[Transformation Digitale] Pourquoi l’humain est-il l’épicentre ?


Rien ne sert de courir après ou devant la technologie si la stratégie n’a consacré l’humain au coeur de la transformation digitale.

Brian Solis le rappelait début mai à Londres

In the age of machines, humanity is the killer app

Sophie Galoo le rappelait fin avril dans l’édition française de HBR, mettant ainsi en exergue quelques chiffres significatifs de la dernière étude produite par ADP.

Les participants à la formation « Je Suis Digital » et beaucoup parmi les personnes que je rencontre l’expriment également, chacun à sa manière : il n’est pas de réelle transformation digitale sans l’homme !

Humanity is the killer app

Et dans le monde de l’entreprise, une question vient immédiatement à l’esprit : mais ou sont les RH ? Que font-ils ? pourquoi ne les entend pas plus ?

Et pendant ce temps, les entreprises recrutent leur nouvel atout maître le CDO, comprenez le Chief Digital Officer tandis que d’autres rêvent d’un indice de digitalisation des entreprises (rien à voir avec la prise de température telle que pratiquée encore à la fin du siècle dernier !), comprenez la mesure de la maturité des entreprises dans le processus d’évolution autour des questions et des enjeux du numérique !

Le « Chief Digital Officer » est présenté depuis l’article de Wired en 2014 comme « l’homme (ou la femme) clef de la transformation numérique de l’entreprise ».

Tous les CDO confirment d’ailleurs que le DRH est un allié indispensable

affirme Emmanuelle Delsol dans un article intitulé Un Chief digital officer pourquoi faire
En fait, le CDO est à la C suite, la caution numérique dont ils ont besoin pour continuer à donner le change alors que trop souvent ils sont dépassés par les questions et les choix inhérents à une stratégie digitale.

Si le CDO est clef aussi pour le CMO (dont Gartner constate qu’il est « snobé » par l’IT) et que certains n’hésitent pas à voir « reléguer » à un rôle plus opérationnel, quelle est sa place dans l’organisation ?

Certains prétendent que le leadership sur le business et la technique peut permettre au CDO de prétendre demain à conduire la stratégie de l’entreprise !

Possible, mais la question de la place de l’humain n’est toujours pas posée d’une manière franche, ni sans complexe, ni arrière pensée.

Alors, amis des ressources humaines, permettez-moi de vous poser quelques questions ?

  • Considèrez-vous votre rôle comme avant tout comme uniquement technique (recrutement, contrat, formation, plan de carrière)
  • Pensez-vous mériter une place dans la C suite ?
  • Etes-vous engagés dans les processus de transformation digitale ?
  • Comment voyez-vous évoluer votre rôle dans les prochaines années ?
  • Seriez-vous intéressés à prendre « le lead » sur les questions de transformation digitale ?
  • Avez-vous une approche plutôt ressources ou plutôt humaine ?
  • La capital humain de l’entreprise représente-t-il, selon vous, sa principale richesse ?
  • Où est la principale perturbation, dans le digital ou dans la difficulté de l’entreprise à synthétiser sa proposition de valeur pour elle et les employés ?

Merci d’y apporter (ou pas) des réponses selon que vous êtes engagés (ou non) !

Merci aussi de mentionner toutes les questions auxquelles je n’ai pas pensé 🙂

Tranformation digitale, social business, un consternant manque d’ambition !


« Le numérique déshumanise de plus en plus le client tandis qu’il transforme le vendeur en robot » tel est le triste constat que nous sommes de plus en plus nombreux à faire au quotidien de notre expérience client !

Pourtant, la technologie permet de réinventer cette expérience en la rendant encore plus riche, plus intense voire pleine de  sens.

Faire naître une relation à partir d’une rencontre est plus que jamais au coeur du business model des entreprises qui seront demain au rendez-vous du succès qu’elles méritent.

Et de ce côté, il y a encore beaucoup de chemin à parcourir avant d’assister à une quelconque transcendance du mur numérique !

Globalement, les entreprises du monde francophone (pas seulement) font montre d’un consternant manque d’ambition dans leur stratégie digitale et l’étude publiée ces derniers jours (reprise plus bas dans ce billet) par Kiebaum France à propos de la C-suite et des challenges du numérique est très intéressante à cet égard !

Les 110 dirigeants (dont 20% de femmes) d’une moyenne d’âge de 42 ans ont accepté de préciser leur vision des enjeux du numérique.
Pour eux les principaux enjeux sont l’innovation, la relation client et la transformation numérique de l’organisation !

