Communautés performantes : objectifs partagés et plaisir d’abord !


S’il est vrai que les technologies de communication, la connexion, les réseaux simplifient la vie des communautés, c’est avant-tout parce qu’avec eux disparaissent (ou tout au moins s’atténuent) les barrières géographiques et spatiales !

Mais ces facilités ne suffisent pas forcément et c’est notamment ce que met en exergue Bertrand Duperrin dans son très bon billet publié ce matin : Qu’est ce qui ne va pas avec la collaboration sociale ?

Vous y trouverez un paragraphe intitulé « Le problème de la collaboration sociale c’est…nous » que j’ai particulièrement apprécié, peut-être parce qu’il reprend des termes que nous avons échangés ci et là à propos de l’accompagnement, du sens et de l’adoption, peut-être parce qu’il met au coeur de la réussite de la collaboration sociale l’acteur dans sa complexité et ses contradictions !

Il est depuis tout temps des exemples de communautés plus ou moins grandes qui savent créer, innover, se développer à partir de liens forts.
C’est le cas du Japon, qui en tant que nation, a su se rassembler pour se réinventer en tant que toute première puissance économique mondiale, ultra connectée et porte drapeau du pacifisme.
C’est aussi le cas de la Suisse qui, au-delà des disparités linguistiques, culturelles et sociales qui la caractérise, sait se donner les moyens d’exploiter au mieux ses forces et les opportunités qui s’offrent à elles.
Ces deux pays partagent de nombreux points communs : valorisation de l’excellence, amour du travail, innovation, respect des règles communautaires, appétit technologique, par exemple.
Ce sont également des pays ou le modèle économique a su « mettre en valeur » (faible taux de chômage) la plupart des acteurs en ne dénigrant pas les professions manuelles (comme ce fut le cas en France avec cette stupide idée défendue par Jean-Pierre Chevènement, ministre de l’Education nationale, qui popularise en 1985 le projet d’amener «80% d’une classe d’âge au niveau du baccalauréat d’ici à 2000») et en offrant pléthores de services à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs, mais à « faible technicité » et ne nécessitant pas une formation riche et longue : une réelle diversité de postes de travail adaptée aux réponses aux envies des utilisateurs !
De mon point de vue, ces deux communautés sont de bons exemples de ce qu’il est possible de faire ensemble dans la réalisation d’un objectif commun, e.g. un objectif expliqué, décrit, supporté et accepté au sein de la communauté !

Mais les objectifs ne suffisent pas, pour faire vraiment du sens, il faut également y prendre plaisir !

Et ce week-end, nous avons pu vivre en direct l’illustration de ce qu’un objectif et le plaisir d’y travailler ensemble peut donner : la victoire de l’équipe de Suisse de tennis en coupe Davis !
Comment un groupe constitué par des individualités très fortes peut créer la différence ?
Tout simplement en privilégiant le plaisir à créer le succès ensemble !

keep-calm-and-go-digital-67Les réseaux et les communautés les plus efficaces au service de l’innovation, de la formation, du l’amélioration des pratiques, etc., sont celles dans lesquelles le plaisir à co créer, co inventer, co exister, est réel et affiché !
Reste que pour beaucoup d’entreprises, si le plaisir n’est pas un tabou, il est loin d’être affiché comme une priorité !
L’entreprise foisonne de pratiques contre productives et seules les plus ouvertes, voire les plus opportunistes sauront mettre les communautés au service de leur réussite.

Le bon réflexe d’un point de vue économique est de limiter au maximum les zones à risques d’ou la standardisation des pratiques et la multiplicité des contrôles (reporting) !
Le bon réflexe en termes de survie est de multiplier les expériences en gérant la prise de risques pour trouver les meilleures opportunités.

La communauté par sa modération, sa diversité et sa richesse est l’outil idéal pour créer une dynamique de survie acceptable d’un point de vue économique !
Mais cela ne peut pas se faire sans remettre en cause nos modèles actuels !

Ralph Rimet et l’esprit « startup »: Osez, Créez et Fuyez les grincheux!


Bonjour Ralph, Comment vas-tu ?
Très bien ! D’humeur créative en ce moment :-)

Tu as une expérience riche en matière de startup, peux-tu nous rappeler rapidement ton parcours ?
J’ai créé ma première start-up SECU4 en 2006 et je l’ai dirigée comme CEO jusqu’en 2013.
SECU4 a notamment été sélectionnée parmi les 100 start-ups les plus prometteuses au monde en 2009.
Avec notre produit SECU4Bags nous avons été le premier accessoire de sécurité au monde sous la licence « made for iPhone » d’Apple.
J’ai ensuite repris un rôle de CEO quelques mois dans la société valaisanne Evenhook.
J’ai reçu en avril 2013 le titre d’entrepreneur de la décennie de la HEVS.
Actuellement je suis entre deux activités, à la recherche et à la construction de nouvelles opportunités. J’utilise notamment mon expérience pour la partager avec des jeunes créateurs d’entreprises et des PME. Je reste dans tous les cas très actif dans le domaine de l’innovation et des start-ups.
Je suis dans une phase très créative de ma vie ou tout est possible.
C’est très agréable à expérimenter et très enrichissant.

