[Tranformation Digitale] Fête du travail, ben non !


Le premier mai est une bonne occasion de revenir sur le travail et son organisation, c’est aussi le temps du muguet et des clichés de toutes sortes.

En France, le jour de la fête du travail est congé alors qu’en Suisse ce n’est pas le cas.
Faut-il y voir une différence culturelle significative ?
Peut-être mais malgré des appels à la perturbation dans l’organisation du travail, il semble que des deux côtés du Léman, il ne se passe à ce point de vue rien de très nouveau !

Bien sur il y a le cas Zappos et son expérience holacratique dont la presse nous parle à longueur d’articles tenant aux questions de management, au bien-être, aux ressources humaines, c’est selon !

Il y a également les expériences « US startups’ spirit driven » des entreprises européennes autour de l’organisation du lieu de travail (Exemple de Prestashop), mais ce n’est pas sans nous rappeler les articles et les photos des bureaux de Google depuis le début des années 2000.

Fête du TRAVAILEn fait, le digital est perçu aujourd’hui comme perturbant, y compris dans le monde du travail et l’accent est le plus souvent mis sur les risques qu’encourent beaucoup de salariés à être remplacés dans leurs tâches quotidiennes par des algorithmes, des objets connectés et « intelligents ».
L’obsolescence quasi programmée d’un certain nombre de fonctions dans l’entreprise fait craindre – à juste titre – le pire à de nombreux employés du tertiaire.

Pourtant, l’évolution digitale peut représenter une opportunité de revoir, voire renouveler, son approche du travail.

Le digital permet de s’affranchir des unités de lieu et de temps de travail.
L’évolution digitale peut être l’occasion de mis en oeuvre de pratiques nouvelles, pleines de bon sens et porteuses de valeur tant pour les employés, l’entreprise que la société.

Par exemple, le travail à distance peut représenter:

  • un confort (meilleure productivité) pour certains employés,
  • une économie (maîtrise des coûts) pour l’entreprise,
  • une opportunité de fluidité (transports, circulation) pour la société

Et ce ne sont pas les exemples qui manquent, mais pour espérer en capturer la valeur il faut accepter de revoir un tant soi peu ses habitudes, l’orthodoxie des règlements qui encadrent le travail, le rôle de l’employé (salariée ou prestataire), etc., au service de la performance économique et sociale.

Tout le monde est d’accord pour placer les RH au coeur de la transformation digitale, donc de l’évolution du cadre du travail, mais pour autant on ne voit rien venir !

Le débat est ouvert et tous les jours de nouvelles contributions sont publiées comme celle-ci, mais il semble que seuls les « gourous » sont vraiment inspirés par le sujet.
Pourtant, le digital vient aussi perturber les espaces de leadership et comme il semble que ce sont, aujourd’hui, les « makers » qui ont le vent en poupe devant les « thinkers », on aimerait avoir le point de vue et le retour d’expérience des hommes de terrain.

La vision est essentielle (WHY) et elle permet de décider d’une stratégie pour une démarche qui est et restera singulière (le digital n’est pas fait de standards dans ce domaine, il ouvre la voie à l’agilité et la souplesse) dont la mise en oeuvre conditionne la réussite et c’est en cela que nous aimerions entendre les responsables RH s’exprimer !

A l’année prochaine !

muguet

L’évolution digitale impose une nouvelle approche du temps


Nos rythmes sont déterminés par nos besoins physiologiques et sociaux.
Time-1024x861Au niveau travail, depuis plusieurs siècles nous avons consacré la scission privé-professionnel en attachant à chacune de ces sphères son espace temps.

Chacun s’est attaché à maximiser le temps disponible pour les activités privées au détriment de celui consacré aux activités professionnelles et c’est ainsi qu’après de long combats, nous en sommes arrivés à la situation actuelle, à savoir la reconnaissance par l’entreprise et au-delà par l’économie de la sphère privée en tant qu’espace temporel.

Depuis quelques mois, le débat s’intensifie notamment en ce qui concerne les employés et les limites ou les frontières entre les deux.

Pourtant, la question du temps et de sa gestion est bien au coeur de ces débats et elle les dépasse largement.
Dans notre vie « privée » quotidienne et selon nos rôles (parents, consommateurs, partenaires, etc.), la perception et l’utilisation du temps n’est plus la même.

