Le gaspillage insensé de la ressource humaine de plus de 50 ans !


Article publié dans le numéro de décembre de [Facteur H]

Ce n’est pas un phénomène nouveau et il semble que cela n’intéresse pas grand monde malgré les souffrances et les nombreux dégâts induits pour l’économie, les organisations et bien entendu les personnes.

Depuis les années 1990, Les entreprises dans les économies développées ont pris le virage de l’approche financière en consacrant le gaspillage de la « ressource humaine » comme un outil de bonne gestion.

Cette vision de l’entreprise, jugée pour sa capacité (ou pas) à générer une croissance annuelle à deux chiffres et à verser régulièrement des dividendes significatifs, est largement appliquée dans le secteur des services, et les « seniors », c’est à dire les employés de plus de 50 ans, y sont souvent parmi les plus rapidement « sacrifiés » sur l’autel de la performance économique.

Orthodoxie de la gestion par réduction des coûts

En fait et à de rares exceptions près, la vertu en matière de gestion financière est la réduction des coûts. On aurait pu penser que la maîtrise de ces coûts pourrait suffire, mais nous sommes peut-être trop naïfs !

Le maintien, à tout prix, d’une rentabilité acceptable par les marchés a conduit tout naturellement les directions financières à s’intéresser de près aux coûts les plus importants, et bien entendu à la masse salariale.

Il est plus facile et très rapide de réaliser des économies en « éliminant » les gros salaires, mais il est encore plus rentable de tailler dans le « gras », c’est à dire la masse des employés globalement mieux payés que la moyenne et dont le coût en termes de charges sociales est également plus élevé : les plus de 50 ans !

En fait de management, la maîtrise de la fonction tri dans un état ou une liste MS Excel, dont sont exclus les membres du C level (ou du COMEX) et les « copains », devrait largement suffire à construire une proposition acceptable par tous ceux qui ne sont pas directement concernés.

Contrairement à toutes les professions de foi et autres déclarations, la réalité est que les plus de cinquante ans sont plus exposés aux licenciements économiques que les plus jeunes.

Les responsables d’entreprise vous diront que l’âge n’y est pour rien (mon œil !) mais que la réalité économique et l’évolution des marchés font que l’entreprise doit privilégier – dans l’exécution de sa vision – des collaborateurs dynamiques et engagés, formés aux dernières méthodes et agiles.

Le senior : une variable d’ajustement ?

Aujourd’hui et peut-être plus que jamais, le senior risque de se voir considéré avant tout comme une « variable d’ajustement » au même titre que les stocks, les outils et les investissements.

La gestion des ressources qu’elles soient humaines ou matérielles semble peu s’embarrasser de considérations autre que comptables pour répondre aux pressions de toutes sortes auxquelles les entreprises sont soumises.

Dans une vision « réactive » de l’entreprise, il est inévitable de voir certains faire feu de tout bois dans une perspective de court-terme.

Aurait-on oublié que la proposition de valeur est au centre de la performance économique et que des pratiques même rigoureuses en matière financière ne sauront jamais la remplacer pour assurer la pérennité des organisations commerciales.

Il est surprenant de constater à quel point la gestion des profils des «seniors » est souvent, contrairement aux allégations des uns et des autres, exempte de rigueur.

La pression est-elle si forte que le bon sens n’a plus droit de citer dans les conciliabules des dirigeants d’entreprise ?

Comment ces managers formés aux différentes techniques de l’évaluation comme préalable à la prise de décision en sont-ils arrivés à ne considérer le facteur humain que sous une approche chiffrée ?

Une absence d’évaluation légitimée par l’urgence ?

Le licenciement est un choc d’une violence inouïe pour tout à chacun et c’est aussi le cas pour les seniors dont la plupart ont grandi dans un monde où la fidélité à l’employeur ainsi que la confiance allaient de soi.

Mais il est devenu, semble-t-il, difficile de gérer efficacement avec des grands principes et ces dernières années ont sonné pour beaucoup d’employés le glas de leurs utopies ou de leurs réflexes de loyauté et de bienveillance.

Au delà de la déception, les seniors se voient éjecter sans peine ni ménagement d’un système économique à la réussite duquel ils ont largement contribué.

Bien évidemment, la rémunération est la principale contrepartie de cette contribution et de l’engagement des employés, mais quels qu’en soient le montant et les modalités, elle ne justifie pas – pour le collaborateur ou pour l’entreprise – la mise à pied sans une instruction objective préalable de chaque cas.

L’absence d’évaluation des potentialités, des réels apports et des réalisations, en préalable à un licenciement « économique » est une totale stupidité.

Une gestion fébrile, empreinte de lieux communs et source de gaspillage.

Le « senior » est condamné sans autre forme de procès à l’occasion de restructurations ou simplement de tentatives d’adaptation à la demande d’actionnaires toujours gourmands (nos fonds de pension) et de dirigeants–vassaux sans vision ni leadership.