Quels enseignements as-tu retirés de ces années riches et intenses ?
Que malgré tout l’enthousiasme que l’on peut avoir l’entrepreneuriat reste un business.
Et que le business peut parfois être cruel et injuste.
J’ai très longtemps été un idéaliste qui pensait que les plus méritants s’en sortaient.
En réalité, les plus malins sont souvent ceux qui s’en sortent le mieux.
La vie m’a donnée de belles leçons qui m’ont renforcé en tant qu’être humain.

J’ai aussi appris le pouvoir du mot « non ». Qui m’était totalement inconnu.
Je pensais toujours être redevable et par conséquent ne pas être en mesure de dire « non ». Notamment avec les différentes relations que j’ai pu entretenir avec les investisseurs ou les gens qui ont soutenu mes différents projets.
Aujourd’hui je suis plus au fait de savoir qui je suis, quelles sont mes limites, et d’accepter de ne pas toujours être aligné avec mes partenaires.
Je suis devenu excellent pour délivrer des choses réalistes.
Et surtout j’identifie très vite les ambitions trop élevées. Même si dans tous projets il y a une part de risques et d’irrationnel.
Après près de 10 ans dans le domaine je pense m’être forgé une expertise qui me permet aujourd’hui d’être très pertinent y compris dans des entreprises hors cadre start-up.
Ma palette de compétence est hyper large et axées sur le concret et la pratique.
J’ai notamment beaucoup appris sur la gestion de l’humain et des relations humaines.

Quel regard portes-tu sur l’innovation en Suisse en général ?
De manière générale je pense que la Suisse, et les classements le confirment, est un leader en terme d’innovation. Les infrastructures, la formation, la recherche et la combinaison entre entreprises privées, universités et hautes écoles est gagnante pour notre pays. S’ajoute à cela les différents organismes de soutien à la création d’entreprise, qu’ils soient privés ou étatiques et l’on trouve ici un excellent terreau d’opportunités.

Le profil des investisseurs, bien qu’en progression reste toutefois encore un peu, selon moi, conservateur et peu enclin à prendre de vrais risques sur des projets hors cadre.

Ici il existe une sorte d’autoroute de l’innovation, une sorte de tube qui absorbe et canalise les projets de start-up, une sorte de structure cadrée qui dame et uniformise la présentation des projets et finalement crée une usine à projet de start-up via le programme CTI.
Dans un sens c’est un excellent moyen d’identifier des projets et de sélectionner les meilleurs, mais les meilleurs sont finalement ceux qui arrivent le mieux à se calquer au modèle que l’on impose.
Et plus la réputation du projet est bonne plus le projet a de chance de réussir.
En gros ceux qui savent survivre et s’adapter au tube réussissent. C’est un modèle de réussite bien suisse en quelque sorte.
Je pense que ce schéma peut tuer la créativité des start-ups qui se retrouvent souvent à passer plus de temps à concourir entre elles pour obtenir les faveurs d’investisseurs plutôt qu’à travailler sur ce qui est important, leur business model et la génération de cash.

A propos des start up et des relais de croissance !

Faut-il, à ton avis, mettre en œuvre d’autres soutiens que ceux déjà existants pour les « jeunes pousses » ?
Je pense qu’une incitation plus forte sur l’investissement des capitaux dans les start-up devrait être mise en place au niveau suisse.
Beaucoup d’argent est dormant sur les comptes ou investi sur des objets qui ne sont pas forcément le moteur de notre économie nationale.
L’investissement dans les start-up devrait être favorisé par des avantages fiscaux.
Les créateurs d’entreprises devraient également ne pas se voir imposer leur salaire annuel pendant un laps de temps de la création d’entreprise. Souvent les salaires perçus sont réinvestis par le créateur d’entreprises. Mais le taux fiscal est calculé sur l’ensemble de ce qui est touché par l’entrepreneur. Ces montants ne devraient pas être calculés dans les revenus.
Pour l’avoir vécu, on se retrouve à payer des impôts sur des montants que l’on n’a plus, qui sont investis souvent pour créer des emplois qui eux même génère de l’impôt.
Une souplesse concernant ces montants devrait être trouvée.
Pour ce qui est des soutiens actuels je pense qu’ils commencent à être tout à fait satisfaisants.
Il existe du capital pour les entrepreneurs motivés. Il faut savoir le chercher et se battre pour l’obtenir.
Pour moi le principal frein en suisse reste ce conservatisme qui se ressent dans l’ensemble de l’économie. Mais c’est malgré tout aussi une des forces de la Suisse.
Mais c’est un modèle qui fonctionne pour les banques et les assurances. Sachons voir au-delà.