Pas de doute, on est bien au coeur du sujet !

subjets at a stakeEt il nous précisent que cette transformation digitale est principalement concentrée autour de quatre axes qui regroupent des thèmes allant de la « modélisation de leur environnement » à l’usage massive de supports connectés en passant par le « big data » et le « social business« .
Rien de très original à ce stade, tout juste de quoi avoir la moyenne à un oral d’examen d’une école de commerce !

digital urgency according to c suite

Mais au delà de ces premiers enseignements, il est intéressant de s’arrêter, enter autres points que vous pouvez découvrir en parcourant le document ci-après, la vision que ces dirigeants ont du profil, d la personnalité et des qualités qu’il faut aux membres de la C suite pour conduire à bien cette évolution.

Et là pas de doute, un GUIDE est nécessaire

c LEVELS SKILLS Et dans le détail, on est presque dans « le monde des bisounours » comme dirait Anthony Poncier !

20 kills 4 a CEO

Rien ou si peu à voir avec la réalité !

C’est un peu comme dans les tests des magazines masculins ou féminins sauf qu’ici personne ne prétend avoir ses qualités, mais tous (ou presque) sont d’accord sur au moins quatre dont le charisme, l’humilité, l’audace, le courage et la qualité de visionnaire !

Je vous passe les 10 profils les plus « attendus » pour challenger l’évolution digitale de l’entreprise pour partager avec vous des citations extraites de discussions à propos du digital et de l’entreprise avec certains participants, citations reprises dans le document en respectant la volonté d’anonymat des pénalités :

citations 2

encore un peu :

cittaions 1

Et celle-ci que j’aime beaucoup :

Le type d’organisation et de leadership nécessaires dépendent du moment 

La bonne excuse pour ne rien faire ?

Malheureusement, cette étude n’est guère rassurante et ne propose, à défaut d’une mise en perspective intéressante, que des poncifs de la gestion du changement émis par des membres d’une C suite qui ne comprend pas bien le contexte dans lequel ils doivent conduire une entreprise et les conséquences qu’ils doivent être en charge  d’anticiper, à moins qu’ils ne s’en moquent ou qu’ils en aient peur !

Et fort heureusement, il y a des exceptions et la dernière interview de Jean-Dominique Sénard (Président Michelin) est très intéressante de ce point de vue notamment quant à la question  – Quand avez-vous pris conscience de l’enjeu majeur que représentait le numérique ? – il répond entre autre :

…… Ils nous ont tous expliqué qu’ils vivaient et conduisaient leur entreprise avec l’idée que celle-ci pouvait changer de métier dans les dix-huit mois. J’ai alors compris ce que nous devions faire pour être dans la vague qui porte le monde.

Ce n’est pas la seule mais on se réjouit de voir des grandes, des moyennes et des plus petites entreprises se remettre en cause pour continuer à faire la course en tête et combattre, avec les atouts qui sont les leurs, les armées barbares des startups prêtes à découdre avec l’organisation traditionnelle de production, de mise à disposition et de promotion de leur proposition de valeur vis à vis des clients !

Selon vous ?

Client, CMO, CFO, qui sera le « boss » de l’entreprise de demain ?


A force de (re)mettre en avant le client dans les préoccupations, voire les stratégies, des entreprises, nous en sommes presque revenus au slogan un temps si populaire dans certaines enseignes « ici, le client est roi ».

D’une manière rapide et simple, suffit-il d’être à l’écoute des clients pour réussir et si oui, à quoi serviront encore les managers dans les entreprises, à part organiser une production de biens et de services en parfaite adéquation avec la demande exprimée ?

Bien évidemment, non !

L’entreprise a besoin de comprendre et d’anticiper les envies et les désirs de ces clients et il est important qu’elle sache mettre en place les outils, les pratiques et les hommes qui vont lui permettre de le faire.
Mais pour autant, cela ne suffira pas forcément à faire le succès de l’entreprise !

Il faut plus et généralement c’est « le boss » qui est à l’origine des « success story » !

 Qui sera l’initiateur, l’animateur et le serviteur des réussites de demain ?

A priori, le client tient un rôle essentiel mais il n’est pas bon dans l’anticipation de ses propres besoins et trop souvent il n’est intéressant qu’en tant que suiveur ; peut-on faire entièrement confiance à un « early adopter » ?

