modèles, tout en s’efforçant de découvrir et d’utiliser ce qui fonctionne réellement.

Dave Pollard, un expert de la gestion des connaissances bien connu, appelle de ses voeux les « solutions de contournement », tout en suggérant que la plupart de ces méthodes de gestion traditionnelles sont de moins en moins utiles, mais sont toujours en place parce qu’elles procurent statut et pouvoir. Comme Dave Pollard, Jon Husband croient que généralement les gens veulent bien faire et être efficaces dans le travail et que pour le rester, il inventent et cherchent des solutions de contournement constamment.
Ceci est du développement organisationnel dans sa plus simple expression … découvrir ce qui fonctionne le mieux quand les gens ont besoin de coopérer et de collaborer pour faire avancer les choses et atteindre les objectifs, continuer à «apprendre» et intégrer ce qui fonctionne dans les pratiques au quotidien.

Les deux / Et à partir de maintenant..

" Comprendre " est au cœur des principes du développement organisationnel et cela va plutôt bien avec le Web 2.0 et la dynamique participative et collaborative.
Le développement organisationnel a souffert d’être considéré comme «tendre» et du type « si vous avez le temps » ", en particulier dans l’environnement chaotique et ambiguë de la première décennie du 21e siècle.
S’il est une maxime dans le domaine du développement organisationnel c’est bien «the soft stuff is the hard stuff», mais ceci peut être et est souvent écarté ou ignoré par les plus intraitables et idiots des managers, la foule des " je veux tout mesurer et je ne tolère aucune exception".

Il est clair que nous avons besoin de ces deux objectifs, des mesures et des processus bien définis et suffisamment de souplesse et de support pour aider les gens à apprendre, à s’adapter et à contourner les politiques, les pratiques et les processus inefficaces ou obsolètes.
De plus en plus, nous sommes d’avis que c’est un modèle cohérent et pertinent, permettant de travailler efficacement dans l’entreprise 2.0.
Cependant, il n’est pas considéré aujourd’hui comme le modèle dominant en matière de «management».

La dynamique générée aujourd’hui par les travailleurs du savoir en réseau au travers de l’utilisation de solutions informatiques et de services Web légers, faciles, en interopérabilité avec les systèmes intégrés déjà en production est semblable en terme de portée et d’ampleur aux défis abordés par le domaine du développement organisationnel … mais avec une fréquence plus régulière et une plus grande intensité.

Pris dans leur ensemble comme un cadre de gestion cohérent, les principes fondamentaux du développement organisationnel et l’apprentissage représentent peut-être les débuts de l’innovation dans le management dont Gary Hamel suggère que nous avons besoin.
Un autre des grands penseurs des questions de « management », Stan Davis, ne suggérait-il pas, il y a vingt ans, à la fin du chapitre 3 dans son livre de 1987 Future Perfect :

 Electronic information systems enable parts of the whole organization to communicate directly with each other, where the hierarchy wouldn’t otherwise permit it. What the hierarchy proscribes, the network facilitates: each part in simultaneous contact with all other parts and with the company (see expanded definition above)as a whole. The organization can be centralized and decentralized simultaneously: the decentralizing mechanism in the structure, and the coordinating mechanism in the systems. Networks will not replace or supplement hierarchies; rather the two will be encompassed within a broader conception that embraces both.

Social Business, pourquoi rester simple quand on peut faire compliqué ?


Au delà de la provocation, la question reste très pertinente (à mon avis).

shadock5On constate aujourd’hui une surévaluation globale de la maturité numérique et on a bien compris qu’elle n’est pas une question de génération mais bien plus d’état d’esprit !

Une stratégie "social business" c’est avant tout au sein de l’organisation le moyen de trouver les meilleures solutions pour favoriser la performance économique et sociale.
Et de ce point de vue, il n’est pas acquis que la complexité, pour ne pas dire la complication, soit très pertinente.

Tout à chacun, nous sommes très créatifs pour imaginer et mettre en oeuvre des "solutions de contournement" au quotidien et ceci sans péjorer ni les résultats, ni la réalisation des objectifs, mais parfois aux dépens de procédures ou contrôles lourds et ressentis comme inutiles.