De l’innovation technique à l’innovation managériale, quel est ton regard sur la situation globale des entreprises notamment en Suisse romande ?
La Suisse reste un pays de très bons ingénieurs qui font d’excellents produits.
Le tout beau – tout propre reste notre principale qualité.
C’est aussi lié à ce conservatisme qui nous distingue. Nous faisons des choses, et nous les faisons bien. Par conséquent la propension à créer de l’innovation via nos entreprises en Suisse est là.
Et je pense que le modèle fonctionne relativement bien.
Certaines entreprises en sont très au fait, souvent celle qui pratique à l’international, et d’autres reste plus conservatrices dans leur approche de l’innovation.

Toutefois notre pays de bon bosseur a encore de la peine à innover en termes d’innovation managériale. : souvent influencé par notre culture de la productivité et de l’establishment qu’il ne faut pas trop bousculer.

Il reste beaucoup de progrès à faire pour bousculer les mentalités et redonner aux ressources humaines de l’entreprise des conditions de travail qui donnent un sens et qui implique les collaborateurs dans la structure.
Avec les générations actuelles qui cherchent le sens avant l’argent, les structures hiérarchiques actuelles paraissent aujourd’hui bien désuètes. Et le modèle ne fait plus forcément rêver.
Par conséquent des nouveaux modèles axés sur le partage, la créativité, la responsabilité individuelle, et sur des modèles autonome de gestion devraient être mis plus en avant. Et nous pêchons encore beaucoup à innover dans ces secteurs.
Je suis partisan pour ma part pour des petites équipes mobiles, flexibles, avec des hiérarchies plates et de haut niveau de responsabilité individuelle, une planification des tâches et une liberté dans l’exécution de celles-ci tant qu’elles correspondent à l’objectif général.
De manière générale nous baignons dans l’héritage de nos acquis sans prendre le courage de changer les choses.
Malheureusement nous créons de plus en plus de gens qui sont en souffrance dans leur travail par manque de réflexion sur ces sujets et manque de courage de les mettre en place.

Quel message souhaiterais-tu partager au sujet de l’innovation et de l’économie romande ?
Oser. Créer. Prenez des risques. Ayez le courage de vos idées. Soyez malins. Flexibles.
Fuyez les grincheux. Abattez-moi ce conservatisme suisse !

Quelle est la valeur ajoutée d’un profil comme le tien pour une entreprise qui souhaite mettre en place des initiatives pour trouver ses relais de croissance ?
Je pense « out of the box », je vais perturber, je vais analyser de manière globale, agir de manière précise, par des actions concrètes, je vais juger les compétences et l’équipe, la façon de travailler, je vais donner ou ajuster le cap.
Je suis un généraliste capable d’agir sur plusieurs niveaux.
Je suis surtout un enthousiaste qui est capable de remobiliser les troupes et de favoriser l’esprit créatif d’une structure.
J’ai un réseau qui m’inspire et avec qui je travaille.
J’implique les gens en fonction de ce que j’ai besoin et de ce que je recherche.
Je suis un entrepreneur, je prends par conséquent des risques. Mais avec l’expérience aujourd’hui je sais les mesurer et les adapter.
J’arrive, j’écoute, j’analyse, je prends ma place et je fais bouger les choses.
De la planification financière, en passant par la création de produit, la gestion des ressources humaines/équipes, l’adaptation de la proposition de valeur, le marketing, j’ai un spectre large et un profil très adapté aux PME.

Quels sont tes projets à moyen terme ?
Remonter une ou plusieurs start-up avec des gens enthousiastes et créatifs.

Merci !

Vous pouvez prendre contact avec Ralph par email ou par son compte twitter (@RalphRimet)

4 ans de blog, le temps passe si vite !


Et trop souvent la réalité dans les organisations évoluent à un autre rythme, bien plus lent ; mais de là à « jeter le bébé avec l’eau du bain », ne comptez pas sur moi !

1604581_569119606510870_602849846_nDepuis juillet 2010, je partage au travers de ce support les retours d’expérience que je connais ou recense, mais aussi les éléments significatifs des études, livres ou essais que je lis, sans compter mes idées et propositions autour de l’évolution de l’entreprise – dans toutes ses composantes – vers l’iconomie.

Ce blog c’est, toute proportion gardée et à certains moments, un peu de « work out loud » et surtout beaucoup de retours, de commentaires et d’évaluations dont je vous remercie car elles nous aident à faire mieux, à penser plus loin et à s’engager encore plus et surtout mieux.

Ces quatre années ont été l’occasion de belles et enrichissantes rencontres virtuelles et/ou IRL.

Sans oublier tous ceux avec qui j’ai toujours plaisir à échanger, je souhaitais pour ce début de cinquième année, remercier ceux avec qui j’ai pu, ces derniers mois, collaborer, échanger et souvent travailler plus étroitement.

Cover_livre_blanc_entreprise20Il y a tous d’abord Nathalie Nyffeler et Valéry Naula avec qui nous avons publié le livre blanc « Entreprise 2.0: Start-Up et PME » qui totalise aujourd’hui près de 18’000 vues sur SlideShare et près de 300 téléchargements plus une centaine pour la « version print ».

Il y a également l’équipe du Lab des Usages avec qui nous avons publié notes et analyses.

