Évolution numérique : la consécration du court circuit ?


Un terme fait trembler la plupart beaucoup de responsables d’entreprise et transpirer les stratèges du business model (et ce n’est pas uber) : la désintermédiation !

Originellement mise en oeuvre dans le cadre des activités financières, ce « modèle » s’est largement propagé dans d’autres secteurs économiques et  le numérique représente pour lui une opportunité ou un tremplin exceptionnel.

Il y avait déjà les initiatives de l’économie collaborative, celles de l’économie de la demande (ce n’est pas la même chose, loin s’en faut!) et la tendance semble vouloir consolider ce modèle et valoriser les circuits courts.

circuits-courts-oKEn matière de consommation, notamment de produits frais, il n’y aucun doute quant à l’intérêt des consommateurs pour une offre « directe », et pour les produits manufacturés, on serait tenté de vouloir y croire grâce à la multiplication des fablabs et aux offres nouvelles du type made.com !

Du côté des services, il est encore un peu tôt pour constater une évolution dans ce sens, mais il ne serait pas étonnant que l’expérience client fasse la part belle aux opérateurs proposant de court-circuiter les canaux jusqu’alors établis et considérés comme performants : n’est-ce pas déjà le cas dans le secteur du tourisme, des biens culturels, des transports, etc. ?

Hors l’expérience client, il est un autre domaine dans lequel l’évolution technologique et la vitalité des réseaux sont des facteurs favorables à la désintermédiation : le management !

En effet, la plupart des employés sont – quand ils en ont besoin – experts en stratégie de contournement (de procédures, de décisions, de conseils) et dans un langage courant ce n’est rien d’autre le plus souvent que de trouver un « court circuit ».

Jon Husband a clairement exprimé les enjeux de l’influence des réseaux sur le management en proposant une réflexion sur une approche nouvelle  » wirearchy » !

wirearchy
En fait, si les modèles d’affaires évoluent, il en est de même pour les pratiques managériales qui doivent prendre en compte – au quotidien et sur le terrain – l’expérience employé et ses corollaires.
Ainsi, bon nombre de responsables appartenant ou non à la C suite (COMEX) courent le risque de se trouver « éjecter » d’un système dans lequel leur valeur ajoutée n’aura pas été reconnue, pas plus que leur légitimité ni leur autorité, par des employés qui auront préféré le circuit court dans leur quotidien au travail.
Il y a pour certains de bonnes raisons de s’inquiéter et les « attaques » contre le « management intermédiaire » témoignent de cette réalité tandis que les promesses telles que celles de « l’entreprise libérée » consacrent avec insouciance la désintermédiation managériale au détriment d’une réflexion réellement pertinente sur ses effets en termes de relation humaine et d’efficacité économique !

Le bonheur au travail au bout du chemin de la désintermédiation managériale ? 

Le court circuit en guise de pratique vertueuse dans une économie en plein chambardement ?

Possible, mais pas si sur !
Par contre, une idée facile à vendre (et sans intermédiaires) !

Et selon vous ?

[organisation]Les indéniables atouts de l’approche « wirearchique »


Quand Jon Husband a commencé à parler « wirearchy » :

a dynamic two-way flow of  power and authority, based on knowledge, trust, credibility and a focus on results, enabled by interconnected people and technology.

Il n’était probablement pas question d’imaginer un nouveau modèle d’organisation, mais bien plus de constater que la vitalité des réseaux et des technologies, qui les supportent, constitue des opportunités d’évolution des structures organisationnelles classiques.

wirearchy

L’approche « wirearchique » est une formidable occasion pour l’entreprise de dessiner un avenir plus pérenne en facilitant la performance économique et sociale.

C’est une approche – pas un modèle selon moi – dont l’indéniable atout est qu’elle est OPPORTUNISTE donc agile, pragmatique, focalisée sur des objectifs et centrée autour des talents !

Pour l’entreprise, cette approche qui vient, d’une manière hybride, se conjuguer avec l’organisation traditionnelle, représente des atouts certains :

  • Elle permet de rassembler les talents et les compétences utiles et nécessaires selon le projet, l’objet, le sujet ou le lieu dans un seul souci d’efficacité !
  • Elle est ainsi source d’économie de temps, mais elle permet aussi d’avancer plus vite avec les « meilleures options » issues des échanges plus ou moins formels mais toujours contextualisés entre les collaborateurs.

Des résultats plus rapides, plus pertinents car issus d’une pratique collaborative plus consensuelle, et des collaborateurs réellement plus engagés sont issus de ce type d’approche si fréquente dans les petites entreprises et dans les startups dont l’essentiel de l’énergie est consacrée à « survivre, croître et performer » plutôt que de s’organiser en se regardant le nombril !

Les talents sont au coeur de la « wirearchie » car les réseaux en sont les révélateurs et tout le monde gagne à cette reconnaissance tant d’un point de vue efficacité que gestion des ressources humaines.

L’engagement est y donc largement valorisé par un leadership qui par l’approche « wirearchique » organise un espace dans lequel sont pris en compte trois besoins fondamentaux des collaborateurs :

  • un traitement égal et juste qui « autorise » les collaborateurs à prendre des initiatives.
    Dans le réseau, l’évaluation se fait entre pairs et dans un contexte, la subjectivité et le copinage y ont peu d’importance. L’approche « wirearchique » est exigeante car opportuniste mais elle est également plus « honnête » et transparente pour tout  le monde.
  • une offre d’apprentissage et de formation (plus ou moins formelle) afin que chacun puisse mener à bien les initiatives qu’il a prises.
    Le réseau permet à chacun de continuer à progresser en suivant, lisant, argumentant ou en posant des questions. La principale caractéristique du réseau est la bienveillance entre les participants ce qui permet un partage, voire une transmission, des savoirs et des compétences plus facile et fluide.
  • une autonomie et le libre arbitre afin que chacun puisse réaliser ses initiatives.
    Dans le réseau, vous êtes autonome avec les autres.
    Le réseau est efficace du fait de la singularité de ces membres et il n’est donc pas question de limiter leur autonomie. La richesse des échanges est au coeur de la pertinence et du succès des espaces partagés et il est indéniable que la diversité des profils et des expériences y est pour beaucoup !