L’exploitation des données récoltées après des clients (le très fameux big data) a placé sous les feux de la rampe les fonctions marketing et plus particulièrement le CMO !

cssuite-evolution-past30yearsDésormais promu au sein de la C suite, les responsables des secteurs marketing (parfois ventes) sont les grands gagnants de la première « révolution » numérique, communément appelée « social business ».

Le marketing dans le monde numérique, tout aussi pertinent et sympathique soit-il, ne fait souvent que confirmer ce que certains avaient déjà ressenti et son intérêt est bien plus grand pour l’exploitation d’un marché que pour anticiper des tendances.
En fin de compte, le marketing serait plutôt du type conservateur alors que l’entreprise de demain a également besoin de perturbateurs et de « visionnaires » pour imaginer les relais de croissance (innovation) dont elle aura besoin.

Il nous reste encore pas mal de C, et s’il en est un qui nourrit de grands espoirs, c’est bien le CFO !

Pour moi, il représente le « pire des candidats » : peu imaginatif, porteur d’une vision de l’entreprise toute en rapports et processus de contrôle et focalisé sur la recherche permanente de la haute performance économique et pour qui l’innovation représente un tel risque qu’il est préférable de s’en écarter !
Son « âge d’or » est désormais derrière lui et seule une association opportuniste avec le CMO – quand celui ci sait parler ROI – pourrait momentanément lui donner l’illusion d’un regain de popularité.

Depuis un billet publié en juillet 2012, et plusieurs autres (dont celui avec Jon Husband), on a commencé à bien voir se dessiner le portait du « boss » de l’entreprise de demain ainsi que les contours de son rôle.

Dans les start-ups, c’est au gré des difficultés, des succès mais aussi des rencontres et des stratégies que se forgent les destins des meilleurs et qu’ainsi s’affinent les profils des grands dirigeants de demain.

Dans les grandes entreprises, voire certaines moyennes, on fait depuis longtemps déjà « oublié » le client pour se concentrer sur son existence propre, ses ambitions, ses viviers de dirigeants (grandes écoles) et ses conservatismes (tout sous contrôle) propres aux élites actuelles.

Il y a des qualités qui restent « intangibles » bien que parfois peu valorisées au quotidien, telles que l’empathie ou encore la bienveillance. Dans un monde connecté, la compétence ne suffit plus, le manager doit montrer sa capacité à s’entourer des meilleurs et à « donner envie » à ses équipes dont l’engagement est clef. On ne demande pas à un manager d’être omniscient, ni d’avoir le don d’ubiquité, par contre son écoute, son ouverture au dialogue et son savoir être sont les atouts qu’il doit être capable de mettre en valeur.

En résumé, compétent, habile, humain, simple, avec de l’autorité et sachant prendre des décisions, telles sont les qualités essentielles du manager dans un monde de réseau.

A l’instar des initiatives de hacking du travail, puis-je proposer que l’on commence sérieusement à hacker le management et pourquoi pas lancer nos propres initiatives ou participer à celles déjà existantes comme MiX ?

Y a t-il un « Gary Hamel » francophone pour nourrir ce débat et nous aider à créer les conditions favorables à un management ouvert, agile, respectueux, visionnaire, doué d’autorité et guide légitime d’hommes et de femmes au service du succès de leur entreprise ?

Pour aller plus loin, ce billet sur le blog de EFE (une interview que j’ai donnée) ou encore ce billet du Nouvel économiste : Le client-roi, c’est désormais vrai

C-suite et social business : en toute déconnexion !


Cet été, on pouvait lire sur un blog du Monde : Futurs managers, et pourtant déconnectés de la vie des entreprises tandis que Deloitte mettait l’accent dans une étude sur l’importance pour la C-suite d’une stratégie de social business (2013 Social Business Global Executive Study and Research Project) :

Top executives’ attitudes toward social business are changing—in some cases dramatically. Where many C-suite executives were once quick to dismiss social business as a fad or distraction, more and more recognize the role social business can play in customer engagement, branding, innovation, and other activities.

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Malgré ou à cause de ces déclarations d’intention, il est consternant de constater comment – au quotidien – la plupart des membres des dirigeants d’entreprises (les fameux C de la C-suite) et les acteurs des conseils d’administration envisagent l’avenir des entreprises dont ils ont la responsabilité en toute déconnexion, pour ne pas dire décontraction !