Il y a les participants aux Matinées de l’entreprise 2.0 (4 conférences organisées depuis septembre 2013) et les acteurs qui ont accepté de venir y partager leur expérience et leurs projets : Jane Mc Connell, Antoine Perdaens, Guillaume Foltran, Xavier Lenoir, Frédéric Creplet, Annie Flaugnatti, Gilles Ruffieux, Yoan Topenot, Maximilien Chayrigués et j’en oublie certainement :-(

Il y a aussi tous ceux avec qui nous avons commencé des discussions triches, intenses et fréquentes autour des questions de maturité numérique, de changement, de management, de ressources humaines et je voudrais ici les en remercier tous et plus particulièrement Jon Husband pour sa bienveillance, sa confiance et sa pertinence, Harold Jarche, Franck Lapinta et Vincent Berthelot (Les auteurs de marketing RH, l’ouvrage de référence en la matière), Raphaël Briner sans oublier Céline Schillinger, Niels Pflaeging …..

En ce début de nouvelle année pour claudesuper.com, j’espère continuer et amplifier nos échanges et nos collaborations : à ce sujet, merci aux plus de 8’000 personnes qui suivent ce blog, parfois cachés derrière un avatar ou en toute discrétion, font de la veille, aiment, n’aiment pas, évaluent, font suivre, commentent et partagent, oui merci à eux et encore plus à tous ceux qui ont franchi le pas et ont souhaité que l’on continue à en discuter de vive voix au service des projets et des initiatives qu’ils animent ou supportent !

Et pour ne pas rompre avec les traditions, les best off :

Top 10 des 12 derniers mois  Top 10 des 4 années
La collaboration, premier pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Entreprise 2.0, Start-Up et PME : Le Livre Blanc est (enfin) disponible !
Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !
Les entreprises surévaluent-elles leur maturité numérique ?
Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !
La communication, quatrième pilier de l’entreprise de demain
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
La génération Y est-elle dépassée par la révolution numérique ?
Le partage, second pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Le réseau social d’entreprise au coeur des espaces d’innovation
Réseaux sociaux d’entreprise : 10 conseils pour réussir les projets
Réseaux sociaux d’entreprise : la concurrence Google +
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
Réseaux sociaux d’entreprise : pourquoi ça marche ?
Enjeux des réseaux sociaux
Collaboration et relations sociales en entreprise : les clefs du succès !
Débat 2.0 : Comment convaincre vos collègues, vos employés, de la valeur de leurs contributions ?
Réseaux sociaux : L’email est-il en sursis ?

A bientôt et encore merci ! et au boulot ;-)

Découvrir

Business Innovation : élémentaire mon cher Watson !


Il est toujours intéressant de suivre l’évolution des entreprises, que ce soit dans leur organisation ou dans leur offre de produit et/ou de services.

Depuis plus (ou presque) un siècle IBM se réinvente toujours en trouvant des relais de croissance à force d’anticipation et d’innovation.
Ce n’est pas la seule compagnie qui réussit à le faire, mais il faut avouer qu’elles ne sont pas très nombreuses sur la durée !
Le centenaire de « la dame en bleu » a été marqué par une communication intense autour de Watson et de l’expérience Jeopardy.

Au delà des slogans, Watson marque – à mon avis – une étape significative de l’entrée d’IBM dans l’Iconomie et montre ainsi sa capacité à illustrer ce qui pourrait être l’entreprise de demain, par la valorisation de l’information au moyen de l’analyse cognitive et de la mise en oeuvre « technique » de l’anticipation.

Et c’est en cela que le prochain IBM Business Innovation Summit 2014 qui se tiendra à Lausanne le 3 juin est particulièrement intéressant !

  • Guy-Laurent Arpino, CIO Europe & Global Marketing de Bacardi-Martini, témoignera de comment les entreprises doivent être au cœur de la révolution technologique du SMAC (Social, Mobile, Analytics, Cloud)
  • Haig A. Peter, d’IBM Research à Rüschlikon, présentera le supercomputer Watson et comment IBM le mettra à l’œuvre dans des secteurs aussi variés que la santé, le service clients et la finance
  • Plusieurs panels de discussion traiteront des aspects métiers du Marketing, RH, Finance – vous pouvez choisir le panel qui vous intéresse et joindre des intervenants variés qui partageront leur point-de-vue expert sur la matière et vous inviteront à participer au débat

Une belle occasion pour tous ceux qui au marketing, dans les RH ou encore dans la communication doivent se préparer et accompagner l’entreprise et ses employés dans cette évolution vers  l’entreprise de demain !

Save the date ;-)

Tout aussi intéressante et très pragmatique, la prochaine édition des Matinées de l’Entreprise se tiendra le 23 mai à Genève, on vous y attend (participation gratuite).

E20 et PME : la collaboration est la dernière liberté de l’employé


Gilles RuffieuxC’est avec Gilles Ruffieux que je co signe le numéro 4 de cette série d’interviews d’acteurs de la vie économique romande.

J’ai eu souvent le plaisir de croiser et d’échanger avec Gilles et son nouveau challenge est une bonne occasion de faire le point sur sa vision du système d’information des PME, de la collaboration, mais également des responsabilités de l’équipe qui en a la charge.