Selon vous ?

4 ans de blog, le temps passe si vite !


Et trop souvent la réalité dans les organisations évoluent à un autre rythme, bien plus lent ; mais de là à « jeter le bébé avec l’eau du bain », ne comptez pas sur moi !

1604581_569119606510870_602849846_nDepuis juillet 2010, je partage au travers de ce support les retours d’expérience que je connais ou recense, mais aussi les éléments significatifs des études, livres ou essais que je lis, sans compter mes idées et propositions autour de l’évolution de l’entreprise – dans toutes ses composantes – vers l’iconomie.

Ce blog c’est, toute proportion gardée et à certains moments, un peu de « work out loud » et surtout beaucoup de retours, de commentaires et d’évaluations dont je vous remercie car elles nous aident à faire mieux, à penser plus loin et à s’engager encore plus et surtout mieux.

Ces quatre années ont été l’occasion de belles et enrichissantes rencontres virtuelles et/ou IRL.

Sans oublier tous ceux avec qui j’ai toujours plaisir à échanger, je souhaitais pour ce début de cinquième année, remercier ceux avec qui j’ai pu, ces derniers mois, collaborer, échanger et souvent travailler plus étroitement.

Cover_livre_blanc_entreprise20Il y a tous d’abord Nathalie Nyffeler et Valéry Naula avec qui nous avons publié le livre blanc « Entreprise 2.0: Start-Up et PME » qui totalise aujourd’hui près de 18’000 vues sur SlideShare et près de 300 téléchargements plus une centaine pour la « version print ».

Il y a également l’équipe du Lab des Usages avec qui nous avons publié notes et analyses.

Il y a les participants aux Matinées de l’entreprise 2.0 (4 conférences organisées depuis septembre 2013) et les acteurs qui ont accepté de venir y partager leur expérience et leurs projets : Jane Mc Connell, Antoine Perdaens, Guillaume Foltran, Xavier Lenoir, Frédéric Creplet, Annie Flaugnatti, Gilles Ruffieux, Yoan Topenot, Maximilien Chayrigués et j’en oublie certainement 😦

Il y a aussi tous ceux avec qui nous avons commencé des discussions triches, intenses et fréquentes autour des questions de maturité numérique, de changement, de management, de ressources humaines et je voudrais ici les en remercier tous et plus particulièrement Jon Husband pour sa bienveillance, sa confiance et sa pertinence, Harold Jarche, Franck Lapinta et Vincent Berthelot (Les auteurs de marketing RH, l’ouvrage de référence en la matière), Raphaël Briner sans oublier Céline Schillinger, Niels Pflaeging …..

En ce début de nouvelle année pour claudesuper.com, j’espère continuer et amplifier nos échanges et nos collaborations : à ce sujet, merci aux plus de 8’000 personnes qui suivent ce blog, parfois cachés derrière un avatar ou en toute discrétion, font de la veille, aiment, n’aiment pas, évaluent, font suivre, commentent et partagent, oui merci à eux et encore plus à tous ceux qui ont franchi le pas et ont souhaité que l’on continue à en discuter de vive voix au service des projets et des initiatives qu’ils animent ou supportent !

Et pour ne pas rompre avec les traditions, les best off :

Top 10 des 12 derniers mois  Top 10 des 4 années
La collaboration, premier pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Entreprise 2.0, Start-Up et PME : Le Livre Blanc est (enfin) disponible !
Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !
Les entreprises surévaluent-elles leur maturité numérique ?
Ils sont en train de passer à côté de la révolution 2.0 !
La communication, quatrième pilier de l’entreprise de demain
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
La génération Y est-elle dépassée par la révolution numérique ?
Le partage, second pilier de l’entreprise de demain
Un réseau social d’entreprise, pour que faire ?
Le réseau social d’entreprise au coeur des espaces d’innovation
Réseaux sociaux d’entreprise : 10 conseils pour réussir les projets
Réseaux sociaux d’entreprise : la concurrence Google +
Intranet 2.0, réseau social d’entreprise : Y’a qu’a, faut que,… pas si simple !
Réseaux sociaux d’entreprise : pourquoi ça marche ?
Enjeux des réseaux sociaux
Collaboration et relations sociales en entreprise : les clefs du succès !
Débat 2.0 : Comment convaincre vos collègues, vos employés, de la valeur de leurs contributions ?
Réseaux sociaux : L’email est-il en sursis ?

A bientôt et encore merci ! et au boulot 😉

Découvrir

Fête du travail : hackons-le !


muguetPremier mai oblige, c’est maintenant ou jamais qu’il faut réinventer le travail !
Muguet et Fête du travail (ou des travailleurs) sont toujours au coeur de l’actualité du début mai, pourtant ce sont nos façons de travailler qui changent !

Il est temps de contourner les hiérarchies inutiles, d’oublier les pratiques contre productives et de s’affranchir du carcan talyoriste !

En matière de travail, nous sommes tous ou presque des « hackers » et les pratiques de contournement que nous savons mettre en oeuvre nous aident à dessiner notre job pour plus ou un peu plus de « mieux être » et d’efficacité.

Ana Silva,Luis Suarez, Claude Super, Jon Husband, Frédéric Williquet, Anthony Poncier & Rawn Shah

Ana Silva,Luis Suarez, Claude Super, Jon Husband, Frédéric Williquet, Anthony Poncier & Rawn Shah

Dans un billet publié sur Forbes, Rawn Shah expliquait « Work is broken; let’s hack it! » tandis que depuis quelques mois il est de plus en plus question de « work out loud » et que la « digital workplace » et les nombreux « hackathons » témoignent du besoin et de l’envie de « changer » les règles et les pratiques en terme de travail !

