« Middle management » : éternel résistant au changement ?

En mai 2015, à la suite de discussions en ligne, je publiais ce billet « ils en ont tous après le middle management« .

Aujourd’hui, une publication, citant des éléments de recherche de Prosci, nous explique pourquoi le « middle manager » reste l’acteur le plus résistant au changement.

L’auteur, Tiffany Cheng, nous explique que la résistance du middle management tient à ces facteurs principaux :

  • La crainte d’être les « perdants » des processus de réorganisation,
  • Le fait que ces managers sont souvent des personnes qui travaillent depuis longtemps dans l’entreprise et qui bénéficient des avantages de l’ancienneté, du réseau et de la connaissance de l’entreprise.

Tout autant d’éléments puissants qui peuvent faire obstacle au changement

A ce stade, rien ne très nouveau selon moi, mais la suite du billet apporte un éclairage complémentaire et intéressant sur le sujet.

En 2015, J’écrivais :

« Le management intermédiaire est souvent celui qui « les mains dans le cambouis et les pieds sur le terrain » contribue largement à « faire bouillir la marmite » et, quand bien même certains d’entre eux sont trop conservateurs et/ou frileux, voire pas à la hauteur des enjeux, c’est un constat qui malheureusement peut s’appliquer également aux états-majors et autres conseils d’administrations de bien des entreprises.
Pour réussir sa transformation digitale, il faut savoir « embarquer » tous ceux dont on a besoin et avec qui on a envie de faire un bout de chemin, ce qu’on appelle communément du « leadership » et il s’adresse à toutes les forces humaines de l’entreprise !« 

Et je le pense toujours, mais du billet publié à l’issue d’une discussion largement provoquée par les échanges à propos des expériences d’holacratie et d’automatisation, le paysage a évolué et l’accompagnement au changement est devenu un réel sujet, intégré dans la plupart des projets, pour les entreprises.

La communication est un des éléments clefs de la réussite d’une stratégie d’accompagnement du changement : c’est là que la plupart des leaders commencent à échouer, en omettant d’aborder la crainte, voire la peur, et ce qu’elle signifie pour les personnes et les équipes que le(s) changement(s) impacte(nt).

Cette réalité échappe souvent aux sponsors de projets. L’anxiété suscitée par le changement est trop souvent ressentie comme une défiance vis à vis des porteurs du projet. Beaucoup d’entreprise supportent mal es interne la « critique publique » à propos de projets qu’elles envisagent, surtout quand ils créent une plus ou moins forte perturbation dans le quotidien des employés ; il est, dès lors, difficile d’imaginer leur capacité à anticiper l’angoisse de leurs collaborateurs devant certaines initiatives de transformation.

Les organisations ne savent pas comment (et elles ne sont pas préparées pour) gérer les émotions et les peurs, alors que les collaborateurs, pour se rassurer, ont souvent des questions pratiques et logiques auxquelles il faut apporter des réponses pertinentes et pragmatiques.

Dans ces contextes, la communication doit être précise, utile voire réconfortante pour un management intermédiaire souvent « coincé » entre un C level qui se veut très (trop) stratégique et des employées peu (ou pas du tout) engagés. Plus la stratégie est assumée, plus la communication sera claire et le middle management comprendra les perspectives et y apportera son soutien !

Penser un moment que tout à chacun saura lire entre les lignes et découvrir les intentions est contre productif !

L’identification des résistances permet de mettre en oeuvre des stratégies de communication utilisant des messages simples, compréhensibles et rassurants à condition que la stratégie de transformation de l’entreprise ainsi que sa culture soient en cohérence avec le discours.

On ne saura jamais trop mettre l’accent sur la nécessaire humilité dont doivent faire preuve les sponsors de ces initiatives afin d’engager toutes les énergies à leurs côtés et au bénéfice de la réussite de leurs projets.

Le middle management est un acteur de la stratégie de transformation, son rôle doit évoluer avec elle et il est important de le rassurer d’une manière explicite !

Pour en reparler, ….