Gilles Ruffieux est bien connu en Suisse romande pour sa pertinence notamment en matière d’ERP et d’outils de PLM.

Je le remercie d’avoir eu l’amabilité de répondre à ces quelques questions dont j’espère que vous apprécierez la pertinence des réponses.

Dans une PME, comment définir le rôle du responsable du système d’information ?

Traditionnellement, le Responsable des SI d’une PME est issu de la technique ou d’une spécialité (ERP notamment).
Il est celui qui doit faire que les systèmes fonctionnent et répondent aux besoins métiers.
C’est avec cette vision et ce périmètre que j’ai commencé chez Corum il y a presque 7 ans pour le transformer au fil du temps en un rôle fort que l’on pourrait définir comme le baryton du changement organisationnel de l’entreprise

Projets, production, quels sont les sujets les plus importants en terme de temps ?

La production, c’est la raison même d’exister de l’entreprise, son chiffre d’affaire et donc son présent et son futur immédiat.
Les projets d’organisation et de système d’information doivent permettre à l’entreprise de faire plus avec le même niveau de ressources, mais ne peuvent en aucun cas ralentir la production.
Ces projets s’inscrivent donc dans une temporalité différente de celle de la production.
Le challenge est donc de réussir à exploiter les périodes de charge plus faible pour faire avancer les projets.

Les métiers ou « business lines » sont-il proactifs en terme d’outils et d’applications ?

Cela dépend des personnes, de leur intérêt pour la technologie et de leurs expériences passées.
D’une manière générale, et par rapport à la philosophie que j’ai mise en place, nous préférons que la demande soit initiée par les métiers, il convient par la suite de trouver une solution pour que leur choix s’intègre dans l’architecture en place et dans les flux des autres métiers et processus, afin de ne pas déplacer un problème d’une équipe vers une autre.
C’est tout l’enjeu d’une fonction de support (transversale) dans une entreprise traditionnellement organisée selon une hiérarchie verticale.

De manière générale, nous avons souvent été force de proposition, faisant bénéficier les métiers de notre veille constante et intensive et de notre conviction qu’il est toujours possible de faire différemment pour faire plus efficacement.
Cependant, cela s’est toujours fait avec l’acceptation préalable des propositions par les métiers et aux travers de projets fortement participatifs, dont certains ont été menés suivant une méthodologie agile.
De mon point de vue, ce n’est qu’en impliquant les utilisateurs que l’ont peut réussir la gestion du changement.
Ma définition d’un projet réussi est celle d’un projet pleinement utilisé en production et pas d’un projet livré selon un cahier des charges. Nous n’avons jamais hésité à remettre l’ouvrage sur le métier si cela s’avérait nécessaire.

Comment apporter la qualité de service attendue par les métiers ?

La qualité de service d’un SI est une notion purement informatique et souvent subjective.
Je comparerais cela à définir la qualité de la relation dans votre couple, tout est une question de point de vue.

Nous avons bien sûr introduit des SLA afin de définir les délais d’intervention entre les métiers et l’informatique. Je dois dire que cela n’a pas été bien compris. Si les SLA sont nécessaires dans une relation avec un fournisseur, en interne, ils représentent plus un moyen d’établir des statistiques sur le taux de services du département informatique qu’un outil permettant l’établissement d’une confiance réciproque.
Hors c’est bien cette confiance qui est recherchée.

Il faut comprendre que la charge de travail est parfois tellement importante que même un problème que l’on peut qualifier de « confort, facilement contournable » selon notre SLA devient une source de perte de temps et de montée de stress.
Nous devons donc chercher à apporter le meilleur support possible en tout temps (best effort) afin d’empêcher cette montée de stress, qui est source d’insatisfaction.
C’est cependant une partie que j’affectionne, car pleinement inscrite dans le fonctionnement de l’être humain, même si elle est, sur le moment parfois un peu astreignante.
Sur un autre plan, c’est ce qui permet d’établir une relation de confiance avec les métiers et qui permet également de mettre le doigt sur des « quick win » à forte valeur ajoutée, dont nous n’aurions sinon peut-être pas entendu parler.

Quelle serait l’architecture la plus efficace pour une moyenne entreprise ?

Les PME sont en constante adaptation. Elles doivent supporter un cadre juridique de plus en plus réglementé, dans des marchés internationaux l’étant de moins en moins, avec une concurrence féroce et le continuel risque d’être dépassé par un concurrent plus innovant, venant d’ici ou d’ailleurs.
Le maître-mot est donc flexibilité, inventivité, pragmatisme et orientation résultat.
En terme de SI, cela se traduit par un système souple capable de s’adapter en tout temps et si possible à moindre coût.
C’est ce qui a été déterminant dans les choix technologiques que nous avons fait, pondérés par la qualité et la disponibilité des compétences sur le marché.
La meilleure des technos ne sert à rien si personne ne peut la faire fonctionner !