Les derniers billets publiés ici avec Jon Husband mettent en perspective l’évolution nécessaire en terme de management des hommes du simple fait des nouveaux outils, des nouvelles pratiques, des nouvelles envies et des nouveaux besoins.

Avez-vous « hacké » votre job ?, avez-vous adapté le cahier des charges de votre poste ?

Oui, pour la plupart de ceux qui ont répondu à cette enquête en ligne :

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Pour autant, rien n’est facile et tout autant la culture que la sociologie des organisations facilitent – ou pas- cette transformation nécessaire.

Jane McConnell partageait avec nous les derniers enseignements de l’enquête qu’elle réalise chaque année et parmi lesquels il était intéressant de regarder les différences en terme de stratégie et de motivations entre les « early adopters » et la majorité du panel avec lequel elle travaille.

©NetJMC

©NetJMC

Et selon l’état d’avancement de vos projets à propos de l’organisation du travail, vous aurez peut-être l’occasion de participer à une expérience du type de cette opération RH inédite organisée chez Voyages-sncf.com : le premier hackathon interne, mené à l’initiative des salariés.

Ce hackathon, intitulé #VSCSprint, se déroulait les mercredi 9 et jeudi 10 avril.

Au delà des apports réels, les initiants ont souhaité retracer à travers une infographie l’histoire de cet événement, dont l’objectif était d’adopter une méthode de travail toujours plus agile et collaborative, facteur de créativité, d’innovation et de motivation en interne.

Pour la petite histoire, cette démarche est à l’initiative des salariés de Voyages-sncf.com, qui ont souhaité, le temps d’une journée, « hacker » leur environnement de travail.
L’entreprise a su être à l’écoute de la démarche en ce qu’elle était créatrice de valeur pour chacun, et a apporté sa contribution pour rendre possible l’événement.

Le test a été concluant, et les projets sélectionnés par le comité de direction seront intégrés à la roadmap de Voyages-sncf.com.

A vous d’apprécier !

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Au gré des flux – Bienvenue sur le Web, la « Wirearchie »


Après A l’ère des réseaux, le management doit évoluer ! et Connexion et environnement numérique : demande ou obligation d’innovation managériale ?, ce billet, troisième de la série proposée en collaboration avec Jon Husband, est une entrevue donnée en 2007 pour le magazine CIO, mais il est clair que les réponses ont conservé pertinence et que la vision est, on ne peut plus, d’actualité.
Vos commentaires sont les bienvenus.

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Le monde connecté remet en cause les principes à la base du management depuis plus d’un siècle.

Si la connaissance est le pouvoir, alors dans le monde connecté d’aujourd’hui, elle défile, du haut, filtrée, vers le bas et au travers des réseaux.
Bienvenue dans le monde de « wirearchie », où le pouvoir est le réseau.
Jon Husband, un techno – anthropologue et consultant en stratégie et changement organisationnel basé à Montréal, a inventé le terme de wirearchie en 1999 *.
C’est devenu une réalité maintenant grâce à la vitesse et l’omniprésence de l’Internet, la montée de la génération née avec le numérique qui maîtrise déjà les wikis, les blogs et le fonctionnement des réseaux sociaux, et un enthousiasme croissant des entreprises pour apprendre de la « sagesse » de la masse de consommateurs et tirer parti de la collaboration .

Jon Husband croit que les services web et Internet sont en train de changer fondamentalement la nature du travail, et que la transition vers le véritable « âge de la connaissance » est en de bonne voie. L’émergence de wiréarchies au travers de la diffusion de l’information va conduire cette transformation, car l’exploitation mais aussi la possibilité de peaufiner l’information vont au delà de ce que permettent les hiérarchies traditionnelles.

Jon définit la wirearchie comme «un flux bidirectionnel dynamique de pouvoir et d’autorité fondé sur la connaissance, la confiance, la crédibilité, avec un accent sur les résultats, rendus possibles par la technologie et l’interconnexion des personnes ».

La wirearchie n’est ni une technologie ni un produit. Vous ne pouvez pas l’acheter dans le commerce. Dans les entreprises, les wiréarchies évoluent avec les dirigeants, les employés, les consultants, les fournisseurs et les clients, reliés par l’Internet, libres de partage des informations et des opinions en utilisant une gamme d’outils allant du simple email aux blogs ou wikis .

Jon explique que la wirearchie en tant que principe d’organisation implique, mais ne contraint pas, des organisations plus horizontales et plus larges, constituées des liens et des connexions web des employés, des fournisseurs, des partenaires et des consultants.
Le « torrent » d’information qui en résulte est quant à lui régulé par la wiréarchie, du fait du classement des informations par les gens (d’un façon similaire à celle dont le contenu de Wikipédia est généré et classé par sa wiréarchie) de sorte qu’il peut être utilisé dans l’instruction d’une prise de décision.

Dans un récent dialogue avec AFR BOSS, Jon disait que si les wirearchies ne remplaceront pas les hiérarchies dans les entreprises, les établissements d’enseignement et le gouvernement, elles peuvent compléter les réseaux verticaux de commandement et de contrôle par des liens de collaboration, favorisant ainsi une circulation plus libre de l’information dans et autour des organisations.

Jon Husband explique que la population en général a plus de pouvoir du simple fait d ‘un l’accès rapide et généralisé à l’information, au moins dans les économies développées. Il estime que cet accès plus large, plus rapide et plus décentralisé de pair avec l’utilisation de l’information va changer le monde au moins autant que l’imprimerie l’a fait – mais plus rapidement.
Pour les entreprises, les changements seront particulièrement aigus. Jon Husband fait valoir que l’entreprise fait seulement deux choses : créer des produits et/ou des services à vendre, et répondre à la demande.
Les wirearchies dit-il, sont capables d’aller puiser dans ce que les consommateurs veulent et ont besoin et ce que le marché est en train de faire, aussi bien que d’aiguiller l’intelligence et la génération d’idées plus efficacement et apporter ainsi un meilleur soutien à ces deux piliers de l’entreprise.

