Archives Mensuelles: avril 2013

E20, Réseaux sociaux d’entreprise : le Montreux Jazz a trouvé le bon tempo !


Jeudi 25 avril,  je participais à la conférence Rezofirst sur le thèmes des réseaux sociaux d’entreprise en compagnie de Mathieu Jaton (CEO Montreux Jazz Festival) et de Raphaël Briner (CEO Hyperweek) devant plus de 200 participants à Lausanne.

M_Jaton-R_Briner-C_SuperAu delà de la qualité et de la pertinence de la présentation de Raphaël Briner, je souhaiterais ici revenir sur l’expérience du Montreux Jazz telle présentée par Mathieu Jaton,

En premier lieu et pour ceux qui ne connaissent pas le Montreux Jazz, c’est d’abord un festival qui se tient en juillet et donc la programmation de l’édition 2013 vient d’être rendue publique (quelle affiche!)

Ce sont également de lieux de convivialité hors de Montreux, les fameux Montreux Jazz Café de Zurich, Londres, Genève et bientôt Paris.

En quelques chiffres et au gré des structures juridiques, il y a les deux fondations du Festival de Jazz de Montreux qui emploient 30 collaborateurs toute l’année, 45 collaborateurs dès avril, puis 1480 staffs et  300 personnes dans la production pendant le Festival, mais également les sociétés Montreux Jazz International S.A. et UK qui emploient respectivement 2 personnes à l’année dans la structure mère, 14 à l’année dans la compagnie UK et indirectement 27 employés du franchisé en 2013 (130 dès septembre 2013).

Un réseau social d’entreprise pour une plus de cohérence opérationnelle

Au travers du Montreux Jazz, ce sont deux expériences singulières qui montrent l’importance de l’outil de communication au service de la stratégie.

Pour le Montreux Jazz Festival, le chemin est parfois compliqué :

  • L’événementiel est un monde très émotionnel
  • La circulation de l’information est plus difficile du simple fait de la périodicité de l’évènement
  • Le passage de 27 à 2000 personnes employées en 1 jour nécessite un processus clair
  • Les staffs sont les premiers ambassadeurs du Festival, mais ils ne côtoient pas à longeur de journée les « permanents » du Festival
  • Dès les premières heures du Festival, le staff prend une position clé vis-à-vis du public

Pour Mathieu Jaton : « Le réseau social est devenu une évidence comme outil d’échange, de partage, de communication, mais aussi comme véhicule des valeurs de marques et d’émotion. »

Du côté des Montreux Jazz Café, et quand bien même le « business est moins saisonnier », il faut composer avec quelques particularités :

  • Les employés des cafés ne sont pas du sérail, ils ne connaissent pas l’histoire, ni la musique, et pourtant ils sont aussi des « ambassadeurs » du festival
  • Ces  mêmes employés sont hors de Montreux et ne sont même parfois jamais venu au Festival, pourtant ils doivent en porter les « valeurs et l’ambiance »
  • Le turnover est très important dans les aéroports et les gares où sont installés les cafés et le besoin de « formation » est permanent et important.

Là aussi Mathieu est clair :  » La création d’un réseau social MJC est devenu l’outil indispensable de communication entre le franchiseur et le franchisé pour véhiculer les valeurs de marques, mais également les informations indispensables pour le client. »

L’expérience du Montreux Jazz se nourrit de passion bien évidemment et quand bien même cela rend plus facile un certain niveau de connivence, il n’en reste pas moins que cette expérience se joue dans un contexte d’objectifs économiques clairs, objectifs qu’une forte envie de partage et une auto modération (pour ne pas dire discipline) assises sur la transparence, l’empathie et la bienveillance permettent d’atteindre au quotidien.

Un Big Up pour le Montreux Jazz ,-)

Et une interview > merci Stan 😉 !

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Et si SharePoint était plus « social » que certains veulent le dire !


Sujet à risque s’il en est pour un public de lecteur francophone !

Eh oui, en France (en particulier) mais également en Suisse, quand on parle de SharePoint c’est souvent pour afficher la supériorité fonctionnelle et technique de sa solution ou encore (parfois les deux) profiter d’un réflexe « anti Microsoft » dans un but louable d’augmenter ses ventes de solution ou de services !
IFSi la fin est « naturelle », les moyens ou toutefois les arguments sont toujours discutables !