On saura, le cas échéant, mettre en avant la rigidité dont « le condamné » fait preuve, son manque de dextérité dans le maniement des outils informatiques, son regard critique (avez-vous remarqué combien une question à propos d’une initiative ou d’un nouveau processus est considérée comme négative (critique) si émise par un senior ou positive (enthousiasme) par un junior ?) etc.

On saura aussi mettre en exergue ses contraintes liées à sa vie sociale (famille, associations, etc.), son besoin de repos et surtout son coût « exorbitant  charges comprises ».

Par contre, beaucoup oublieront de mentionner ses atouts et de faire une juste balance !

Face à cette tendance, les départements RH se doivent d’aborder cette question avec pragmatisme, humanisme et créativité.
On aimerait les voir sortir de leur rôle traditionnel et convenu de gestionnaires des recrutements, de la paie, des contrats, des formations et parfois des carrières pour les découvrir en stratèges de la gestion de la ressource humaine.

On leur rappellera à l’occasion que les « seniors » ont aussi des atouts qui méritent de figurer au cœur de la stratégie d’une entreprise.

Généralement, ils aiment transmettre, ils sont plus agiles et souples (notamment en termes de temps de travail) que certains ne le pensent, ils sont plus rapides dans l’exécution du fait de l’expérience, ils savent écouter, ils ont de la méthode et de la créativité et enfin ils savent prendre du recul et ajouter de la perspective aux réflexions.

De surcroît, il est difficile de comprendre pourquoi les entreprises choisissent de se séparer de ceux qui connaissent son histoire, sa culture, ses marchés, ses clients donc son identité alors que tout le monde sait qu’il est plus aisé de bâtir des stratégies pertinentes au service d’un avenir conquérant, ou simplement une défense des positions difficilement acquises, quand on sait d’où on vient !

cv_seniorBeaucoup d’analystes mettent en exergue l’expérience client et il n’y pas besoin d’être titulaire d’un MBA de la meilleure université du monde pour reconnaître que cette expérience est intimement liée à la relation avec l’entreprise, sa proposition de valeur (produits ou services) et ses employés et que quand ceux-ci quittent l’entreprise, c’est la qualité de l’expérience de certains qui en pâtit !

Il est donc plus que temps d’arrêter ce gaspillage et de travailler avec méthode et objectivité aux conditions de réussite de l’entreprise de demain dont on a du mal à imaginer qu’elle n’agira qu’en réponse aux « caprices » de ses actionnaires.

D’autant plus que l’évolution de la structure de la « main d’œuvre » est largement conditionné par cet état de fait et si aujourd’hui plus de 34% des travailleurs ont un statut d’indépendant, ils devraient être plus de 50% en 2020 !

Etes-vous prêt à affronter cette nouvelle donne ?

Sans réel leadership à la tête des entreprises, c’est toute la ressource humaine qui est généralement dévaluée et les « seniors » trop souvent soumis au stress d’un licenciement annoncé et oubliés par des dirigeants sans vision autre que celle des chiffres du « quarter » : un non sens économique dans un environnement qui change très vite et dans lequel la chasse aux talents sera beaucoup plus difficile demain!

 

[évolution digitale]La stratégie est clef, les outils ne méritent pas tant d’attention !


Courant juillet, le MIT a publié une étude « G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron and N. Buckley, “Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press » qui n’est pas passée inaperçue, quoique !

Nul n’est besoin de retranscrire la brillante analyse des rédacteurs de ce travail, mais il est intéressant de mettre en avant quelques données issues de l’enquête qui a nourri ces réflexions qui mettent en évidence le rôle clef de la stratégie dans la transformation numérique aux dépens des outils auxquels nombreux sont encore ceux qui s’y accrochent !

En tout premier lieu et en ce qui concerne la maturité numérique des organisations, le constat est clair et les « obstacles » sont nombreux de l’absence de vision stratégique aux questions de sécurité.

maturité numérique

Et l’absence de compétences « numérique » (ce qui inclus probablement la compréhension) au niveau du management est une réelle cause de retard pris dans l’évolution vers des modèles plus pertinents de ce point de vue.

Détail analyse maturité numérique

Autre indication qui mérite qu’on regarde les chiffres de plus près : toutes les générations d’employés sont motivés pour travailler dans une entreprise qui intègre fortement le numérique dans son modèle d’affaires et d’organisation !

Des collaborateurs motivés par le digital

Et la frustration, ou au moins la désillusion les premiers risques d’une absence de vision et de stratégie pour l’entreprise dans le numérique !

engagement des employés

Notons également que les secteurs économiques avancent à des rythmes très différents et que globalement ce ne sont pas les employés qui en sont les premiers bénéficiaires !

selon les secteurs économiquesEnfin, l’étude met également en exergue les différences de comportement liées à la maturité numérique des organisations dont on voit bien dans le graphique ci-après que le facteur clef est « tout simplement » dans la perception du numérique : opportunité(s) ou menace(s) !menace ou opportunité

Cette étude est disponible en téléchargement et en lecture sur le site du MIT, elle est riche de données et d’éléments d’analyses qui valent le temps qu’on peut passer à les lire.