Question – Comment les wirearchies et les hiérarchies peuvent-elles coexister ?

Réponse : Elles le font déjà. Karen Stephenson, un anthropologue, a écrit il y a plus de 20 ans à propos de «l’organisation officielle  » versus la réalité du réseau à l’intérieur d’une entreprise qui fait bouger les choses. Valdis Krebs de OrgNet cartographie les réseaux sociaux d’entreprises et identifie les nœuds, les gardiens et les facilitateurs, ce qui apporte aux dirigeants et aux responsables des perspectives utiles à propos des flux de connaissances et des personnes qui y participent et qui utilisent ces flux .

Regardez Facebook et combien d’entreprises y ont déjà un groupe d’employés alors que, comme nous le savons tous, les entreprises sont résistantes à la notion de wirearchies sous n’importe quelle forme. Les gens vont spontanément s’organiser pour leur bénéfice mutuel ou dans un but précis, et ils vont contourner le système si le système ne leur offre pas la possibilité de le faire dans la structure. La wirearchie implique clairement que les cadres et les gestionnaires font des choix pertinents quant à la structure et à la dynamique qui seront les meilleures pour remplir leurs buts et atteindre leurs objectifs – des choix qui intègrent une compréhension des réseaux et leur fonctionnement.

Q – Ouvrir l’entreprise à la wirearchie revient à construire des murs poreux. Comment peut-on gérer ce risque ?

R : Il y a plus de risques à bloquer la circulation de l’information. Lorsque c’est ouvert, vous pouvez laisser sortir à l’extérieur quelque chose que vous ne voulez pas, mais si c’est fermé, non seulement vous êtes une cible pour les gens qui veulent vous arracher vos « secrets », mais vous manquez d’anticipation pour voir les changements qui se profilent à l’horizon. Rater l’opportunité d’identifier, de comprendre et de gérer un changement dans votre industrie ou dans l’économie en général est un risque permanent et important.

Plus de transparence rend plus visibles les pratiques de dissimulation, les tentatives de détournement ou de soustraction et les mensonges. La façon la moins risquée de faire face à la transparence est d’être «en forme», ou « tout nu », ainsi que Don Tapscott, auteur de « The Naked Corporation », le précise. De nombreux organismes dépensent beaucoup de temps et d’argent à développer des cultures et des processus plus souples, adaptés et innovants. L’un des piliers de l’efficacité organisationnelle est la création et l’entretien d’environnements plus ouverts et plus surs.

Q – Quels sont les risques de divulgation d’informations ? Les wirearchies peuvent-elles répondre à la réglementation des marchés et à la législation ou conduisent-elles à l’anarchie dans le monde de l’information ?

R : Les gens font bien les choses, la plupart du temps et notamment quand ils en sont responsables. Par exemple, dans les années 1990, chez Microsoft tous les employés pouvaient consulter les états financiers et des ventes. Le seul avertissement préalable à la production des données était  » rappelez-vous vos responsabilités en matière de divulgation.  » Aujourd’hui, cela s’est reporté dans la politique de blogging de Microsoft : « Ne sois pas stupide ».

Les organisations peuvent protéger les informations sensibles. La wirearchie ne signifie pas que toutes les informations sont « ouvertes » et accessibles au public. Elle implique que les informations dont ont besoin la plupart des gens est disponible, accessible et digne de confiance. Les brevets, les décisions clés de gouvernance ainsi d’autres informations sensibles ou spécifiques à la culture ont un besoin légitime de protection ou au moins un droit d’accès réservé.

Q – Comment ouvrir les vannes pour plus de données, souvent désorganisées, et relever le défi d’apporter plus facilement de la « business intelligence » ?

R : Pour faire de la « business intelligence », vous devez ajouter de l’intelligence aux données. Plus de 90 pour cent de ce qui est nécessaire pour prendre une bonne décision est dans le flux continu d’informations. La meilleure façon de faire de la « business intelligence » efficace est de laisser les gens voir les informations, les commenter, adopter les outils Web 2.0 pour organiser les informations reçues et leur utilisation et ensuite rechercher et partager – communiquer ce dont ils parlent. Il en résulte une meilleure utilisation du temps des décideurs et cela permet de produire plus rapidement des analyses plus précises.

Q – Comment une entreprise apprécie la véracité de l’information et qu’elle ne fait pas l’objet d’une manipulation par un renseignement erroné ou malveillant ?

R : Si vous êtes un responsable et que l’un de vos employés dit  » Hey, nous avons de gros problèmes », ne lui demanderez-vous pas « à quel sujet ? » et « comment le savez-vous ?  » ?
Travailler dans un environnement où l’information circule constamment ne rend pas la vérification des sources, ni celle des faits obsolètes – ces nouvelles conditions en font une tâche essentielle sans être nécessairement onéreuse.

Q – Y a-t-il des entreprises ou des secteurs qui comprennent la valeur de la wirearchie et qui l’ont mise en oeuvre ?

R : Certains noms me viennent à l’esprit comme Sun Microsystems, Google , Amazon , Procter & Gamble, GE , SAP , IBM Global Services. Regardez le CIO de BT – il communique avec les employés de BT en utilisant un blogue public, parce qu’il essaie ainsi de créer un espace « wirearchical ». La BBC utilise les blogs, les wikis et d’autres outils et services de collaboration et de traitement de l’information depuis, au moins, cinq ans. De plus en plus d’organisations expérimentent, ou se préparent à le faire, tous les mois maintenant.

[Le président-directeur général de Sun Microsystems , Jonathan Schwartz , est l’un des 3’500 employés qui publie régulièrement et librement son point de vue sur Internet. Sun accueille les communautés d’utilisateurs et des développeurs tout en encourageant une communication multidirectionnelle entre les développeurs, les utilisateurs, les analystes, les actionnaires et les employés.]