Le numérique a cassé la linéarité du temps en supprimant l’instant pour mieux consacrer la persistence !

En effet, au delà de tout ce qui se réalise à votre insu (objets connectés), le monde numérique ajoute le temps personnel qui diffère du temps réel.
Le différé est devenu la norme en matière de diffusion de contenus et la consommation des programmes télévisés en est le meilleur exemple.
A l’instar des contenus écrits, la contenu numérique se consomme à discrétion et au moment souhaité !
Il est TOUJOURS disponible !
TEMPS_SPIRALEMais cette nouvelle donne ne se limite pas qu’à la consommation de contenus numériques, elle impose également une nouvelle disponibilité temporelle (24/7) de l’accès aux offres de produits et de services.
La mobilité (applications et outils) permet aux fournisseurs de s’affranchir de cette contrainte temporelle qu’impose l’organisation du travail (horaires) dans les bureaux et/ou les boutiques.

L’entreprise a aujourd’hui l’opportunité de commencer à réfléchir sur son approche du temps et les moyens qu’elle pourrait mettre à disposition des employés.

Ce chantier n’est pas facile et il est probable qu’il se déroule sur plusieurs années, mais il est structurant pour l’entre prise de demain et source de nouvelles opportunités de croissance car il suscite l’engagement.

Aujourd’hui, le pragmatisme doit être au coeur de l’approche de l’entreprise et il serait contre productif de réfléchir à cette évolution du seul point de vue de la relation client et d’oublier les employés. Nombreux sont ceux qui travaillent en dehors des cadres traditionnels (bureaux, ateliers, etc.) et utilise le temps de l’itinérance pour continuer une tâche ou plus simplement qui souhaite pourvoir organiser leur temps de travail plus librement tout en respectant leur cahier des charges et les attentes liées à leur poste.

Il est toujours plus facile de penser que la technologie et les outils vont facilement permettre de passer le cap !
Pour ma part, je pense qu’il n’en est rien et que faute d’une stratégie et d’un excellent niveau de dialogue interne et externe, les entreprises risquent de passer à côté d’une évolution majeure pour elle, car essentielle et vécue par employés et clients au quotidien dans leur sphère privée.

Les risques existent et notamment celui d’aller trop vite, c’est pourquoi il est temps de « recruter » les profils les plus matures pour commencer à dessiner les contours des stratégies les plus pertinentes.

Et de ce point de vue, nous avons encore un peu de temps !

RH et entreprise de demain : d’abord une question d’évaluation ?


L’évaluation des collaborateurs est clef pour l’entreprise bien évidemment, mais aussi et parfois surtout pour le collaborateur et ses pairs.

Souvent cette évaluation prend la forme d’un ou de plusieurs entretiens individuels destinés – entre autre – à formaliser les critères mais aussi à favoriser l’écoute et la dialogue.

Même l’union Européenne s’intéresse au sujet et met à la disposition de tout à chacun un guide des bonnes pratiques de l’entretien individuel et de méthodologie.

Et ce n’est pas anodin tant l’évaluation est un sujet sensible.

En discutant récemment avec Jon Husband – un expert dans le domaine des relations et des comportements dans le travail – de l’évolution des entreprises et de la gestion des ressources humaines dans un futur numérique, il attirait mon attention sur le fait que les évaluations des collaborateurs ont peu ou pas du tout évolué depuis les années 1960, même si la forme s’est parlement un peu « modernisé ».

Au fond, les critères sont toujours les mêmes et il est difficile d’imaginer la pertinence de ces évaluations dont les fondements en sont restés à la vision et aux besoins des entreprises durant les « Trente Glorieuses »

Aujourd’hui, tout ou presque a changé ou évolue rapidement ; les individus sont connectés, ils ont un regard différent et l’entretien individuel doit évoluer pour une évaluation réellement pertinente et utile comme le précise le travail de MBA présenté en 2009 par Michael Ashworth, Michel Bakus, Jérôme Dubois, Christophe Roperch, Olivier Ruthardt et intitulé « Quelles finalités pour l’évaluation des salariés dans l’entreprise ?« , repris ci-après :

 La relation entre individus, pour être ouverte à un échange sincère, semble en effet avoir besoin de s’extraire du lien hiérarchique qui met l’évalué dans une position défensive.