L’architecture idéale pour une entreprise du type de Corum, consiste, à mon avis, en un middleware de data (Entreprise Service Bus) concentrant les données en provenance des différents systèmes, les agrégeant et les restituant selon les besoins de chacun des métiers, middleware sur lequel viennent se connecter les applications métiers spécialisées, délivrant le service souhaité avec un maximum d’efficacité.
Le second avantage de ce type d’architecture est la souplesse qu’elle permet dans le remplacement d’une application métier devenue obsolète, car elle ne sera qu’en périphérie de l’architecture et le nombre de ses utilisateurs sera plus faible, facilitant le change management.
Pour finir, les données critiques métiers sont sous contrôle de la société et agrégées par métier.
C’est aussi une voie intéressante pour permettre la mise en place d’une vraie gouvernance des données.

Ce constat est le fruit de notre expérience, car notre architecture actuelle, fruit de notre stratégie initiale (architecture en 3 couches fonctionnelles, avec une couche pour le développement (CAO-PLM), une couche centrale avec l’ERP et les applications connexes (QM, WMS) et une couche marché avec un PIM, des applications IPAD et des extranets) est en fin de vie et devient limitative et coûteuse en maintenance. Raison pour laquelle, nous avons initié, il y a 18 mois environ, une transition vers le modèle précédement décrit, notre middleware devant à terme intégrer une couche collaborative afin de faciliter les interactions et collaborations entre les différentes personnes et métiers.
C’est cependant un long processus, on ne change pas les fondations de sa maison du jour au lendemain.

Quel est l’impact des projets collaboratifs et des « outils sociaux » ?

Je pense que la différence fondamentale entre une grande entreprise et une PME est la proximité et la connaissance des différentes compétences des uns et des autres.
Dans le premier cas, le profil sert à identifier les personnes ayant des compétences pouvant être utile pour résoudre une problématique, alors que dans le second cas, les gens vont travailler par affinité et choisir de demander de l’aide à une personne avec qui ils se sentiront à l’aise, même si cette dernière n’est peut-être pas la plus compétente pour les aider.
Comme j’aime à le répéter, la collaboration est la dernière liberté de l’employé, liberté qu’il va utiliser en choisissant avec qui et avec quel efficacité il va collaborer.

Dans une PME, les outils collaboratifs, doivent donc offrir une haute valeur d’usage métier et directement faciliter l’exécution d’un travail quotidien dense et extrêmement diversifié.
Ils devraient donc être intimement liés aux processus et traitement des autres systèmes de l’architecture en place.
Dans notre modèle du middleware collaboratif, ils en deviennent le liant, le chef d’orchestre et l’aiguilleur du ciel.
Notre modèle comprend également un calcul dynamique de l’importance des différentes informations qui sont présentées à chacun, afin de permettre de doper l’efficacité globale et la productivité.

Cette conception idéale d’un outil collaboratif est le fruit des essais que nous avons faits d’outils favorisant les discussions ou la capitalisation des expériences (forum, wiki) qui n’ont eu que peu de succès.
En effet, les discussions ayant lieu au café ou lors des repas et l’expérience, restant intimement liées aux personnes.

Quant aux outils sociaux orienté marché, nous avons présenté une stratégie très ambitieuse, à même de positionner Corum comme un des leaders dans ce domaine, stratégie qui est en cours d’implémentation, par étapes successives, comme c’est souvent le cas dans les PME, ce qui permet d’avancer tout en testant et repositionnant si nécessaire.

Vos projets à moyen terme, pour quels objectifs ?

Sur le plan technique, des réflexions ont été menées pour trouver le bon équilibre entre les applications critiques, externalisées sur des partenaires Cloud en Suisse, et celle devant rester en interne, afin de garantir un taux de service maximal avec un niveau d’internalisation des spécialités minimal.

Sur le plan stratégique, l’intégration des filiales devient une nécessité et des démarches ont été initiées dans ce domaine.
Par ailleurs, j’ai entrepris une segmentation des activités sous formes de services afin de permettre d’identifier clairement leur valeur ajoutée pour les différents métiers par rapport à leur coût.

Je ne serai pas contre plus l’acteur de ces changements, ayant pris la décision, après presque 7 ans de transformation et de très belles réussites, de partir pour écrire une nouvelle page de mon histoire personnelle.
Je laisse cependant Corum avec une architecture système digne d’un grand groupe horloger, prête à affronter les nouveaux défis qui sont les siens et fier d’avoir participé à cette aventure au service de cette magnifique marque.

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Merci Gilles, et comme selon une expression bien romande,  » Tout de bon ! »

E20, Réseaux sociaux d’entreprise : le Montreux Jazz a trouvé le bon tempo !


Jeudi 25 avril,  je participais à la conférence Rezofirst sur le thèmes des réseaux sociaux d’entreprise en compagnie de Mathieu Jaton (CEO Montreux Jazz Festival) et de Raphaël Briner (CEO Hyperweek) devant plus de 200 participants à Lausanne.