Q – Traditionnellement, les responsables ont acquis leur rang et leur statut en fonction de leur position dans une hiérarchie. Comment le statut et la position sont-ils identifiés et récompensés dans la Wirearchie ?

R : Outre les titres existants dans la hiérarchie, les niveaux de rémunération et les autres signaux manifestes de  » qui est au top », la wirearchie crée de nouveaux signaux liés à la circulation et l’utilisation des informations et des connaissances C’est un type d’influence comme, par exemple, être celui qui sait quoi, qui connaît qui, et qui peut générer une idée.

Le rang et le statut, dans la wirearchie, seront dépendant de la redéfinition du travail de la connaissance. Dans les nouvelles conditions, il n’y a pas un modèle qui se prête à une composition formulée de connaissance et responsabilité. Cependant, il y a de nombreux exemples de descriptions négociées et contractuelles du travail et de reconnaissance des résultats dont dépendent rémunération et reconnaissance. Nous commençons à voir les premiers signes de cette évolution dans des plans pour certains emplois, mais nous n’en sommes qu’au début.

Q – Comment les managers peuvent-ils apprendre à être efficaces dans les wirearchies ?

R : Ceux qui ne veulent pas bénéficier des wirearchies peuvent s’informer par eux-mêmes de l’étendue, de la portée et de la dynamique de l’utilisation des wikis, des blogs, des services Web et de la proportion toujours plus importante de solutions 2.0 de gestion pour les entreprises ; ils peuvent lire et commenter sur les blogs en dehors du travail pour comprendre comment les gens les utilisent ; ils peuvent aussi expérimenter avec un wiki comme outil de travail dans le cadre d’un projet en cours ou à venir.

Q – Vous avez dit que la wirearchie rend le leadership et le mangement plus difficile, en ce qu’il devient un jeu plus intelligent, et plus facile grâce à une plus grande décentralisation de la responsabilité. Comment les dirigeants doivent répondre ?

R : Beaucoup de dirigeants ne sont pas très à l’aise d’accepter une utilisation des outils et un management différents. Ce nouveau territoire – un espace avec la possibilité de définir les règles, ne plus se contenter de suivre les meilleures pratiques des autres – leur fait peur et ils s’inquiètent de  » perdre le contrôle  » qu’ils n’ont jamais réellement eu par ailleurs. Mais vous verrez une vraie division apparaître entre les sociétés qui deviennent des leaders dans un monde où les wirearchies apparaissent et changent les formes et l’énergie, et ces entreprises qui lentement mais sûrement deviennent les perdants.

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* en analogie avec hiérarchique (Ce mot est construit à partir du grec hieros (« sacré ») auquel sont ajoutés les suffixes -archie (« pouvoir » ou « commandement »).
Jon a imaginé Wire (cable)- archie pour illustrer la puissance et l’influence d’un monde connecté dans le mode de fonctionnement des sociétés et des entreprises

Connexion et environnement numérique : demande ou obligation d’innovation managériale ?


Après « A l’ère des réseaux, le management doit évoluer« , voici le second billet proposé en collaboration avec Jon Husband :

Gary Hamel a appelé, dans « la fin du management » paru en 2008 à un profond changement du management. Cet appel à l’exploration, l’expérimentation et l’action est en phase avec l’émergence – au cœur de l’arène – de tant de débats autour d’abord de l’Entreprise 2.0, puis du » Social Business « . Voici un extrait clé :

This may not be a detailed design spec for a 21st-century management system, but I doubt it’s far off. Argue with me if you like, but I’m willing to bet that Management 2.0 is going to look a lot like Web 2.0. Most of us grew up in a “post-industrial” society. We are now on the verge of a post-managerial society, perhaps even a post-organizational society. Before you object, let me assure you that this doesn’t imply a future without managers. Just as the coming of the knowledge economy didn’t wipe out heavy industry, so the dawning of a post-managerial society won’t produce a world free of executives and administrators. Yet it does herald a future in which the work of managing will be performed less and less by “managers”. To be sure, activities will still need to be coordinated, individual efforts aligned, objectives decided upon, knowledge disseminated, and resources allocated, but increasingly this work will be distributed out to the periphery. While Management 2.0 won’t completely supplant Management 1.0, the two versions aren’t entirely compatible. There are going to be conflicts. Indeed, I think the most bruising contests in the new millenium won’t be fought along the lines that separate one competitor or business ecosystem from another, but will be fought along the lines that separate those who wish to preserve the privileges and power of the bureaucratic class from those who hope to build less structured and less tightly managed organizations. Richard Florida sees the same battle shaping up. In The Rise of the Creative Class, he puts it bluntly: “The biggest issue at stake in this emerging age is the ongoing tension between creativity and organization.” This is, perhaps, the most critical and intractable management trade-off of all, and therefore, the one most worthy of inspired innovation. It will take more than advances in technology to issue in the post-managerial age. As I noted earlier, management and organizational innovation often lags far behind technological innovation. Right now, your company has 21st-century Internet-enabled business processes, mid-20th-century management processes, all built atop 19th-century management principles. 

Il se fait de plus en plus clair aujourd’hui que les capacités et la dynamique des plates formes sociales axées autour du consommateur … ces drôles d’outils qu’on appelle des blogs, des wikis et des « widgets » reliés ensemble par les services Web et l’utilisation d’API … sont en tain de trouver leur place dans l’environnement de travail numérique sous la forme de plates-formes de collaboration.

Pourquoi pas ? Après tout, ils sont les moyens par lesquels nous découvrons comment l’activité humaine (intentionnelle ou non) se traduit dans l’environnement en ligne. Les gens ont toujours crée et construit  » … les savoirs à travers l’échange d’informations, la parole et l’argumentation ou la mise en avant d’autres idées, d’autres sources d’information et d’autres pratiques .  »

Avec l’interactivité, le travail devient plus rapide et moins réfléchi.

