e20, social business, évolution managériale ? tu parles !

Selon Hervé Baculard, Président de Syntec Conseil en Management , cité sur GPOMAG:

« Si tous les experts s’accordent à dire que seule l’innovation permettra de renouer avec la croissance, l’attention des media – et donc du public – ne se focalise que sur l’innovation technologique. Un trou noir préjudiciable. »

Il est vrai que l’innovation technologique tient le haut du pavé que ce soit :

  • dans les indices qui servent de base aux classements produits ci et là (voir le dernier publié par l’OMPI qui classe la Suisse au premier rang mondial de l’innovation),
  • dans les politiques d’investissement des principales structures de soutien aux start-ups,
  • dans les programmes universitaires,
  • dans l’allocation de fonds quels qu’ils soient.

On pouvait espérer que le concept entreprise 2.0 et des stratégies « social business » bien pensées seraient à même de donner une nouvelle impulsion à la réflexion quant à la pratique managériale, mais il semble qu’on en est encore loin !

L’innovation en matière de management n’est que très rarement une évolution de rupture et de ce fait elle est probablement moins spectaculaire et souvent menée avec « discrétion ».

Le management, l’encadrement, est, pour beaucoup, réduit à sa dimension de zone de pouvoir ce qui ne favorise pas à l’innovation.

L’innovation en matière de management ou de technologie est la plupart du temps le résultat d’un travail collaboratif, voire collectif, tandis que pour beaucoup, et quoiqu’ils en disent, le management s’inscrit dans une logique très personnelle qui s’accommode de la relation aux autres dans une mise en scène empreinte parfois de condescendance ou de mépris, souvent de défiance et toujours d’intérêts peu ou mal partagés !

Pourtant la crise, l’exigence de nouvelles pistes pour une meilleure performance économique, l’évolution de nos comportements et de nos pratiques, sont autant d’atouts favorables à une réflexion approfondie et pourquoi pas à une remise en cause des « fondamentaux du management ».

Il y a bien des pistes proposées :

des publications de qualité comme celle de l’IAE de Grenoble intitulée

« L’innovation managériale est-elle encore possible
… et utile ?« 

Mais en réalité dans les organisations ces mots et ces déclarations d’intention n’ont que peu d’impact !

Pourquoi ?

Peut-être parce que :

  • de Zurich à Boston en passant par Londres et ailleurs, les programmes des business schools n’évoluent que très peu et que depuis trop longtemps, la formation a fait la part belle à la « gestion » au détriment du leadership, de l’entreprenariat et de la culture de la prise de risque
  • cette frilosité (doublée de la mise en pratique du très stupide « principe de précaution ») induit des comportements peu engagés, focalisés sur des objectifs personnels et très peu doués d’empathie
  • les rapports de pouvoir (avec la violence qui peut les caractériser) sont mal encadrés
  • la recherche de la responsabilité de « l’échec » [QUI] est devenue clef pour beaucoup au détriment de la compréhension de la cause [POURQUOI]
  • le leadership des managers est inexistant (le nez sur le tableau de bord et une vision quasi extatique des outils de reporting)
  • la vision et la mission des entreprises n’est pas claire ou pas clairement communiquée en interne,
  • ….

ou plus simplement comme me disait l’autre jour un de mes meilleurs amis, parce que les gens ne s’aiment pas !

Pourquoi pas, en effet ?

L’innovation managériale n’est pas une réflexion qui sera menée dans toutes les entreprises avec volontarisme et organisation.

Il me plaît d’imaginer que les start-ups et les petites et moyennes entreprises constituent un creuset idéal pour mener ces expériences et mettre en valeur des idées et des pratiques pour un management plus efficace car :

  • plus proche,
  • plus ouvert,
  • plus respectueux,
  • plus disponible,
  • plus performant,

mais aussi bienveillant, serein  et agile au service d’une vision partagée et d’objectifs communs !

Pour en reparler très bientôt,

7 réflexions sur “e20, social business, évolution managériale ? tu parles !