Le rapport hiérarchique est source de beaucoup de difficultés dans la relation sociale en entreprise. Il rend difficile la confiance car il est souvent crée à partir de critères très discutables : ancienneté, docilité copinage, performance, etc. sans révéler une quelconque légitimité des managers !

Les responsables des services de gestion des ressources humaines doivent être très clairs sur cette question et l’alternative qui s’offre à eux est simple :

  • se cantonner dans un rôle de support de gestion administrative, financière voire comptable de l’utilisation et de la formation des ressources humaines sont dispose l’entreprise, auquel cas elle n’a rien à faire dans l’évaluation des collaborateurs,
  • proposer une évolution de la mission qui leur est affectée pour prendre en charge la gestion de la qualité des ressources humaines et l’évolution des collaborateurs.

Aujourd’hui, tout le monde ou presque prétend vouloir évoluer alors que la pratique reste très conservatrice et essentiellement concentrée autour des actes de gestion.

L’entreprise évolue et de nouveaux rôles vont apparaître !
Il est illusoire de continuer à considérer la C-suite comme un aréopage immuable dans sa composition !

L’attention apportée aux ressources humaines et à leur « bien être » professionnel sont au coeur de la transformation de l’entreprise.

Chacun y trouvera son compte :

  • l’entreprise qui par la valorisation des rôles, une écoute et une « gestion » en temps réel, pourra anticiper ses besoins, ses risques et ses opportunités tout en faisant face aux défis qui l’attendent notamment en terme d’emplois et de ressources.
  • les collaborateurs qui verront les efforts d’engagement et parfois de convivialité reconnus comme des atouts dans le quotidien de leur travail et dont les perspectives seront parfois plus claires ou du moins plus facilement compréhensibles.

Mais, il est beaucoup plus facile de le dire que de le faire et nul doute que beaucoup d’entreprises seront incapables – même sous la pression – de s’émanciper des schémas post tayloristes qui les gouvernent !
Malheureusement pour elles, la performance économique passe aussi par une meilleure approche sociale et leur avenir est sérieusement compromis à défaut de se remettre en cause  !

Et selon vous  ?

 

 

 

Relations Humaines de demain : évitez la dévaluation !


C’est le sujet qui – une ou deux fois par an – stresse la plupart des employés.

Et pourtant, ce ne sont pas les guides, ni les conseils qui manquent, notamment à propos de la préparation et des objectifs mesurables.

En ce qui me concerne, je dois avouer que la pratique de cet exercice – ou du moins ce que j’en entends depuis quelques mois – évolue peu, pour ne pas dire qu’elle s’est inscrite dans les rituels de l’entreprise.

Le rituel peut être une bonne chose, il « sacralise » un évènement, lui donne de la publicité et le rend obligatoire, mais il n’est pas – loin s’en faut – synonyme d’efficacité.

A l’instar des équipes de communication, du marketing, les collaborateurs en charge de la gestion des ressources et de la relation humaine se trouvent confrontés à plusieurs défis, parmi lesquels l’EAI (évaluation individuelle annuelle) figure en bonne place.

En octobre dernier, à la sortie d’une séance de travail d’un « think tank » auquel je participe, j’écrivais :

Née dans le sillage du taylorisme, l’évaluation est devenue un exercice difficile même s’il est bien encadré et souvent source de frustration ou de compromission.
evelQue l’entreprise évalue la capacité de chacun à mettre en oeuvre les moyens de réaliser les objectifs qui lui ont été assignés, est une pratique courante.
Pour qu’elle soit légitime, il est important que chacun – l’entreprise et l’employé – y trouve de la valeur ajoutée et c’est souvent dans cet esprit que la fameuse évaluation annuelle individuelle est mise en oeuvre.
Au delà de l’esprit, il y a la réalité de la pratique qui parfois agace ou surprend et qui ne manque pas de frustrer bon nombre de salariés.

Ce dossier – difficile s’il en est – est à reconsidérer en fonction des objectifs et de la vision de l’entreprise, mais également des différences de comportement et d’attente des employés.
Les nouveaux outils et les pratiques valorisées dans les métiers doivent trouver un écho dans la pratique de l’évaluation dont on rappelle l’exigence de transparence, de dialogue et de respect.