L’étiquette 2.0 est utilisée pour désigner un environnement plus interactif, moins statique.
Que cela nous plaise ou non, nous passons d’une époque où les choses étaient supposées être contrôlables (capables d’être défaites puis assemblées dans un cadre clair, linéaire, toujours reproductible et donc une forme statique) à une époque caractérisée par un flux continu d’informations.
Parce que les flux nourrissent les activités des organisations, grandes et petites, ils exigent nécessairement être interprété et mis en forme en entrée et sortie d’une façon utile – ce que nous appelons « le savoir ».

Les appellations Enterprise 2.0 et « Social business » peuvent aussi être considérées comme l’étape initiale de la rencontre des avancées significatives en matière de technologie de l’information, des sciences de gestion appliquée à des processus d’affaires, et de l’analyse et du contrôle des activités opérationnelles. Ces forces et ces facteurs convergent dans les outils de travail d’aujourd’hui, outil dans lequel le flux continu d’information est la règle plutôt que l’exception.

Ainsi, comme Hamel l’affirme, il est important sinon essentiel de jeter un regard critique sur les hypothèses concernant le travail présenté comme « ensemble statique de tâches et de connaissances disposées en constellations spécifiques sur un organigramme « . (cf. les principales méthodes d’évaluation pour plus de détails 😉

Nous pensons que nous devons revoir les principes fondamentaux de la conception du travail ainsi que les règles de base utilisées pour configurer les organisations hiérarchiques, règles dans lesquelles la principale hypothèse est que la connaissance est mise à profit dans une chaîne de prise de décision verticale.
Il ne s’agit pas de remplacer la hiérarchie en bloc … mais plutôt, de combiner les capacités des systèmes d’information et des réseaux sociaux avec deux décennies d’expérience avec les équipes et les pratiques organisationnelles pour privilégier la centralisation (hiérarchie) ou la configuration réseau où et quand elles sont nécessaires … la centralisation et la décentralisation.

Que la centralisation ou la décentralisation des flux d’informations entre les mains des travailleurs du savoir peuvent fonctionner simultanément et efficacement est, nous pensons, un changement significatif, et il devrait servir d’hypothèse de base dans la conception du travail du savoir.

Principes de développement et apprentissage organisationnel sont la clé du changement

En ce qui concerne l’innovation en matière de management réclamée par Hamel … notre conviction est que les principes de développement organisationnel développés au cours des 30-50 dernières années représentent un cadre suffisamment grand et assez cohérent qui s’étend aux initiatives de conception participative de l’environnement du travail via la recherche de l’amélioration de la qualité de la vie (QWL) , les cercles de qualité, les approches socio-techniques des systèmes, l’autogestion au niveau des équipes, les initiatives style « GE – WORK OUT », les méthodes globales participatives et ouvertes pour décider en consensus du changement et des modèles de construction et les approches de «gestion» (vision, objectif, attribution des responsabilités, allocation des ressources, mise en œuvre, évaluation, etc. ) telle Future Search et Open Space (Forum Ouvert).

Les différents éléments de ces approches et méthodologies se sont immiscés au cours des dernières décennies en tant que solutions logicielles tandis que les systèmes intégrés ont nourri par un flux constant d’information les processus de conception, de développement et de livraison de produits et de services.
Cela a conduit à une fragmentation des efforts d’amélioration de la productivité tout autant que potentiellement à la rendre plus rapide et plus efficace pour créer des flux concentrés et intégrés.
L’astuce consiste à être capable de faire les deux et de choisir ce qui est nécessaire quand et pourquoi. Aujourd’hui, nous vivons et travaillons de plus en plus souvent tout autant dans les réseaux que dans des systèmes hiérarchisés.

Les principes cités dans le paragraphe ci-dessus ont été développés au cours des dernières décennies dans le but d’adoucir, d’atténuer ou de contourner les aspects les plus rigides et les moins efficaces de l’organisation et de la conception hiérarchique du travail.
Le volumineux débit quotidien d’information tant en interne qu’en provenance principalement des clients et des marchés impose maintenant que le « travail du savoir » se fasse sous forme de projets ou d’initiatives limitées dans le temps. Ceci exige de la collaboration, un partage transversal (à l’horizontale) et l’utilisation des connaissances quand et où elles sont nécessaires, ou simplement seront mieux mises à profit.

Le défi de l’architecture sociale

Le défi architectural est de concevoir et de mettre en œuvre, à la fois les processus de travail et les façons dont les humains interagissent (entre eux et au regard du travail), avec intelligence pour favoriser le(s) changement(s) nécessaires(s).
Cela signifie comprendre beaucoup mieux la structure et la dynamique des réseaux et l’influence nouvelle d’une plus grande transparence pour aborder les questions telles que décider ce qui doit être centralisé ou décentralisé, qui doit être impliqué et pourquoi (compétences, disponibilité, adéquation avec l’équipe, etc. ), ce qui est une activité individuelle ou de groupe, et comment les activités de gestion, de « reporting » et de suivi seront supervisées.
De nombreux exemples de ces facteurs et de ces influences sont apparus sur les tablettes comme le management, le leadership et les publications sur le sujet du comportement organisationnel ont augmenté rapidement au cours des deux dernières décennies.
L’expérimentation complète, participative et quelque part démocratique des processus de développement reflète en partie la dynamique de base constatée sur le web dans la relation client et la participation du public.
Dans la mesure où des outils, des services similaires et la même dynamique commencent à pénétrer nos lieux de travail, nous allons rechercher des méthodes, des pratiques et des philosophies qui évoluent étroitement en parallèle avec les processus de recherche, d’exploration, de sens de décision, de négociation et de mise en œuvre  – établis par l’approche Cognitive Edge – pour traiter des questions difficiles et complexes des organisations, telle que décrite par Dave Snowden.