  • Si le fait d’être un « petit » éditeur indépendant suffisait à livrer des solutions pertinentes et innovantes, il y a longtemps que les mêmes auraient pris de l’embonpoint !
  • S’il suffisait de crier « haro sur le courrier électronique » pour créer une réelle proposition de valeur, nous serions nombreux à avoir déjà adopté de nouveaux usages.
  • Si l’open source était la seule caution pour une solution de qualité et sans bug, les entreprises l’auraient déjà consacré en production.
  • Si le rachat de Yammer prouvait que SharePoint n’a aucune dimension « sociale », etc…

Mais …

  • Les projets ne se construisent pas sur des arguments « marketing », ni avec des SI, mais avec des outils et des méthodes !
  • Et on le dit suffisamment fort, les projets de réseaux sociaux d’entreprise ne sont pas, avant tout, des projets techniques !
  • Nombreuses, sont les entreprises qui disposent de solutions collaboratives (souvent autour du document) et d’une réelle expertise SharePoint en interne !

Alors, quoi de neuf dans SP 13 ?

On a beaucoup parlé de la nouvelle interface (plus épurée), de la mise en place d’une offre d’applications (SP ou maison), de l’optimisation de la gestion des contenus (gestion code HTML et images), de l’existence d’un mur (fil d’activité) aussi convaincant qu’ailleurs et d’une très bonne version mobile.

Mais on a beaucoup moins parlé de l’évolution de l’architecture de la solution, évolution qui justifie à elle seule la proposition de valeur « sociale » de SP13.

Le « social business » est affaire de flux et de contenus utilisés, transmis, annoté, partagés, etc.., par les utilisateurs.

La majeure partie des solutions proposées se sont attachés à la dynamique des flux : information, personnes, activités, etc., sans aller plus que de raison chercher à valoriser « autrement » le contenu.
Avec SP 13, l’information (le contenu) est mis au coeur de l’activité : avec FAST la construction des pages de contenu (aspect éditorial) est dynamique au regard des critères de profilage et, même si l’organisation de ces contenus (sites SP) héritée des précédentes versions perdure, les performances et la « vie de l’utilisateur » s’en trouvent « bonifiées !

Ayant l’occasion de travailler sur des projets en cours de « développement » sur SP 13, je vois bien les contraintes de SP, tout autant que les atouts d’une solution mature, efficace, rassurante et évolutive.

Si l’on pense que les « technologies sociales » seront des espaces structurants de l’entreprise de demain et que de ce fait elles doivent s’inscrire dans une interopérabilité réelle et efficiente avec les outils existants en production (ERP, ECM) et les stratégies de gestion de l’information, nul doute que SharePoint est une offre intéressante qui devrait permettre à bon nombre d’utilisateurs de passer d’une étape « collaborative » à de réelles « relations sociales » porteuses de valeur ajoutée pour eux et pour l’organisation.

Bien sur, il n’y a pas que SharePoint et je suis persuadé que les conseils dispensés dans la présentation ci-après par Luc (Atleya) valent également pour d’autres solutions techniques.

On en parle ?

 

Reality Check Social 2013 for Blog

E20, médias et réseaux sociaux : sens obligatoire !


Il y a une dizaine de jours, je participais aux côté de Maxime Morand à une conférence organisée par HR Valais sur le thème de l’influence des réseaux sociaux sur les RH.

En premier lieu, je tiens à renouveler mes sincères remerciements aux organisateurs et aux participants pour la qualité et la chaleur de leur accueil ainsi qu’à Maxime Morand avec qui nous avons pu créer rapidement une certaine connivence et une réelle complicité au meilleur bénéfice de la conférence (je crois!).

Entreprise 2.0Le thème de mon propos était de proposer des pistes pour mettre en pratique la présence d’une organisation au travers d’une page LinkedIn (le tout en 45 minutes).

Au delà des conseils pratiques et de bon sens qu’il est possible de donner à l’occasion de ce type d’intervention, mon objectif a surtout été de mettre en exergue l’impérieuse nécessité de la stratégie et du but (le fameux WHY ).