Digital fiction (n°4) : plutôt à l’arrache côté RH 


Le numérique, vu par le département des RH, c’est plus souvent une source de soucis que l’occasion d’incroyables opportunités.

La gestion des personnels est une mission bien trop compliquée, qui demande discrétion et savoir-faire, pour trouver un quelconque intérêt dans le numérique.

Bulletins de paie. ClavierRécemment encore centrée autour de la gestion de la paie (une mission comptable), la préparation des contrats (droit du travail) et l’aide à l’organisation de certaines formations et de certains recrutements, la direction RH est peuplée majoritairement de collaborateurs compétents dans le traitement de tâches administratives de gestion.
Le SIRH (système d’information des ressources humaines) est d’ailleurs la plupart du temps composé de solutions de gestion et géré à part du SI global de l’entreprise comme pour montrer sa différence et son besoin d’isolement (le secret des rémunérations probablement !).

Depuis les premières expériences de dématérialisation telles celles des commandes et plus généralement des courriers entrants, il n’est pas un jour, une réunion, sans que quelqu’un (de bien intentionné) de l’informatique ou des métiers, voire du COMEX, ne soulève la question de la dématérialisation côté RH.
Ce ne sont pas les opportunités qui manquent, mais que ce soit pour la mise en place du « dossier employé » ou encore la validation des absences (congés par exemple) ou l’inscription a une formation, les RH font de la résistance avec plus ou moins de succès.

FEUILLE-DE-PAIEBien évidemment, beaucoup d’entreprises offrent maintenant aux collaborateurs – au travers de l’intranet – un dossier regroupant différents documents dont les fiches de paie ou encore des formulaires permettant de solliciter une formation, de déclarer une période de congés pour ne citer que les cas les plus fréquents, mais le numérique n’a pas encore pour autant modifié les pratiques de la gestion de la ressource humaine.

L’automatisation et la dématérialisation des processus ont été réalisés – à l’aide de logiciels – pour le traitement des CV au regard (même si on n’a pas le droit de le dire) de critères objectifs tels que l’âge, l’origine, le diplôme, la nationalité et bien d’autres.
Dans ce cas, le numérique devient le moyen de faire vite, mais il est aussi au coeur de la lâcheté des recruteurs en leur permettant une réponse anonyme, standardisée, automatisée (email envoyé de nuit et parfois le week-end) et immanquablement frustrante pour une personne qui avait mis probablement un peu d’espoir dans sa postulation !

En fait, le département des ressources humaines et c’est presque un paradoxe utilise les technologies pour « déshumaniser » le traitement des tâches qu’il lui sont confiées par l’entreprise !

Pourtant la pression gagne en intensité et sans avoir ne serait-ce qu’un strapontin à la C suite, les RH se retrouvent solliciter sur tous les fronts, de la bonne visibilité de la marque employeur telle que réclamés par la dir com et certains métiers à l’impact des nouveaux outils et aux questions de gouvernance soulevées, à juste titre, par la DSI et d’autres métiers !

ISOLEMENTLa mise en « silo » des informations RH et de leur traitement pour des raisons de sécurité et de confidentialité (dont on se demande toujours si elles ne pouvaient pas être traitées différemment mais au sein d’un SI global à l’entreprise) a conduit les équipes en charge de ces fonctions à travailler « à l’écart » de l’entreprise et à l’heure de l’évolution numérique il n’est pas étonnant de les voir « dépassées » par l’ampleur des sollicitations et des demandes.

Tout change ou plus simplement tout peut changer et les incertitudes sont nombreuses au niveau des affaires, du management donc de la conduite de l’entreprise : recrutement, évaluations annuelles, formation, accompagnement, fracture numérique, télétravail sont parmi les dossiers les plus chauds d’un département qui n’arrive que difficilement à se projeter dans le tout numérique.

Il n’y pas de doute, côté RH, on est plutôt à l’arrache et aucune embellie ne se profile à court terme !

Sans vision numérique, l’économie suisse peut-elle toujours gagner ?


Dans les médias et colloques, on loue – à juste titre – l’excellence de l’économie suisse : qualité de la main d’oeuvre, innovation, rigueur budgétaire, stabilité politique, culture du travail, faible taux de chômage, etc.

Pour autant, au pays de Heidi comme ailleurs, rien n’est acquis et les fondations de la prospérité de demain restent à construire ou au moins à être consolidées.
Hors, contrairement à ce qu’on pourrait attendre, c’est presque toute l’économie suisse qui aujourd’hui semble figée autour de débats monétaires et de contrôle des heures de travail !

Il est étonnant de constater, dans un pays où la pratique libérale ne se discute pas, que l’absence de protection contre des variations monétaires – fussent-elles importantes – génère tant de débats alors que les réponses – en terme de compétitivité des entreprises – sont à chercher ailleurs et que le numérique peut représenter pour beaucoup des pistes intéressantes.