Nous pensons qu’il y a une cohérence importante dans beaucoup de ce qui a été développé au cours des deux dernières décennies.
Pour rappel, le cadre promu en grande partie par Développement Organisationnel visait, peu à peu, à atténuer les effets les plus durs de devoir diriger et de gérer hiérarchiquement avec des vieux modèles, tout en s’efforçant de découvrir et d’utiliser ce qui fonctionne réellement.

Dave Pollard, un expert de la gestion des connaissances bien connu, appelle de ses voeux les « solutions de contournement », tout en suggérant que la plupart de ces méthodes de gestion traditionnelles sont de moins en moins utiles, mais sont toujours en place parce qu’elles procurent statut et pouvoir. Comme Dave Pollard, Jon Husband croient que généralement les gens veulent bien faire et être efficaces dans le travail et que pour le rester, il inventent et cherchent des solutions de contournement constamment.
Ceci est du développement organisationnel dans sa plus simple expression … découvrir ce qui fonctionne le mieux quand les gens ont besoin de coopérer et de collaborer pour faire avancer les choses et atteindre les objectifs, continuer à «apprendre» et intégrer ce qui fonctionne dans les pratiques au quotidien.

Les deux / Et à partir de maintenant..

 » Comprendre  » est au cœur des principes du développement organisationnel et cela va plutôt bien avec le Web 2.0 et la dynamique participative et collaborative.
Le développement organisationnel a souffert d’être considéré comme «tendre» et du type « si vous avez le temps » « , en particulier dans l’environnement chaotique et ambiguë de la première décennie du 21e siècle.
S’il est une maxime dans le domaine du développement organisationnel c’est bien «the soft stuff is the hard stuff», mais ceci peut être et est souvent écarté ou ignoré par les plus intraitables et idiots des managers, la foule des  » je veux tout mesurer et je ne tolère aucune exception ».

Il est clair que nous avons besoin de ces deux objectifs, des mesures et des processus bien définis et suffisamment de souplesse et de support pour aider les gens à apprendre, à s’adapter et à contourner les politiques, les pratiques et les processus inefficaces ou obsolètes.
De plus en plus, nous sommes d’avis que c’est un modèle cohérent et pertinent, permettant de travailler efficacement dans l’entreprise 2.0.
Cependant, il n’est pas considéré aujourd’hui comme le modèle dominant en matière de «management».

La dynamique générée aujourd’hui par les travailleurs du savoir en réseau au travers de l’utilisation de solutions informatiques et de services Web légers, faciles, en interopérabilité avec les systèmes intégrés déjà en production est semblable en terme de portée et d’ampleur aux défis abordés par le domaine du développement organisationnel … mais avec une fréquence plus régulière et une plus grande intensité.

Pris dans leur ensemble comme un cadre de gestion cohérent, les principes fondamentaux du développement organisationnel et l’apprentissage représentent peut-être les débuts de l’innovation dans le management dont Gary Hamel suggère que nous avons besoin.
Un autre des grands penseurs des questions de « management », Stan Davis, ne suggérait-il pas, il y a vingt ans, à la fin du chapitre 3 dans son livre de 1987 Future Perfect :

 Electronic information systems enable parts of the whole organization to communicate directly with each other, where the hierarchy wouldn’t otherwise permit it. What the hierarchy proscribes, the network facilitates: each part in simultaneous contact with all other parts and with the company (see expanded definition above)as a whole. The organization can be centralized and decentralized simultaneously: the decentralizing mechanism in the structure, and the coordinating mechanism in the systems. Networks will not replace or supplement hierarchies; rather the two will be encompassed within a broader conception that embraces both.

A l’ère des réseaux, le management doit évoluer !


Ce billet est le premier d’une série d’articles écrits par Jon Husband (localisés en français par mes soins) que j’ai beaucoup de plaisir à partager avec vous sur ce blog !

Merci de votre intérêt, de vos commentaires et partages.

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Au cours des dernières années, les appels à une « rénovation » profonde à la fois de la gestion et de la direction des équipes se sont faits de plus en plus nombreux et véhéments.
Destiné à une large audience (Forbes Magazine), Steve Denning avec «Why Most Of What We Know About Management Is Just Plain, Flat, Dead Wrong » a publié l’un des plus récents.
Partout, on discute sur le fait que les modèles et les moyens d’antan sont de moins en moins efficaces et pourtant nous travaillons tous quotidiennement avec, tout en criant « le changement, le changement, ou mourir, etc. « .

Gary Hamel, gourou de l’efficacité organisationnelle de renommée mondiale, a en exposé les principaux défis dans son livre  » The future of management  » publié en 2007.
D’autres, comme John Hagel et John Seeley Brown, dans  » The Power of Pull  » paru en 2012, donnent du poids au débat en formulant des hypothèses pertinentes et stimulantes.

Ces travaux, ainsi que de nombreux autres, montrent un besoin urgent d’innover et de s’adapter à un nouvel ensemble de conditions, conditions qui sont rapidement en voie de devenir incontournables ou qui sont simplement attendues par les générations qui entrent dans la vie active.

Parfois, on a l’impression que ce n’est simplement que la énième étape ou vague de la recherche d’un consensus dans un débat en cours depuis les années 60, 70 et 80.
Après tout, nous avons commencé à entendre parler de la nécessité absolue de l’engagement, de l’apprentissage continu, de la flexibilité, de l’agilité et de la résilience, il y a au moins trois décennies.
Alors que la plupart des travaux de pionniers dans ces domaines sont antérieurs, issus des « doux rêveurs » (ou perçu comme tel), que sont les promoteurs du Développement Organisationnel (DO), dont les pionniers Eric Trist, Fred Emery , Bill Passmore, Marv Weisbord, Peter Block , Charles Handy, Meg Wheatley et bien d’autres.