M_Jaton-R_Briner-C_SuperAu delà de la qualité et de la pertinence de la présentation de Raphaël Briner, je souhaiterais ici revenir sur l’expérience du Montreux Jazz telle présentée par Mathieu Jaton,

En premier lieu et pour ceux qui ne connaissent pas le Montreux Jazz, c’est d’abord un festival qui se tient en juillet et donc la programmation de l’édition 2013 vient d’être rendue publique (quelle affiche!)

Ce sont également de lieux de convivialité hors de Montreux, les fameux Montreux Jazz Café de Zurich, Londres, Genève et bientôt Paris.

En quelques chiffres et au gré des structures juridiques, il y a les deux fondations du Festival de Jazz de Montreux qui emploient 30 collaborateurs toute l’année, 45 collaborateurs dès avril, puis 1480 staffs et  300 personnes dans la production pendant le Festival, mais également les sociétés Montreux Jazz International S.A. et UK qui emploient respectivement 2 personnes à l’année dans la structure mère, 14 à l’année dans la compagnie UK et indirectement 27 employés du franchisé en 2013 (130 dès septembre 2013).

Un réseau social d’entreprise pour une plus de cohérence opérationnelle

Au travers du Montreux Jazz, ce sont deux expériences singulières qui montrent l’importance de l’outil de communication au service de la stratégie.

Pour le Montreux Jazz Festival, le chemin est parfois compliqué :

  • L’événementiel est un monde très émotionnel
  • La circulation de l’information est plus difficile du simple fait de la périodicité de l’évènement
  • Le passage de 27 à 2000 personnes employées en 1 jour nécessite un processus clair
  • Les staffs sont les premiers ambassadeurs du Festival, mais ils ne côtoient pas à longeur de journée les « permanents » du Festival
  • Dès les premières heures du Festival, le staff prend une position clé vis-à-vis du public

Pour Mathieu Jaton : « Le réseau social est devenu une évidence comme outil d’échange, de partage, de communication, mais aussi comme véhicule des valeurs de marques et d’émotion. »

Du côté des Montreux Jazz Café, et quand bien même le « business est moins saisonnier », il faut composer avec quelques particularités :

  • Les employés des cafés ne sont pas du sérail, ils ne connaissent pas l’histoire, ni la musique, et pourtant ils sont aussi des « ambassadeurs » du festival
  • Ces  mêmes employés sont hors de Montreux et ne sont même parfois jamais venu au Festival, pourtant ils doivent en porter les « valeurs et l’ambiance »
  • Le turnover est très important dans les aéroports et les gares où sont installés les cafés et le besoin de « formation » est permanent et important.

Là aussi Mathieu est clair :  » La création d’un réseau social MJC est devenu l’outil indispensable de communication entre le franchiseur et le franchisé pour véhiculer les valeurs de marques, mais également les informations indispensables pour le client. »

L’expérience du Montreux Jazz se nourrit de passion bien évidemment et quand bien même cela rend plus facile un certain niveau de connivence, il n’en reste pas moins que cette expérience se joue dans un contexte d’objectifs économiques clairs, objectifs qu’une forte envie de partage et une auto modération (pour ne pas dire discipline) assises sur la transparence, l’empathie et la bienveillance permettent d’atteindre au quotidien.

Un Big Up pour le Montreux Jazz ,-)

Et une interview > merci Stan ;-) !

E20, collaboratif, social business et horlogerie suisse


Aujourd’hui, je vous propose une interview, la première d’une série que je souhaite riche et pertinente.
lioneltissotAvec Lionel Tissot, mon objectif est de faire un point de situation à propos de l’industrie horlogère suisse et de la mise en oeuvre de solutions supportant le concept de l’entreprise 2.0.

Lionel connaît bien cette industrie (florissante si on en juge par les résultats publiés récemment par la FH) pour laquelle il a participé à plusieurs projets récemment.
Avec Lionel, nous avons parlé principalement intranet – nouvelle génération – et espaces collaboratifs au service d’organisations dont une caractéristique est l’importance des « cols bleus » – la manufacture – parmi les employés !

En premier lieu, selon votre expérience, quelles peuvent être les principaux objectifs d’un projet intranet pour un groupe horloger ?

Il y en a, selon moi, trois principaux:

  • Partager la culture et les valeurs de l’entreprise avec l’ensemble des employés,
  • Diffuser dans l’entreprise les valeurs de la marque telles qu’elles sont communiquées à l’extérieur du groupe,
  • Améliorer la communication transversale entre les départements, les métiers (horloger, vendeur, …), et les sites distants du siège,

et ils ne sont pas spécifiques à cette industrie ou à ce secteur économique

Quels sont alors  les principaux supporters au niveau management  ?

Il y a d’abord la communication interne comme vecteur de la culture d’entreprise ,puis l’IT en tant que fournisseur de solutions innovantes de communication et de collaboration et surtout  la direction générale, notamment le CEO, en tant que moteur du changement

Dans les projets et réalisations que vous connaissez  l’intranet est-il pensé uniquement comme un outil de communication ou répond-t-il à des besoins métiers ?