Il n’y a pas de secteur économique qui échappe à ce constat et quand bien même les entreprises exportatrices seraient plus « poussées » vers l’innovation et la conquête du monde numérique, on ne peut que constater qu’elles évoluent discrètement et probablement lentement.

Xavier Comtesse sur son blog ne cesse de mettre en perspective le manque de vision du secteur de l’horlogerie qui n’arrive visiblement pas à tirer toutes les leçons de la crise des années 1970 !

Mais il y a également le secteur des banques qui doit faire face à l’arrivée des fintech sans parler des autres acteurs de la réussite économique de la Suisse.

En fait, on trouve, de ce côté du Léman, les mêmes réflexes qu’ailleurs : 5 dénis (un par étape) face à la transformation d’une filière économique :

  • phase 1 « irruption numérique » > déni 1 : « nous ne sommes pas concernés« 
  • phase 2 « éveil de la multitude » > déni 2 : « nous le faisons déjà »
  • phase 3 « rapport de force » > déni 3 : « allons voir les autorités »
  • phase 4 « arrivée des géants » > déni 4 : « achetons notre principal concurrent »
  • phase 5 « remontée de la chaîne » > déni 5 : « on aura toujours besoin de nous »

5etapesdeni

Derrière ces constats qui sont devenus presque des cas d’écoles tellement ils sont représentatifs de la réalité en Suisse et ailleurs, que voit-on dans les entreprises ?

Sans participer aux séances des comités exécutifs des entreprises, pas plus qu’à celles des comités directeurs des associations faîtières des branches ou encore des organisations consulaires du type Chambre de commerce, il n’est pas difficile de remarquer une impréparation globale et quasi générale à l’économie numérique !

Les signes sont partout et ce n’est pas l’existence d’une page Facebook ou Linkedin, ni la généralisation des tablettes pour la C suite qui peuvent les masquer !

En ce qui me concerne, je mettrai en exergue l’incohérence des systèmes d’information construit au jour le jour et selon les envies (besoins?) et connaissances de dirigeants peu ou pas formés à la gestion de l’information.
Il en résulte des systèmes sans réelle gouvernance (peu ou jamais formalisée), donc souvent sans unité, avec peu d ‘interopérabilité entre les applications, une juxtaposition de silos techniques censés traiter des informations, une absence de vision :

  • Pas ou peu de vue système,
  • Multiples langages et « framework »
  • Validation de la fonctionnalité au lieu de la valeur de l’usage
  • Etanchéité des silos applicatifs
  • Informatique de gestion pas de contribution,
  • etc,

Il y a aussi, et ce n’est pas étonnant, le retard important pris par la majorité des entreprises, les administrations et bien sur les organes que je citais plus haut, dans la dématérialisation qui est une des étapes nécessaires de l’évolution vers un modèle adapté à l’économie numérique.

L’employé suisse dont on vante l’engagement (discipline?), la précision et la capacité de travail n’est pas le plus productif si on en juge par les données statistiques publiées par l’OCDE :

Productivité horaire

il y a certainement plusieurs raisons, mais il ne faudrait pas sous estimer le temps passé à « bidouiller » avec des logiciels mal ou plus adaptés du tout aux besoins des utilisateurs qui sont contraints à mettre en oeuvre des stratégies et des pratiques complexes pour arriver à produire les résultats escomptés.

Le système d’information est un support d’une meilleure productivité et nul doute que de nombreux employés en Suisse gagneraient en temps, en efficacité et en stress, à disposer d’outils fiables interconnectés et organisés autour d’une vision commune de ce qui est vraiment utile au quotidien !

Ce sont des facteurs essentiels pour déterminer la stratégie qui conduira l’entreprise dans son évolution avec les employés dont les départements des ressources humaines ont la responsabilité de la gestion.
De ce côté, en Suisse les entreprises et les organisations ne font pas dans l’excellence si on en juge par les témoignages objets d’un  sujet diffusé récemment sur la RTS.

Il semble que le consensus se fasse autour d’un immobilisme guidé par un conservatisme bien ancré et probablement une crainte liée à une méconnaissance de ce que peut représenter le futur numérique et une difficulté à s’y projeter.

Les entreprises et organisations donnent l’impression de s’accrocher à une logique interne de reporting, à un management de « sous officier », à une vision de l’innovation exclusivement technique et aux vertus du secret et de l’excellence, alors que l’environnement économique valorise aujourd’hui :

  • l’open source,
  • la collaboration (crowd),
  • le droit à l’erreur,
  • le flux (vs le stock),
  • etc.

Horlogerie, banques et finances, trading, machines-outils, agro business, presse, tourisme, administration ont tous besoin de se remettre en cause (et ce n’est pas nouveau) dans un monde plus global pour apporter des réponses locales et pertinentes à leur volonté de pérennité en termes de performance économique et sociale.