  1. Merci pour ce billet, Claude, qui a le mérite de mettre un coup de pied dans la fourmilière :-).

    Quelques commentaires en vrac:
    je te renvoie volontiers vers l’interview d’Euan Semple que je viens de publier sur http://www.thefutureofcollaboration.com j’en partage beaucoup d’idées, à savoir notamment:

    – notre environnement corporate incite les gens à « dormir éveillé », à privilégier la fonction sur le rôle, et donc surtout à ne pas sortir de leur zone de confort. Difficile dans ce cas d’inciter le management à changer !

    – qui plus est, il induit fréquemment une mentalité de victime, qui amène les employés à accepter un status quo pourtant délétère (je l’ai souvent constaté).

    – par contre, la plupart des gens ont la volonté de bien faire, ce qui, si on les débarrassait des deux travers précédents, serait un moteur puissant du changement

    Sur les business schools, je suis d’accord avec toi, et c’est un point qui est aggravé par le fait qu’aujourd’hui, bien que tout le monde ne soit pas fait pour manager, les filières d’expertise technique sont très peu mises en valeur.
    L’effet pervers se manifeste d’ailleurs tout au long de la vie: les jeunes accourent dans les business schools (même si on les appelle encore souvent écoles de commerce, en France du moins), c’est le sésame annoncé de la vie professionnelle. Et une fois dans le monde du travail, tout employé de plus de deux ans d’ancienneté est appelé *senior* (quelle foutaise…) et au bout de trois ans, si tu n’es pas manager, tu as raté ta vie.

    Un autre point: je n’aime pas trop cette notion de *leadership*. Elle est très anglo-saxonne (quelle traduction d’ailleurs ???) et correspond à leur mentalité: le besoin d’énacter un concept, de l’ancrer dans le langage pour le faire exister. C’est, il est vrai, un de leurs atouts, car parler d’une chose est un moyen de finir par le faire arriver, mais avouons que c’est majoritairement du pipeau: manager, c’est gérer du relationnel, rien de pus, rien de moins.

    « Les gens ne s’aiment pas ». Une très jolie phrase, en effet. Pleine de bon sens, mais si l’on creuse, je crois que l’on a plutôt affaire à ce que j’ai évoqué: mentalité de victime et sommeil cérébral.
    Comment changer cela ? Pour citer Peter Drucker: « Accept the fact that we have to treat almost anybody as a volunteer ». A-t-on vraiment besoin d’une notion supplémentaire, telle que le leadership, pour aller de l’avant ? Je ne le pense pas, il faudrait peut-être que les francophones se penchent un peu plus sur les concepts de management à leur façon, et cessent d’aller chercher des justifications outre-Atlantique.
    Il est clair que le salut ne viendra pas de la technologie, mais plutôt de la sociologie et de la psychologie. La vogue des consultants en risques psycho-sociaux est un symptôme significatif, mais on reste là dans l’allopathie (je traite la maladie), alors qu’il faudrait s’occuper d’holopathie (je traite le malade).
    Et si l’entreprise 2.0, c’était une branche de la santé 2.0 ? L' »adaptive case management », par exemple, était une approche médicale avant de devenir une approche des processus business…
    Mais je m’arrête là, ce n’est plus un commentaire, mais un billet d’invité 😀

    Keep the good work
    Thierry

    • Merci Thierry,
      j’ai vu la vidéo d’Euan Semple et pour le reste je partage ton point de vue.
      En ce qui concerne le leadership, c’est un peu comme le management, l’utilisation de ces termes anglo-saxons nous conduit dans des méandres de discussions stériles (jusqu’à en oublier le POUR QUOI, le sens).
      Pour moi le « leadership » c’est une capacité à créer de l’engagement autour d’une idée, d’un produit, d’une manière de faire, d’objectifs, en EXISTANT et en AGISSANT avec empathie, en générant de la confiance, en étant à la fois récipiendaire et source de légitimité.
      On en reparle à l’occasion,
      Amicalement
      Claude

  2. Bonjour Claude,

    Je partage ton point de vue sur le fait que le 2.0 a ouvert une porte à double battant pour un renouvellement de nombreuses pratiques et modes relationnelles en entreprise.

    Je te rejoins aussi par rapport au constat qu’on est loin d’avoir exploiter ce potentiel qui de mon point de vue correspond tout à la fois à la nature des nouveaux challenges et objectifs des organisations, aux aspirations des salariés et plus largement de l’évolution de l’économie et de la société….