Sans tomber dans le "simplisme", il nous faut bien reconnaître que très souvent plus de souplesse, des outils mieux adaptés et un message clair à propos de la valeur (pour soi et l’entreprise) de certaine procédures et pratiques suffiraient – dans un premier temps – à améliorer la productivité et la satisfaction de la plupart des employés.

Mais que nenni …….. la faute à qui ?

A tous seigneurs, tous honneurs : la C-suite

Les dirigeants (C level) des entreprises partagent pour beaucoup un manque avéré de culture numérique et  du coup ont beaucoup de mal à mettre en perspective l’entreprise et sa proposition de valeur (produits et/ou services) dans une vision dynamique.

Il en résulte trop souvent une "surenchère" au niveau des objectifs assignés aux projets de transformation de l’organisation dont ils sont responsables !

Cette surenchère est accrue par l’impatience (culture du court terme) qui "paralyse" les chefs de projets et les métiers avec pour maigres résultats des intranets "relookés", des espaces collaboratifs "traditionnels" et efficaces, des communautés "timides" et une mise en oeuvre de la mobilité souvent limitée à l’utilisation des tablettes et des smartphones pour recevoir, lire et envoyer ses emails (à l’image de ce que font la plupart des managers en réunion !).

Aux espoirs irréalistes s’ajoutent parfois les comportements immatures et "bébés gâtés" !

Et de ce côté, les métiers et les utilisateurs en général ne font très souvent rien pour simplifier les projets et leur mise en oeuvre.
En dehors de la fracture numérique et des écarts de motivation au sein des équipes, il n’est pas rare de constater une surenchère des employés qui pour certains jugent l’intérêt et la valeur des solutions fonctionnelles proposées à l’aune de ce à quoi ils ont accès à partir de leur smartphone perso.

Il y a les autres, ceux qui voient dans le numérique une source d’inquiétude majeure et à qui le "stress technologique" a déjà fait perdre leur objectivité et leur confiance en eux.
Et, plus globalement, il y a les métiers qui, à l’instar de la C-suite, sont en quête de la "formule magique" qui permettra de faire mieux, plus vite, plus rentable, moins cher et que sais-je encore !

Il en résulte une complication (volontaire ou pas, c’est selon) des projets, complication qui nuit à leur mise en oeuvre technique, mais également au développement de la proposition de valeur qu’ils véhiculent, faute de pouvoir y associer l’accompagnement et la pédagogie nécessaires.

De surcroît, une production informatique, pour qu’elle soit efficace en terme de services, doit apporter des garanties de qualité, de sécurité, de disponibilité (réseau, hardware) et d’évolutivité ; toutes qualités par ailleurs très peu importantes quand il s’agit d’une application utilisée à titre privé !

Mais, il y a aussi les éditeurs …et les intégrateurs qui ont vu dans le "social business" un relais de croissance et/ou une occasion d’innover.

De ce côté, les dernières années ont été l’occasion d’une surenchère dans la mise en oeuvre de fonctionnalités avec un rythme de "nouvelles versions" tous les 6 ou 8 mois !!
Pour une production informatique, c’est probablement un rythme trop élevé et on ne sait pas bien d’où vient "la pression" !
Et tout cela pour en arriver à une offre "iso fonctionnelle" et standardisée en terme d’interfaces (toutes plus ou moins Facebook like !).

L’accent est probablement du côté des éditeurs plus à mettre sur une réelle offre mobile que sur une déclinaison à l’infini des, parfois éphémères, applications qui font "le buzz" sur l’Appstore ou l’AndroidMarket !

En fin de compte, la plupart des projets qui fonctionnent bien au regard des objectifs qui leur ont été assignés sont ceux dans lesquels les fonctionnalités disponibles sont celles qui sont utiles aux utilisateurs et dont la mise en ouvre est pertinente en terme d’ergonomie et de résultats.

On en revient toujours au SENS, à la proposition de valeur, et c’est bien pourquoi ces stratégies et ces initiatives ont plus besoin de support, de cas d’utilisation, d’utilisateurs clefs, d’ateliers, d’objectifs, de mesure, d’accompagnement, de pédagogie et de gouvernance que de benchmarks techniques et fonctionnels !

Selon vous ?