Il n’y a pas que des classements dans lesquels l’économie suisse caracole aux premières places, ainsi dans le classement des entreprises les plus innovantes selon Forbes il faut aller à la place 61 pour trouver Geberit tandis qu’aucune marque ou entreprise helvétique ne figure dans le tableau des « 50 smarters companies » dressé par le MIT !

50 smarters companies (MIT)

Il faut également un environnement réglementaire favorable et de ce point de vue, il semble aussi que la Suisse n’avance pas sur la meilleure voie, selon les informations publiées par Economie Suisse.

Enfin, la Suisse et ses entrepreneur et/ou représentants d’organisations civiles ou politiques disposent de nombreux atouts est avantages qu’il serait dommage de galvauder par peur d’affronter son avenir !

pays-peuple-et-politique_plakat

[Avenir radieux]Management : nouveaux dogmes et belles promesses!


Récemment, l’article publié sur le blog de Parlons RH relatif aux impostures de l’entreprise libérée (EL*) a provoqué quelques réactions et c’est tant mieux.

Parmi les nombreux commentaires, on retiendra les retours d’expériences – ce sont ceux qui de mon point de vue sont porteurs d’une indéniable valeur – et les autres émis par des inconditionnels de l’EL ou des observateurs plus réservés.
Revenons, si vous le voulez bien au témoignage de Gilles qui a souhaité rester anonyme ce qui montre la pression qu’il subit et les craintes qui l’animent. C’est une posture intéressante du seul fait qu’elle reflète l’existence de fortes tensions dans certaines entreprises ayant opté pour la voie de l’EL, mais après tout, me direz-vous, c’est normal et inévitable dans un processus de transformation.

« Mon expérience est celle d’un ex-directeur opérationnel qui a assisté à la « libération » de l’entreprise qui l’employait, une entreprise que vous ne citez pas dans votre article mais dont les parutions dans la presse et les conférences sont aussi nombreuses que les louanges auxquelles nous assistons depuis quelques années. Dans un contexte difficile, des volumes d’activité en baisse, des actionnaires à rémunérer (c’est toujours le sujet central bien peu abordé par les consultants, le nerf de la guerre), des coupes drastiques dans les budgets ont été menées, jusqu’à l’apparition et la mise en place de l’entreprise libérée… Tadam.

Sur le papier, il est difficile d’être contre l’entreprise libérée, c’est là la grande perversité du système. Comment s’ériger contre un système profondément « humaniste » dans le propos, un système qui veut « rendre heureux » alors qu’au fond il est profondément malsain, créant au contraire des dissensions extraordinaires entre les services, une forme de pression permanente, dont j’ai retrouvé l’ambiance à la lecture de « seul dans Berlin » : chacun observe l’autre, le plus « positivement », en toute « fraternité » possible pour – au choix :

–        prendre des initiatives largement relayées en interne, plaçant chacun dans une perspective de comparaison anxiogène,

–        s’enfermer dans une parano pathologique, ceux qui n’adhèrent pas au système doivent partir…

–        décider en communauté de l’augmentation de salaire du collègue,

–        relayer sur les réseaux sociaux les propos largement édulcorés de la direction ou des communicants de l’entreprise, participer au cynisme en amplifiant les effets heureux de la libération ( chers journalistes, arrêtez d’interviewer les dirigeants de ces entreprises et demandez, de façon anonyme aux salariés quels sont les réels changements… j’observe pour ma part que les discours off, avec mes anciens collègues, sont opposés à tout ce qui est annoncé).

Pour mon expérience, le comité de direction auquel je participais, a totalement disparu en moins de 2 ans. Dans un climat de tension extrême, les meilleurs de l’entreprise sont tous partis – dirigeants, managers, employés – un à un (bien entendu, ils ont tous été poussés à le faire (ce qui ne rend pas spécialement heureux) puis accusés de quitter le navire parce que les changements leur « faisaient peur »…). Aucune de ces personnes n’a été remplacée. Ceux qui sont partis aimaient l’entreprise et n’ont pas supporté que le management de l’entreprise soit transféré des cadres et dirigeants à toute une flopée de consultants « spécialistes en entreprise libérée » qui ont fait leur publicité sur un cobaye bien crédule…

La perversité du système c’est qu’il n’y a pas d’emploi ailleurs, que la peur du chômage oblige bon nombre de salariés à suivre la « vision » de l’entreprise, à accepter la « pression des pairs », à jouer, que dis-je à surjouer l’engagement… et parfois, le plus simple pour ne pas trop souffrir d’être conscient de la manipulation, de l’écart formidable entre la réalité du terrain, annoncée partout, et la version des conférences, c’est de participer soi-même à l’élan, en s’enfermant dans un discours mensonger dont le seul atout est de nous écarter de la réalité terrifiante. 