Plus qu’un vecteur de communication interne, l’Intranet permet également de créer des espaces collaboratifs de projets, des espaces de partage d’information (Wikis) et d’organiser la gestion, le suivi et l’archivage des documents (GED). La vision du poste utilisateur consiste à considérer l’Intranet comme un véritable portail individuel qui permet à chacun de visualiser sur une page :

  • les informations relatives à l’entreprise et au site local
  • l’accès aux projets pertinents pour le collaborateur (notion de profil)
  • les derniers tableaux de bords périodiques
  • la liste des tâches en cours et des messages reçus (via messagerie ou mur)
  • les liens vers les applications relatives à la fonction exercée : le collaborateur n’accède plus à un « système » (ERP, CRM, etc …) mais à un workflow (enregistrer l’arrivée d’un nouvel employé) ou une activité (saisie de commande, confirmation de livraison, etc …) qui rendent les différents systèmes moins visibles.

swiss_watchComment organiser ces initiatives pour répondre aux attentes des cols bleus et des cols blancs ?

Les employés – surtout les cols blancs –  qui travaillent avec un PC ont accès à l’intranet dès le démarrage de l’outil, ce qui leur permet de prendre  ainsi connaissance des dernières informations de l’entreprise en temps réel.

Les employés qui ne disposent pas de poste personnel ont accès à des terminaux localisés dans les espaces de repos (pause café). Ils peuvent choisir d’accéder à l’intranet à partir de leurs terminaux privés de type tablettes et smartphones, une opération généralement autorisée après que ces outils aient été sécurisés par l’entreprise. Il s’agit principalement de « cols bleus » qui vont consommer l’information, et parfois alimenter ce qui concerne la vie sociale dans l’entreprise : contribution à des événements sportifs ou culturels, à des anniversaires, etc …

Les « cols blancs » font vivre l’Intranet différemment en apportant plus de contenu sur les projets mais également en alimentant notamment les conversations techniques (horlogers, qualité, ressources humaines).

Au vu de votre expérience, y a t-il  des écueils ou au moins des difficultés qu’il faut avoir à l’esprit ?

Une des difficultés réside dans l’adhésion de l’ensemble des collaborateurs et managers, qui ne doivent plus voir l’accès à l’intranet comme une activité supplémentaire qui ne serait pas porteuse de valeur ajoutée, et qui serait même une perte de temps.

Il s’agit de convaincre que la valeur ajoutée réside dans la collaboration, le partage d’information et le partage des valeurs d’entreprise. L’appui du CEO et de la direction générale est essentiel pour réaliser ce changement culturel.

Et au niveau des choix techniques, quelles sont les bonnes questions ?

Les points évoqués plus haut (espaces collaboratifs, Wikis, news d’entreprise, …) sont essentiels pour favoriser la collaboration sur des projets, mais aussi sur des initiatives d’entreprise (comme une approche éthique de l’activité, des oeuvres sociales, …). Toutefois, il ne faut pas négliger les « nice to have » comme l’information locale (météo, le menu du jour, les activités sportives et culturelles, etc …) qui contribuent fortement à l’adhésion des collaborateurs à l’intranet.

Techniquement, tous les employés doivent avoir accès à l’intranet, d’où la nécessité de l’ouvrir aux équipements privés et de fournir un accès dans les lieux « publics » de l’entreprise. Cette ouverture nécessite de sécuriser l’accès à l’Intranet tout en garantissant que la société n’accède pas aux informations privées du collaborateur sur son équipement mobile : l’installation d’un logiciel de pilotage de ces équipements (Mobile Device Management) est impératif.

En conclusion,  Intranet 2.0, RSE, social business : où en-en l’horlogerie suisse ?Le milieu horloger a bien évolué ces dernières en s’appropriant des outils modernes de communication et de collaboration, le 2.0 notamment.

L’utilisation des RSE recueille une bonne écoute de la part des collaborateurs qui utilisent régulièrement les réseaux sociaux comme Facebook, LinkedIn, YouTube et bien d’autres.
Ils voient là un moyen d’accélérer les échanges d’informations, notamment au sein d’un département réparti sur plusieurs sites (les horlogers du Service Après Ventes par exemple), ou entre plusieurs départements (Design Produit et Recherche-Développement lors de la conception, SAV et Boutique sur le flux de réparation).
Les forces de vente et le marketing voient dans le social business un moyen supplémentaire de faire connaître la marque, de mieux comprendre les attentes des clients (potentiels) et de façon induite, d’augmenter les ventes.

Les collaborateurs moins familiers avec les réseaux sociaux et l’informatique en général sont plutôt dans l’attente de voir les effets positifs de l’intranet dans leur quotidien, avant de devenir contributeurs.

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Tout d’abord merci à Lionel pour ce retour d’expérience,  vous pouvez lire ou relire des billets en relation avec les thèmes abordés dans cet échange et notamment :

Entreprise collaborative, social business : y-a-t-il une place pour les cols bleus !

Entreprise collaborative, social business : quelles « élites » demain ?

L’engagement « riche » : « Graal » du social business !

#E20: Casser les silos, ils reviennent au galop !

Le social en entreprise : un peu, beaucoup, passionnément, ….., pas du tout !