Non seulement, la connaissance des médias et des réseaux sociaux est loin d’être aussi (et je ne parle pas de maîtrise) bien partagée que l’on pourrait le croire : bien sur tout le monde (ou presque) sait comment créer un profil, partager des informations ou des avis, mais de là à mettre en place une stratégie opérationnelle sur du court et moyen terme, il y a encore une marge pour beaucoup de professionnels des ressources humaines ainsi que de réels besoins d’accompagnement pour beaucoup d’entre-nous.

Et, il faut sans cesse répéter que Le sens est obligatoire (nécessaire mais insuffisant) pour espérer réussir une expérience « social business » basée sur l’utilisation de médias et/ou de réseaux sociaux.

Pour en parler (voir également le billet de Charles-Henri Besseyre des Horts « Les DRH face à la diversité des réseaux sociaux : Une crainte d’abord, un espoir ensuite » publié en février 2013)!

E20, Social business : du buzzword à la mise en production !


La conférence organisée à Lausanne le 25 avril sera l’occasion de revenir sur certains « fondamentaux » qui caractérisent les initiatives « social business » et avec eux les réseaux sociaux d’entreprise !

A l’instar des employés qui ont besoin d’un réel accompagnement pour comprendre et être à l’aise avec les stratégies, les outils et les moyens mis à leur disposition, les porteurs des initiatives « social business » peuvent avoir à « composer » avec des résistances internes.

Il y a d’abord les résistances  » conservatrices «  !
Mieux-avantOn y trouve pêle mêle les nostalgiques (c’était mieux avant), les pré retraités (quelque soit leur âge), les pas concernés, les pressés (pas le temps), les « surbookés » (non mais allo, quoi!), bref tous ceux qui ont de « bonnes raisons » pour dévaluer, voire faire échouer ce type de projets.
On les rencontre à tous les niveaux des métiers !

Il y a les résistances  » frustrées «  !
Ce sont souvent des profils d’employés qui craignent de voir leur rôle ou leur influence dévalorisés par des projets de ce type.
frsutratedIls peuvent souffrir d’un manque de reconnaissance, de valorisation, qui peut provoquer un refus de tout projet dont ils estiment qu’ils contribueraient encore plus à leur « isolement ».
On les rencontre bien évidemment dans le « middle management », mais également souvent dans les départements informatiques qui parfois assistent à une déferlante de demandes de contribution et de support à des projets dont ils sont loin d’avoir été les initiateurs, voire les conseillers.

Enfin, il a les résistances  » fourbes « .
fourbeElles peuvent être partout (tous les niveaux, tous les métiers) dans l’entreprise, ce qui les rend souvent très dangereuses.
Difficiles à déceler, donc à combattre (convaincre), elles s’expriment au travers des « lieux sociaux » que leurs tenants affectionnent : machine à café, fumoir, restaurant du coin ou encore « meetings secrets » !
Il s’agit, à la différence des autres types, d’une stratégie mise en oeuvre par des collaborateurs inquiets de leur avenir dans une entreprise dont ils ne comprennent plus le dessein sans toutefois l’avouer !

La réalité du succès des projets collaboratifs et sociaux dans les entreprises passe par l’affrontement avec ces résistances dans un objectif de conviction et non d’opposition.

La passion ne suffit pas et si la raison peut aider c’est parce qu’elle porte en elle les contenus « pédagogiques » qui peuvent éclairer quant à la stratégie, aux objectifs et au chemin qui sera suivi.

f_requirementsAu delà des résistances humaines, il y a les résistances plus techniques, arguments souvent utilisés, parce que soit disant objectifs, pour combattre un projet « social business ».

Avant la mise en production, la phase des spécifications fonctionnelles et techniques (ou l’inverse) est souvent l’occasion d’arbitrage (nive to have versus must have) entre  les résistances (impossibilités) de la plateforme et/ou des conditions d’exploitation.

Il ne faut pas sous estimer ces difficultés qui sont souvent réelles !
Les ignorer ne peut que renforcer les résistances.

Du buzzword à la mise en production, les initiatives « social business » suivent des parcours singuliers bornés par des étapes structurantes conditionnant le succès : cahier des charges, spécifications fonctionnelles, spécifications techniques, développement (ou intégration), recette, pilote, notamment.
Quelle que soit la taille de l’organisation ou l’ampleur (périmètre) du projet, ce cheminement ne peut pas se faire sans les « utilisateurs clefs » fonctionnels et techniques, les équipes en charge de l’exploitation, les compétences en terme de sécurité, les responsables métiers, les managers « intermédiaires », etc., tout autant de résistances potentielles avec qui il faudra « composer » !