Voilà à quoi j’ai assisté, voilà à quoi j’ai renoncé et voilà ce que j’observe chez mes ex-collègues, qui 3 ans après mon départ ont vu leurs effectifs diminuer de 15 à 20%… pour un motif économique.« 

Ce témoignage, outre la dimension personnelle, est riche car il fait partie des rares qui remettent en cause « publiquement » ce qui est devenu presque un dogme !

Vous pourriez m’opposer que si les témoignages de cette nature sont rares, c’est parce que l’EL est un modèle porteur d’un réelle valeur ajoutée d’un point de vue économique et social.
Je souscrit à cette remarque et c’est pourquoi j’ai bien cherché et pendant longtemps sans avoir trouvé – non plus – une littérature récente et particulièrement bien argumentée sur les bénéfices réels (non ceux escomptés) de l’EL.

Il y a donc sur le sujet des promoteurs de ce modèle qui n’ont toujours pas démontré d’une façon indiscutable (même partielle) les bienfaits de l’EL et ceux (les autres) qui visiblement en souffrent selon les expériences.

dogmatismeIl y a quelques mois, je m’amusais, en référence aux promesses d’un avenir radieux, des désillusions de certains gourous du social business.
Aujourd’hui, je m’étonne de la candeur de certains dirigeants d’entreprise qui après avoir loué les vertus du taylorisme sont prêts à jeter le bébé avec l’eau du bain pour se prosterner devant les représentants d’une nouvelle idéologie !

L’entreprise, et c’est une leçon de ces 15 dernières années, doit gagner en agilité et en cohésion pour faire face aux difficultés et aux contraintes qui sont les siennes sur ses marchés.

Il n’y a pas, et on ne peut que s’en féliciter, de recette magique pour asseoir, autant faire se peut, un minimum de stabilité financière et sociale.
L’entreprise doit trouver son chemin dans son histoire, sa culture, avec ses atouts dont font partie les employés. Il n’y pas de place pour l’ostracisme dans une organisation respectueuse et qui, plus est, se veut efficace au regard de ses objectifs.

Et ne nous trompons pas, le premier objectif de toute entreprise est à minima l’équilibre de ses comptes, c’est à dire – concrètement – vendre des produits et/ou des services pour faire rentrer de l’argent dans les caisses ! Il me semble que beaucoup ont oublié cette réalité triviale. Dans certaines d’entreprises, les services transverses et les différentes « couches » de management se sont multipliés au risque de se trouver largement déconnectés du « réel » et ce n’est pas sans créer des tensions internes plus ou moins sérieuses entre « productifs » et « improductifs ». Le constat est fait et il est parfois cruel pour les entreprises dont quelques dirigeants sont presque convaincus que le chiffre d’affaires se fait au travers d’un tableau Excel ou d’une diapo Powerpoint.

A ces excès et ces dérives organisationnelles, est-il utile, pertinent et efficace de répondre uniquement et systématiquement par une proposition du type de l’EL?

Je ne le pense pas pour plusieurs raisons :

Il faut protéger et valoriser le « capital humain » dont on dispose et dont on a besoin : Il est sidérant de constater la violence des propos tenus sur un groupe Linkedin ou divers consultants discourent sur la proportion des personnes résistantes à la démarche (19, 14 ou 3%) et qui seront naturellement conduites vers la sortie, poussées à la démission, comme si derrière ces chiffres il n’y avait pas des hommes et des femmes dont la vie sera affectée gravement.

Car même si cela ne concernait que 3% des collaborateurs d’une entreprise, est-il acceptable que la mise en place d’un modèle d’organisation conduise à une telle maltraitance ? A ce que pour une fraction non négligeable des collaborateurs cela conduise à une augmentation de la pression et de ce que l’on appelle couramment les RPS, de l’absentéisme, etc… (ces éléments sont par ailleurs mis en avant par un récent rapport d’audit mené au sein d’une entreprise en cours de libération par un cabinet indépendant à la demande des partenaires sociaux dans le cadre d’une mission du Comité d’Hygiène Sécurité et Conditions de Travail). Dans quel monde de cyniques est-on favorable pour l’application des recettes conduisant sciemment à la souffrance et au harcèlement de toute une catégorie de personnes, visant à les exclure et à les pousser à la démission ?
Ce réflexe tient de la vision la plus négative du terme ressources (humaines) que l’on peut imaginer.

Le « salut » passe certainement par une stratégie d’accompagnement et d’anticipation des perturbations liées au numérique.