Bien sur, il y a le CIGREF qui publie des études très intéressantes quant à l’évolution de l’entreprise dans une économie numérique, de même que des leaders qui ne sortent plus sans leur tablette, mais …

Derrière la plus louable des intentions se cache souvent une « incurie » numérique et il est inquiétant de voir à quel point la « fracture numérique » existe dans les entreprises notamment parmi les mieux payés, les plus diplômés, les moins ou les plus jeunes.

L’homonumericus n’est pas, loin s’en faut, la catégorie de population la mieux représentée dans les sphères de pouvoir !

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La posture et la tendance ne suffisent pas à rendre crédible une stratégie ou une vision, tout au plus permettent-elles de rassurer à moindre frais un conseil d’administration pressé et très conservateur (ou des copains) !

Il n’y a pas de nouvelles technologies, comme le précise Gérard Berry :

Les nouvelles technologies n’ont désormais de nouvelles que cette appellation déjà ringarde, « puisqu’un enfant ne connaitra jamais le monde d’avant qu’en cours d’histoire » !

Et le management dans tout cela ?

Il court après le train, confond souvent entreprise 2.0 et web 2, ne comprend pas la différence entre média et réseau social, mais surtout n’arrive pas à sortir de sa logique post tayloriste et financière : ROI, court-terme, économie, automatisation …..

Et les employés ?

Comme l’écrit justement Claude Malaison dans un billet publié sur la Huffington Post :

Je n’en peux tout simplement plus de les entendre parler de «capital humain» et des employés comme une «ressource stratégique» ou des «capitaux importants».

Ils continuent à faire le job, à travailler à l’amélioration des outils et des moyens, selon leurs besoins, dans un monde connecté, moderne, ouvert et plutôt collaboratif et bienveillant.

Une fois de plus, les élites sont – pour la plupart – à la traîne dans la compréhension de la valeur ajoutée des outils et des pratiques qui se mettent en place tous les jours entre nous pour le boulot et pour le plaisir.

On se moque de connaitre la dextérité d’un C sur Instagram ou le nombre de tweets qu’il a publié, par contre on est tous très sensible à la vision qu’il a de l’entreprise en général et de son dicastère en particulier, vision qui ne s’exprime pas en nombre de followers, de like ou de discussions dans un RSE.

Mais il y a un pré requis : apprendre à découvrir le monde numérique, vivre la connexion comme une opportunité, toutes choses que beaucoup jugent encore inutiles, dangereuses ou simplement futiles !

Au cas ou, un rappel en vidéo !
(le livret : http://www-sop.inria.fr/science-participative/film/livret.pdf)

Knowledge Tour 2013 à Genève : le KM pour les nuls !


Hier soir, nous étions nombreux à avoir accepté l’invitation de Raphaël et d’Antoine (Knowledge Plaza) pour l’étape genevoise du Knowledge Tour 2013.

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Outre la présentation de la dernière version de la plateforme Knowledge Plaza et de la solution faveeo, la réunion nous a permis d’échanger avec Jean-Luc Abelin – Lafarge – à propos de la plateforme de Knowledge Management « Einstein« .

Freins, motivation, gouvernance, KPIs, déploiement, C-level sont autant de sujets et d’expériences que Jean-Luc a eu l’amabilité de nous présenter avec simplicité et transparence !

Un grand merci !

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Encore merci à lui et à l’équipe de Knowledge Plaza pour ce partage de savoir, de connaissance, de pratique et d’expérience !

Pour le plaisir, quelques  photos :

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Entreprise collaborative, social business : quelles « élites » demain ?


Qu’est ce qui fera l’élite de demain : la formation, la culture, le réseau ?

On parle beaucoup de l’évolution des entreprises vers des modèles plus collaboratifs, plus ouverts, plus transparents, pour plus de performance sociale et économique, mais qui sont ceux qui vont initier, acccompagner et  réussir ces transformations ?

On parle également beaucoup à travers le monde de l’échec de nos élites actuelles !
Ainsi, Chris Hayse (The Nation) explique :

We have a social model that is breaking down before our eyes, a method of elite selection that is growing increasingly sclerotic, rigged, and corrupt

Un extrait d’une interview :

L’un des arguments phare est le déclin de la méritocratie (ou son absence) et l’existence d’une élite « auto proclamée », peu transparente, parfois corrompue et fonctionnant en « vase clos » !