    Je vous rejoins également sur le rôle du système éducatif vu globalement, et pas seulement à travers les formations au management et dans ce sens je rejoins Thierry sur la non valorisation des filières d’expertises (quel que soit le niveau de formation…) en rajoutant que les organisations ne savent pas non plus gérer les carrières experts comme elles ne savent pas gérer les carrières managers, avec des gens qui clairement ne devraient pas l’être… une vaie problématique organisationnelle et RH aussi… étant entendu que l’entreprise ne peut compenser tous les travers des systèmes de socialisation qui la précède (famille, école, etc.) et qu’elle récupère lorsqu’elle recrute ses collaborateurs… on est ici dans une problématique Politique et Société aussi…

    Je complèterai par 3 points ton propos :
    – la gouvernance des entreprises au sens des actionnaires et administrateurs n’a pas intégrée ce potentiel de changements, elle fonctionne sur des objectifs et modalités d’hier dans un environnement radicalement différent… Les managers, les salariés sont fortement conditionnés par la gouvernance, on a trop tendance à l’oublier dans le traitement des causes … (à relier à toute la problématique du financement des entreprises…)

    – quand aux « gens qui ne s’aiment pas « , si il y aurait beaucoup à dire sur les valeurs socles de notre société, je pense qu’il faut réaliser la diversité des êtres humains (besoin, motivation, aptitude…) et accepter qu’elle est très difficile à gérer dans un contexte de travail… Ce qui, selon mon analyse, nécessite de (re ?) développer aujourd’hui un socle de valeurs sociales communes (socialisation au travail, règles de vie au travail) afin de renforcer le collectif, plutôt de continuer à prôner l’individualisation dans tous les domaines, elle doit être prise en compte dans un second temps. Ce qui implique là aussi que la famille et le système éducatif aient fait leur job avant que les professionnels arrivent en entreprise… ce que j’ai appelé la « professionnalisation » dans un de mes derniers articles.

    – je trouve que l’on parle beaucoup de GRH et pas assez d’organisation au sens de la stratégie d’organisation qui apporte souvent de bonnes réponses aux problématiques humaines lorsque les 2 dimensions collectives et individuelles sont bien reliées, prises en compte, intégrées, (processus/ compétences)

    Je partage ton point de vue que les transformations aussi radicales nécessitent du temps d’activation, ne serait-ce pour des raisons économiques (sécuriser les résultats à court terme).
    En tant que RH soucieuse de la compréhension par les salariés des enjeux pour l’entreprise et pour eux, et de leur accompagnement au changement, je penche aujourd’hui et de plus en plus pour des stratégies de rupture afin de réellement faire bouger les lignes…
    mais d’une part toutes les entreprises n’ont pas actuellement la solidité financière pour faire ce big bang qui peut potentiellement pendant un temps déstabilisé la performance à court terme (encore plus dans sa période de crise) , elles n’ont pas non plus une gouvernance orientée sur une vision à long terme et réellement au fait des transformations radicales à conduire (la vision que tu évoques aussi ), elles n’ont pas développer la ligne managériale pour en faire des intrapreneurs aptes à conduire ce type d’action en rupture…

    Moi aussi je m’arrête là, au plaisir de poursuivre des échanges de vive voix sur les changements à opérer, avec toutes les nuances et options qui s’imposent pour ne pas se tromper en étant trop global dans les recommandations…

    NB : je te fais aussi un aveu… ma difficulté à écrire autant sur le blog canden que sur celui d’id-carrières actuellement vient du fait que j’écris un livre mais aussi de ma difficulté personnelle à écrire sur ce qui me parait être des évidences compte tenu des mes expériences et réalisations en entreprises et aujourd’hui de mes missions de conseil … faire et aider à faire, plutôt qu’écrire ce qu’il y aurait à faire

    Merci Claude encore un excellent article et une belle réflexion. Bonne journée

    • Merci Marie-Pierre,
      Faire et aider à faire, c’est bien notre mission !
      Je me réjouis de te lire au « format livre » très prochainement.
      Encore merci pour ce partage,
      Amicalement,
      Claude

  3. Pingback: e20, social business : un renouveau pour la communication ? | Le Blog de Claude Super | Let's make your business more social!

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