Régulièrement sont évoqués les résultats de l’enquête Q12 (Gallup) sur l’engagement des collaborateurs. Outre le fait que l’utilisation des résultats de cette enquête est toujours contestable dans ce type de contexte (quelle est la définition de l’engagement, peut-il se mesurer de la même manière dans toutes les cultures, la population des entreprises répondants, généralement de grandes entreprises, n’est pas représentative du tissus économique et enfin généralement les entreprises se livrant à ce type d’exercice sont confrontées de manière consciente et donc flagrante à des problématiques d’implication et d’engagement de leurs collaborateurs) retenons et simplifions les chiffres, environ 20% des personnes seraient désengagées. Un des arguments fréquemment avancé est d’améliorer l’engagement des collaborateurs et donc de réduire ces 20% grâce à une organisation telle que l’EL.  Mais faut-il alors confronter près de 20% de collaborateurs (les résistants qu’il faut éliminer si l’on reprend la terminologie utilisée par certains consultants ou coach de libération) à des situations tellement complexes, instables ou génératrices de souffrance que nombre d’entre eux préfèrent démissionner et que l’on pourrait qualifier de maltraitance organisationnelle ? (par exemple Zappos, qui n’est certes pas à proprement parler une entreprise libérée, mais dispose d’un business model similaire a vu 14% de son encadrement démissionner sur une très brève période).

Enfin, c’est un bien curieux calcul que celui de se priver – ou de pousser au désengagement – de près de 20% de collaborateurs dont un grand nombre d’experts et de cadres et de risquer de dégrader l’implication et la motivation de personnes aujourd’hui moteur dans le fonctionnement de l’entreprise au motif que qu’un pourcentage relativement similaire de collaborateurs ne sont pas engagés et qu’on espère, sans que l’on soit sur, qu’ils seront plus impliqués.

Dans un tel contexte, j’aurais pour ma part tendance à privilégier une approche pragmatique plutôt que systématique. Il est fréquent de discuter avec des managers qui cherchent de réponses ou des pistes et qui se verraient avec plaisir confier une recette comme l’EL ou une méthode.

S’il est vrai qu’il convient de repenser l’entreprise, les modes managériales, faut-il pour autant se précipiter vers des recettes simplificatrices et survendues avec des arguments discutables et invérifiable en l’état ?
Seuls ceux qui en ont fait leur business (livres, conférences, interviews, etc.) défendent cette approche dans laquelle il faut sacrifier à la mode de l’EL pour respecter les collaborateurs, travailler en confiance, et développer un management responsable.

Je m’inscris en faux et de mon point de vue l’EL n’est qu’une proposition qui, comme toutes celles avant elle, une fois déclinée en modèle (générateur de business pour ses porte-paroles) perd probablement beaucoup de sa singularité et de son intérêt.

Aujourd’hui, sur le terrain de la « guerre économique », il y a des entreprises qui avancent vers des organisations plus souples, plus agiles et plus soucieuses des hommes à la fois. L’idée d’un corps social plus « hybride », sachant valoriser hiérarchie et « wirearchie » quand cela fait le plus sens (donc le plus profitable car sinon quel est l’objectif de l’existence de l’entreprise?) me paraît bien plus intéressante !

Car « l’entreprise libérée » n’apporte pas de réponse à d’autres questions – (que celle liées aux ressources humaines telles que portées par l’article de Parlons RH) – et également importantes en termes de gouvernance, de vision, de stratégie et bien sur de responsabilité et de prise de décision : qui ou quel « organe » incarne ou peut incarner ces actes clefs ?

Le reste n’est souvent que du bruit, de la communication, de la recherche de business à court terme et en fin de compte n’intéresse probablement pas grand monde à part ceux qui appartiennent aux mêmes cercles d’influence.

 —————

*L’entreprise libérée – si on peut encore utiliser le terme –  est une marque déposée par Liblab dont Isaac Getz est dirigeant

marque entreprise libérée

[Transformation Digitale] Pourquoi l’humain est-il l’épicentre ?


Rien ne sert de courir après ou devant la technologie si la stratégie n’a consacré l’humain au coeur de la transformation digitale.

Brian Solis le rappelait début mai à Londres

In the age of machines, humanity is the killer app

Sophie Galoo le rappelait fin avril dans l’édition française de HBR, mettant ainsi en exergue quelques chiffres significatifs de la dernière étude produite par ADP.

Les participants à la formation « Je Suis Digital » et beaucoup parmi les personnes que je rencontre l’expriment également, chacun à sa manière : il n’est pas de réelle transformation digitale sans l’homme !

Humanity is the killer app

Et dans le monde de l’entreprise, une question vient immédiatement à l’esprit : mais ou sont les RH ? Que font-ils ? pourquoi ne les entend pas plus ?

Et pendant ce temps, les entreprises recrutent leur nouvel atout maître le CDO, comprenez le Chief Digital Officer tandis que d’autres rêvent d’un indice de digitalisation des entreprises (rien à voir avec la prise de température telle que pratiquée encore à la fin du siècle dernier !), comprenez la mesure de la maturité des entreprises dans le processus d’évolution autour des questions et des enjeux du numérique !

Le « Chief Digital Officer » est présenté depuis l’article de Wired en 2014 comme « l’homme (ou la femme) clef de la transformation numérique de l’entreprise ».

Tous les CDO confirment d’ailleurs que le DRH est un allié indispensable

affirme Emmanuelle Delsol dans un article intitulé Un Chief digital officer pourquoi faire
En fait, le CDO est à la C suite, la caution numérique dont ils ont besoin pour continuer à donner le change alors que trop souvent ils sont dépassés par les questions et les choix inhérents à une stratégie digitale.