En France, On se souvient encore du lancement du mot « Énarchie » par Jean-Pierre Chevènement, Alain Gomez et Didier Motchane dans L’Énarchie ou les Mandarins de la société bourgeoise, publié en 1967, pour dénoncer l’oligarchie à la tête (notamment) de l’administration et au faîte du pouvoir.

Le monde économique n’est pas en dehors de ce « phénoméne », et la « caste dirigeante globalisée » se partage les jetons et les sièges des conseils d’administration des Fortune 100 (voir « L’oligarchie des incapables » de Sophie Coignard et Romain Gubert paru le 6 janvier 2012), mais également des institutions clefs notamment de l’UE (Mario Draghi) et  tue pour certains la volonté d’entreprendre.

Au niveau de l’entreprise, les « élites » actuelles ont privilègié la recherche d’une forte rentabilité immédiate (ou à court terme) et pérenne souvent au détriment d’une vraie réflexion quant à la performance et aux choix stratégiques qui sauront le mieux la servir !

Et demain ?

A rapidement regarder les sites web des « business schools », le modèle 2.0 ne semble pas encore très largement diffusé dans les cursus ; bien évidemment on parle beaucoup de Andrew MacAfee et de Harvard Business School, mais pour le reste, on en trouve plus sur YouTube (voir les vidéos de Gary Hamel)

Il est vrai que les « compétences » ne courent pas les rues et qu’il est encore plus facile de s’en tenir aux programmes définis et balisés depuis la fin des années 70.

Il est également vrai que tant la sélection sociale des élèves, la logique du classement, la quasi certitude d’avoir un job (et le choix) à la sortie ajoutés parfois à une certaine faiblesse de la formation ne sont guère favorables à la préparation d’une « élite » performante parce que d’abord concernée et visionnaire.

Au niveau du politique, comme de l’entreprise, on voit émerger l’importance de la légitimité mais peux-t-on affirmer qu’une formation dans quelque encore prestigieuse école que ce soit suffit à asseoir cette légitimité ?

Nous sommes entrés dans les années 1990 dans un époque où

  • la « pudibonderie verbale » (le fameux politiquement correct) fait figure de politesse,
  • être conventionnel vous rendrait presque automatiquement performant, 
  • où le principe de précaution annihile tout velléité de prise de risque, 
  • et où la créativité et la différence ne sont « admises » que quand elles sont sources de succès (la mesure étant souvent monétaire!).

Maintenant, les attentes sont différentes, les discours plus variés, les relations plus faciles (au moins d’un certain point de vue) et les informations toujours plus disponibles.

Est-il-imaginale que cette évolution reste en dehors des entreprises, bien sur que non !
Et le management actuel (C-level) entend bien en profiter ou du moins s’y adapter en donnant une forte impulsion à la mise en oeuvre de supports et de pratiques allant dans ce sens.

Qu’en est-il de nos élites ?

Tout d’abord, il faut avouer qu’on ne les a pas encore beaucoup entendu sur le sujet, mais n’est-il pas vrai qu’en général on ne les entend que très peu et qu’elles réservent leurs réflexions à leurs conclaves privés 😉

Je crains, pour ma part, qu’elles regardent cette évolution avec les yeux et les mêmes réflexes que toujours, c’est à dire dans une perpective uniquement « productiviste » !

Sont-elles capables de changer de prisme, de s’exposer un peu plus, de faire preuve d’une réelle transparence ?
On l’espère vivement, mais pour certains, il est à craindre que c’est peine perdue !

Et demain ?

Comment sont formés les dirigeants et autres managers de demain pour accompagner l’entreprise sur ces nouveaux chemins ?

Les « business schools » ont-elles entamé leur propre mouvement vers le modèle 2.0 ?
On sait que c’est en bonne voie pour l’enseignement (MOOC >>Chaine YouTube comme celle de l’ESSEC), mais pour le reste : leur management, leurs pratiques, la collaboration, la transparence, le lien direct, etc. ?

Peux-t-on considérer qu’il n’y a pas besoin de préparation particulière et que tout se fera « naturellement » ?

Tout autant de questions qui aujourd’hui restent sans réponses claires !

Pourtant, la montée en performance des modèles collaboratifs et sociaux demandent de l’attention, du leadership, au service d’une vision pour toute l’entreprise (cols bleus et blancs) et il est impensable pour elles en premier, mais également pour la réussite de ces intiatives, de la faire sans l’apport et l’appui des élites intellectuelles, économiques, culturelles, sportives, voire politiques dans une approche elle aussi transverse et collaborative !