Et aujourd’hui, je constate avec plaisir que certains n’ont pas attendu pour travailler dans ce sens.

Il n’est pas surprenant que les entreprises dans lesquelles l’évaluation a fait l’objet d’un travail de « re qualification » sont également celles qui – très souvent – ont mis en oeuvre des pratiques managériales innovantes et principalement basées sur la valorisation de la collaboration !

La collaboration implique non seulement de nouveaux comportements, mais également et surtout de « nouvelles valeurs » ou du moins une affirmation « publique » de ces valeurs : empathie, transparence, humilité que d’un point de vue « travail au quotidien », on peut traduire en écoute, respect et bienveillance par exemple.

Il est également intéressant que ces valeurs peuvent (doivent) pour certains être au coeur de l’évaluation de l’employé au même rang et titre que ses « compétences techniques » et la réalisation des objectifs qui lui ont été assignés après discussion.
Mais, ceci ne peut se faire que s’il y a consensus à propos de ces valeurs et pour qu’il y ait consensus, il faut qu’elles fassent l’objet de propositions, de discussions, d’arbitrage et d’adhésion.
Et tout ceci ne peut se faire en dehors d’espaces ouverts de partage et de collaboration !

Eviter la « dévaluation » de certaines pratiques RH est à ce prix et nous en parlerons le 5 juin à Lausanne autour du retour d’expérience de Jérémy Annen (Directeur Général !Fage)

 

L’entreprise de demain : dessines ton job ?


On parle de plus en plus de DYOJ (Design your Own Job) en même temps qu’on valorise le « work out loud » et il n’est donc pas étonnant de lire dans l’excellent papier How to love your job (even if you hate it) publié par John Stepper :

Yes, some jobs and some bosses are awful. And yes, work is different from pleasure. But you can create a more blended life, one that you find genuinely appealing and one that’s more fulfilling. It’s not just for those with certain skills, for the young, for the technology savvy, or for extroverts. It’s for everyone.

frustrationCompétence, autonomie et confiance sont fondamentales pour nous rendre « heureux », si ces trois désirs (besoins) sont satisfaits alors nous sommes motivés et productifs !

Nous sommes suffisamment créatifs (certaine plus que d’autres) pour trouver des « chemins de traverses », pour contourner des processus jugés lourds ou inutiles, pour imaginer des pratiques plus pertinentes.

Et pour vous ?

 

Relations humaines, engagement : des pratiques contre productives !


Il y a quelques jours je publiais un billet « sobrement intitulé » [E20]Le côté obscur de l’Engagement, redouter tu dois !
Dans le flot des réactions et des commentaires – ici et là et principalement sur Twitter et LinkedIn – il y a eu ce message de Thierry de Baillon.
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Thierry fait un énorme travail avec le projet « the future of collaboration » et j’apprécie particulièrement son goût et sa disponibilité pour les échanges et la pertinence de ses analyses.
Bref, de cette « discussion » est née l’idée de publier un billet – chacun de son côté – sur le même sujet, à savoir les causes d’un faible engagement ou de pas d’engagement du tout.
En dehors de toute la littérature disponible sur le sujet de la gestion des realations (ressources) humaines en général et dans le monde du travail en particulier, et sans aucune prétention si ce n’est de contribuer au débat en faisant part de mes observations et des réflexions qu’elles m’inspirent, je me suis mis à la tâche !

Mise en scène minimale pour une absence de vision

Une de premières causes du non engagement tient, selon moi, au simple fait que de nombreux employés ont une vision « pauvre » de leur job et qu’au delà de la rémunération, ils ne semblent pas en attendre beaucoup, notamment d’un point de vue personnel.