Les années ont passé depuis que ces pionniers ont d’abord abordé les questions relatives aux structures et aux processus issus de principes d’ingénierie et d’efficacité organisationnelle et plusieurs éléments de leur réflexion et des pratiques ont immanquablement trouvé place dans les réflexions quant à la gestion des processus et des personnes.
Ceci est tout à fait compréhensible car la complexité des organisations et l’intensité de leurs activités se sont accrues au fil du temps, concomitamment avec l’évolution des attentes actuelles – en terme de sens – dans le travail.

Notre hypothèse est que l’innovation est en effet possible à partir de ce monde du développement organisationnel.
Les principes et la dynamique du développement organisationnel sont étroitement liés à la suggestion faite par Hamel : « les activités auront toujours besoin d’être coordonnées, les efforts individuels alignés, les objectifs décidés, les connaissances diffusées, et les ressources allouées, mais de plus en plus ce travail sera distribué en périphérie » .

Le nouveau contexte exige de nouveaux principes
Hier, Entreprise 2.0, aujourd’hui  » Social Business  » : il s’agit peut être de l’étape initiale de la rencontre des avancées significatives en matière de technologie de l’information, des sciences de gestion appliquée à des processus d’affaires, de l’analyse et du contrôle des activités opérationnelles avec l’interaction et la participation des personnes porteuses d’informations, d’opinions et de connaissances à partager.
Aujourd’hui, ces forces et ces facteurs convergent vers l’outil de travail dans lequel le flux continu d’information est la règle plutôt que l’exception.
Ainsi, il est essentiel de porter un regard critique sur les hypothèses fondamentales de la conception du travail et la gestion des employés.
Les hypothèses de base énoncées dans les méthodes largement utilisées encore aujourd’hui présentent le travail comme « ensemble statique de tâches et de connaissances disposées en constellations spécifiques sur un organigramme  » (cf. les principales méthodes d’évaluation pour plus de détails).

Il se fait de plus en plus clair que les capacités et la dynamique de ce qui a été initié dans le domaine du grand public avec les logiciels sociaux (ces drôles de choses appelées blogs et wikis, ou encore les « widgets », applications interconnectées à l’aide de services Web) font leur chemin également dans le monde du travail.

Cette migration vers le lieu de travail a un sens.
Les gens ont toujours (au travail) été créatif pour renforcer … la connaissance grâce à l’échange d’informations, en parlant et argumentant mais aussi en mettant en valeur d’autres idées et sources d’information ainsi que les moyens de faire les choses.
Ces services et outils, et les raisons pour lesquelles les gens les utilisent, sont les moyens par lesquels l’activité humaine en général (intentionnelle ou non) se matérialise dans l’environnement en ligne.

Ainsi, comme stipulé en introduction, il semble clair que nous nous situons dans un environnement plus interactif, moins statique.
Que cela nous plaise ou non, nous passons d’une époque où les choses étaient supposées être contrôlable (capable d’être défaites, puis assemblées dans un cadre clair, linéaire, toujours reproductible et donc une forme statique) à une époque caractérisée par un flux continu d’informations.
Parce que les flux d’information nourrissent la conduite et les opérations des organisations, grandes et petites, ils doivent nécessairement être interprétés et mis en forme, tant en entrée qu’en sortie, pour être utiles.

Les méthodes encore en usage aujourd’hui comportent des obstacles à la production rapide et en temps opportun de résultats.
Ces méthodes n’ont généralement pas prévu de travailler avec les réseaux ou l’information circule et la façon dont le travail est conçu et géré ne répond pas vraiment à ce qui pourrait ou devrait être fait.

Nous devons revoir les principes fondamentaux de la conception du travail ainsi que les règles de base utilisées pour configurer les organisations hiérarchiques, dans lesquelles la principale hypothèse est que la connaissance est mise à profit dans une chaîne de prise de décision verticale.

Horizontale ET verticale
Les premières Entreprise 2.0 ainsi que les expériences « Social Business » ont mis en œuvre la circulation horizontale de l’information et la valorisation de l’engagement des employés. Mais soyons honnêtes ! Comment cela fonctionne-t-il ? Bien ou pas ? Tout ceci est encore loin d’être clair.

Il y a une énorme quantité d’inertie et d’habitudes à surmonter, dans un contexte en permanente incertitude tant du point de vue économique, de la gouvernance, mais aussi des capacités collectives des employés à s’adapter.

Les principaux défis auxquels font face les organisations sont traditionnellement instruits et gérés par des cadres supérieurs dans la hiérarchie.
Et là aussi, soyons clairs, la hiérarchie n’est pas en train de disparaître du paysage organisationnel et elle ne le devrait pas.

C’est une construction utile pour clarifier la prise de décision et les responsabilités, et nous pensons qu’elle viendra à coexister avec la dynamique des réseaux de personnes et d’information….

 » Un flux bidirectionnel dynamique alliant pouvoir et autorité fondée sur la connaissance, la confiance, la crédibilité et une attention particulière aux résultats »

.. qui, incidemment, est un aspect fondamental de toute la «démocratisation» (il est probablement trop tôt pour l’appeler encore ainsi, mais acceptons de le faire pour le moment) dont nous sommes témoins au travers des récents soulèvements en Afrique du Nord et au Moyen-Orient et des préoccupations au sujet de la surveillance et de la vie privée à la suite des « affaires » Wikileaks et de la dénonciation par Snowden des agissements de la NSA.

Souhaitons que nos gouvernements et organisations occidentales regardent et apprennent en initiant la réflexion sur le renouveau du leadership et du management au 21e siècle.
Les implications sont énormes, cela exigera des efforts considérables et la responsabilité de la part de tous les individus, et cela peut conduire à des manières de travailler et d’être du monde et dans le monde très différentes.
Mais de toute évidence, le leadership et le mode de management tels qu’ils existent et sont pratiqués aujourd’hui doivent évoluer et devenir pertinents pour une organisation en réseaux d’information et de personnes incontournables et toujours plus grands.

Ce que nous avons fait jusque là apparaît peu et peu susceptible d’apporter les réponses nécessaires aux défis d’un avenir qui approche rapidement.