Votre avis ?

Entreprise 2.0 : RH, marketing et DSI, l’union fait la force !


Plus il y a de projets 2.0, social business, collaboratifs (appelez les comme vous voulez) lancés dans et par les entreprises, plus se dessine une statégie prometteuse quant à la réussite de ces initiatives.

J’ai eu souvent l’occasion de rappeler que tout projet de ce type s’inscrit d’abord dans une logique d’entreprise, dont il sert avant tout la performance économqiue.

Bien sur, les écueuils sont nombreux et au-delà des « évidences » en terme d’échec de projet, il y a toujours lieu de s’intéresser aux « serviteurs » de cette mutation.

Les ressources humaines au front du 2.0

C’est une bonne nouvelle, car qui de mieux que les ressources humaines peut être à l’initiative (ou en support) de projets qui vont avoir un impact important ou très important dans le relation humaine dans l’entreprise et sur le quotidien des employés.

A l’aise dans ses nouveaux habits de MOA 2.0, la direction des ressources humaines, et dans la majeure partie des cas son équipe « communication interne », est au centre de ces nouveaux espaces de création, diffusion, de partage de l’information et de collaboration.

Elle valorise ainsi sa relation avec tous les métiers de l’entreprise au delà des implantations géographiques et des particularités locales.

Ce type de projet représente pour la DRH une opportunité de se présenter sous un jour nouveau, pro actif au service de l’évolution des conditions et des outils de travail, mais également en ce qui concerne la « productivité » des différents métiers en les aidant à mettre en oeuvre les moyens et les pratiques qu’ils souhaitent.

Mais si la DRH peut prendre à bras le corps ce type de projet et les faire réaliser, il lui faut de l’aide et quelque soit le chemin, l’effort reste collectif !

Il y a bien évidemment les métiers, dont beaucoup sont les premiers demandeurs et seront les principaux bénéficiaires, mais il a également (et surtout en préalable) l’appui inconditionnel du C-level et des différents managers, sans lequel ces initiatives courent de gros risques d’échec du simple fait qu’elles doivent être les instruments de la réalisation d’une vision de l’entreprise.

Une belle occasion pour le marketing !

En effet, l’opportunité est (presque) trop belle pour les marketeurs de terrain :

  • insuffler une nouvel esprit de bonne pratiques internes qui ne peuvent que servir la relation client,
  • bénéficier d’éléments quantitatifs et qualitatifs concernant les capacités d’engagement des collaborateurs,
  • promouvoir la capacité d’innovation
  • travailler avec du « real time data » en  écoutant l’écosystème de l’entreprise,

sont tout autant de « bonnes raisons » d’apporter un soutien actif aux pilotes et autres déploiements de projets 2.0 !

Bien sur les atouts des projets de ce type pour les équipes marketing sont nombreux et chacun, au vu des particularités de son organisation, de ses produits et services, de sa stratégie, doit pouvoir y trouver facilement « son compte ».

Pas que technique le 2.0, mais un peu quand même !

On est loin des applications métiers du seul ressort de l’IT et des interfaces figées pour des programmes standards, mais on reste (plus que jamais) dépendant de la technique car il s’agit bien de mettre en production des briques fonctionnelles de logiciels produits par les éditeurs du marché !
Sans réalisation technique pertinente, efficace et dans les temps (et les budgets), le projet 2.0 risque fort de courir rapidement à sa perte.

Les équipes IT, en tant que membres actifs de l’AMOA, ont un rôle primordial à jouer dans le développement du projet jusqu’à sa mise en production.

En effet, la « mouvance » des comportements, les évolutions des besoins exprimés (personnalisation, géolocalisation par exemple), mais aussi l’intégration à un socle applicatif (infrastructure existante : annuaire, GED, ERP, par exemple) sont autant de points sensibles qui ne peuvent que bénéficier de leur expertise.

La diversité des expertises et la pluralité des rôles dans une équipe est généralement une des raisons du succès des projets.
Dans le cas des projets 2.0, cette condition est également nécessaire pour que les initiatives se concrétisent dans les meilleures conditions techniques et humaines possibles et au rythme de toute l’entreprise rassemblée derrière une vision partagée.

RH|COM + MARKETING + DSI : une somme évidente de compétences complémentaires pour résoudre les nombreuses inconnues de l’équation 2.0 !