Si le CDO est clef aussi pour le CMO (dont Gartner constate qu’il est « snobé » par l’IT) et que certains n’hésitent pas à voir « reléguer » à un rôle plus opérationnel, quelle est sa place dans l’organisation ?

Certains prétendent que le leadership sur le business et la technique peut permettre au CDO de prétendre demain à conduire la stratégie de l’entreprise !

Possible, mais la question de la place de l’humain n’est toujours pas posée d’une manière franche, ni sans complexe, ni arrière pensée.

Alors, amis des ressources humaines, permettez-moi de vous poser quelques questions ?

  • Considèrez-vous votre rôle comme avant tout comme uniquement technique (recrutement, contrat, formation, plan de carrière)
  • Pensez-vous mériter une place dans la C suite ?
  • Etes-vous engagés dans les processus de transformation digitale ?
  • Comment voyez-vous évoluer votre rôle dans les prochaines années ?
  • Seriez-vous intéressés à prendre « le lead » sur les questions de transformation digitale ?
  • Avez-vous une approche plutôt ressources ou plutôt humaine ?
  • La capital humain de l’entreprise représente-t-il, selon vous, sa principale richesse ?
  • Où est la principale perturbation, dans le digital ou dans la difficulté de l’entreprise à synthétiser sa proposition de valeur pour elle et les employés ?

Merci d’y apporter (ou pas) des réponses selon que vous êtes engagés (ou non) !

Merci aussi de mentionner toutes les questions auxquelles je n’ai pas pensé 🙂

[Tranformation Digitale] Fête du travail, ben non !


Le premier mai est une bonne occasion de revenir sur le travail et son organisation, c’est aussi le temps du muguet et des clichés de toutes sortes.

En France, le jour de la fête du travail est congé alors qu’en Suisse ce n’est pas le cas.
Faut-il y voir une différence culturelle significative ?
Peut-être mais malgré des appels à la perturbation dans l’organisation du travail, il semble que des deux côtés du Léman, il ne se passe à ce point de vue rien de très nouveau !

Bien sur il y a le cas Zappos et son expérience holacratique dont la presse nous parle à longueur d’articles tenant aux questions de management, au bien-être, aux ressources humaines, c’est selon !

Il y a également les expériences « US startups’ spirit driven » des entreprises européennes autour de l’organisation du lieu de travail (Exemple de Prestashop), mais ce n’est pas sans nous rappeler les articles et les photos des bureaux de Google depuis le début des années 2000.

Fête du TRAVAILEn fait, le digital est perçu aujourd’hui comme perturbant, y compris dans le monde du travail et l’accent est le plus souvent mis sur les risques qu’encourent beaucoup de salariés à être remplacés dans leurs tâches quotidiennes par des algorithmes, des objets connectés et « intelligents ».
L’obsolescence quasi programmée d’un certain nombre de fonctions dans l’entreprise fait craindre – à juste titre – le pire à de nombreux employés du tertiaire.

Pourtant, l’évolution digitale peut représenter une opportunité de revoir, voire renouveler, son approche du travail.

Le digital permet de s’affranchir des unités de lieu et de temps de travail.
L’évolution digitale peut être l’occasion de mis en oeuvre de pratiques nouvelles, pleines de bon sens et porteuses de valeur tant pour les employés, l’entreprise que la société.

Par exemple, le travail à distance peut représenter:

  • un confort (meilleure productivité) pour certains employés,
  • une économie (maîtrise des coûts) pour l’entreprise,
  • une opportunité de fluidité (transports, circulation) pour la société

Et ce ne sont pas les exemples qui manquent, mais pour espérer en capturer la valeur il faut accepter de revoir un tant soi peu ses habitudes, l’orthodoxie des règlements qui encadrent le travail, le rôle de l’employé (salariée ou prestataire), etc., au service de la performance économique et sociale.

Tout le monde est d’accord pour placer les RH au coeur de la transformation digitale, donc de l’évolution du cadre du travail, mais pour autant on ne voit rien venir !

Le débat est ouvert et tous les jours de nouvelles contributions sont publiées comme celle-ci, mais il semble que seuls les « gourous » sont vraiment inspirés par le sujet.
Pourtant, le digital vient aussi perturber les espaces de leadership et comme il semble que ce sont, aujourd’hui, les « makers » qui ont le vent en poupe devant les « thinkers », on aimerait avoir le point de vue et le retour d’expérience des hommes de terrain.

La vision est essentielle (WHY) et elle permet de décider d’une stratégie pour une démarche qui est et restera singulière (le digital n’est pas fait de standards dans ce domaine, il ouvre la voie à l’agilité et la souplesse) dont la mise en oeuvre conditionne la réussite et c’est en cela que nous aimerions entendre les responsables RH s’exprimer !

A l’année prochaine !

muguet