La mise en production n’est pas que le fait, loin s’en faut, de la technique, et ce point à lui seul représente également la singularité de ce type de projets au regard de ce que nous avons connu par le passé !

Social business : seul(e) ou accompagné(e) ?


Maintenant que les « médias sociaux » sont entrés dans les moeurs et qu’ils forcent les portes de l’entreprise, tout le monde, ou presque, s’accorde à penser qu’il est temps de mettre en place des moyens au service des utilisateurs des différentes plateformes collaboratives et autres espaces sociaux.

On a pensé un moment que la vitesse d’adoption des médias sociaux ajoutée à l’aisance avec laquelle certaines catégories de personnes les « apprivoisent » suffirait pour que tout le monde s’y mette rapidement et facilement.

questionmarkA l’occasion des différentes discussions auxquelles je participe avec les entreprises, je constate très souvent que les médias ainsi que les réseaux sociaux représentent un monde encore inconnu, dont on a, certes, entendu parler, qu’on côtoie ou auquel on participe parfois, mais sans réel sentiment de compréhension, ni de maîtrise du sujet.

Ce sentiment d’inconfort est souvent également renforcé par des « formations » ou des séances de sensibilisation délivrées par des « early adopters » des médias sociaux et dont le contenu était généralement et uniquement centré sur l’utilisation des applications (Facebook, Twitter, Linkedin, RSE) et le savoir « liker » (certains ont également appris à « pinger » ou son équivalent « envoyer un poke »).

Le problème avec ces « formations » rapides, pas chères, tient notamment à ce qu’elles

  • s’appuient uniquement sur la plateforme,
  • s’affranchissent souvent de toute pédagogie,
  • ignorent le contexte,

et sont donc pas ou peu professionnelles.

Dans ce contexte, comment les entreprises peuvent-elles mettre en oeuvre des stratégies réellement efficaces ?

Doivent-elles compter sur l’arrivée des générations futures ou bien sur une appétence ou encore une dextérité soudaine ?

L’engagement ne s’épanouit que dans la confiance, confiance dans la stratégie, les hommes, les outils, les attitudes, mais également confiance en soi et dans sa capacité à utiliser à bon escient ces outils.

Comment demander à des employés de contribuer à des discussions, d’apporter de la valeur à des échanges, sans avoir pris le temps de leur expliquer les tenants et les aboutissants de la stratégie ainsi que « le fonctionnement » attendu dans les communautés tant en terme de savoir être que de gouvernance d’un point de vue plus général ?

freins_engagement

Selon John P. Kotter « Leading Change » page 106

Le social business peut conduire les employés à emprunter des chemins hors de leur « zone de confort » et il est important pour eux, donc pour la réussite de ces projets, de les accompagner le long de la route !

Laisser tout à chacun « déambuler » dans les espaces collaboratifs et sociaux peut être pour le moins contre productif !

L’apprentissage du social business se fait également par un accompagnement professionnel sur la durée et qui ne tient pas qu’à une maîtrise des fonctionnalités offerte par la plateforme mais bien plus à un « nouvel état d’esprit » et à une volonté de changement dans les habitudes de chacun.

Michel Serres précisait à l’occasion d’une interview publiée dans Libération après la parution de  » petite poucette  » :

La seule façon d’aborder les conséquences de tous ces changements, c’est de suspendre son jugement. Les idéalistes voient un progrès, les grognons, une catastrophe. Pour moi, ce n’est ni bien ni mal, ni un progrès ni une catastrophe, c’est la réalité et il faut faire avec. Mais nous, adultes, sommes responsables de l’être nouveau dont je parle, et si je devais le faire, le portrait que je tracerais des adultes ne serait pas flatteur. Petite Poucette, il faut lui accorder beaucoup de bienveillance, car elle entre dans l’ère de l’individu, seul au monde. Pour moi, la solitude est la photographie du monde moderne, pourtant surpeuplé.

Non seulement, de la bienveillance mais également de l’attention, de la reconnaissance et de l’accompagnement afin que les stratégies « social business » portent leurs fruits !

Pour en parler !