Il est probable que l’absence ou la faiblesse de la motivation est imputable à la personne, mais trop souvent l’entreprise contribue largement à renforcer cet état.
Les propositions d’accueil (onboarding) sont trop souvent minimales au niveau des contenus et le manque d’attention, tant dans la forme que le fond, sont à déplorer.
Ce que j’analyse comme un manque d’envie de la part des employés est à mettre en parallèle avec un marketing employeur le plus souvent inexistant (à part certains grands comptes) et la non mise en scène, ou en valeur, des fonctions et des postes.
Il est souvent navrant de constater que dans une approche bien « tayloriste » les descriptions de postes ouverts s’attachent d’abord à une liste de capacités techniques (compétences) et de connaissances (maîtrise) d’outils (solutions) et plus rarement ensuite à la valorisation de l’entreprise et enfin (pas toujours) du contexte et des perspectives du poste proposé : on recherche des exécutants, que des exécutants !
Il est somme toute probable, voire équitable, qu’à ne miser QUE sur des compétences (au moins dans ses annonces), l’entreprise ne recevra pas PLUS !
C’est toute la représentation de l’entreprise dans sa vision, ses objectifs, ses valeurs, sa culture qu’il faut savoir mettre en scène pour augmenter son attractivité, mais également faire que sa représentation sociale (en tant qu’organisme vivant) soit bien comprise des futurs employés et qu’ainsi ils puissent se projeter différemment qu’une « simple réponse » avec un savoir-faire pour un besoin – une tâche – avec des exigences de productivité.
Le taylorisme a bouté « la notion de personne » hors de l’entreprise et c’est toute la sphère économique qui ne parle plus que de ressources, de consommateurs, de segments, tout autant de termes qui sont représentés facilement par des nombres, des données chiffrées, des pourcentages et des tendances sur des feuilles de calcul MS Excel, au détriment de la singularité de la personne et de sa richesse.
L’entreprise a été construite comme un organisme, un corps social, qui en est arrivé à nier (ou oublier) l’une de ses composantes majeures : l’homme !

Discipline et individualisme : le grand écart
Favoriser l’engagement est difficile et les différences entre les générations ne facilitent pas l’évolution.
Les générations précédentes ont été « marquées » par l’après-guerre, les 30 glorieuses, les pratiques managériales « nouvelles », tout un contexte et une éducation qui ont favorisé une certaine discipline, peut être un sens du collectif et surtout une reconnaissance de légimité aux élites (sociales, politiques et économiques) et une loyauté certaine vis à vis de l’entreprise.
Vous ajoutez à ces dispositions un management largement inspiré du commandement militaire et une sacralisation du résultat au détriment de la méthode et le tour est joué.
Puis, il y a eu les crises, les désenchantements, les désillusions et, les années passant, une défiance de plus en plus perceptible.
Et surfant sur cette vague, il y a les élites du management qui ont fait de la globalisation leur terrain de jeu, un « club privé » où on se congratulent entre pairs, alumnis et on se refile les sièges des conseils d’administration.
Au milieu, la myriade de petites, moyennes, voire grosses entreprises, qui ne cessent de se battre pour garder pied et trouver des relais de croissance ou des solutions en terme de marchés, de coûts, de produits ou de services, mais plus rarement de relations humaines.
Elles font avec leurs moyens et leurs habitudes et répètent – pour mieux se rassurer – les vieilles recettes parce qu’elles ont fait leurs preuves !
Pourtant, l’environnement et le public ont changé et la mise en avant de la discipline et de la supérmatie du chef vient se heurter à des générations plus individualistes, moins candides (mieux formées), riches d’expèriences différentes et avides d’épanouissement personnel (un gros mot pour certains).
Tout ceci ne permet pas à l’engagement – qui est un atout en période de crise – de se développer dans le quotidien de l’entreprise.
En effet, bon nombre de cadres – inquiets, voire déstabilisés – adoptent des comportements clairement contre productifs : maladresses, pression permanente ou encore mépris. Ces manières n’ont jamais été acceptables (bien que tolérées) et elles ne le sont pas plus aujourd’hui pour des générations coincées en permanence entre le marteau (la pression des résultats) et l’enclume (le licenciement) et pour lesquelles la légitimité est souvent plus importante que la « légalité ».

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Perte de repères et isolement
L’évolution de nos comportements agit comme une force réellement pertubatrice dans le « train train » quotidien des entreprises.
Il n’y a pas si longtemps, tout (ou presque) était clair : on suivait son cahier des charges, on était évalué par son (ses) supérieur(s), on se gardait d’exprimer un avis ou de faire une suggestion sauf à être sollicité, on recevait ses émoluments et on partait tranquillement en week-ends ou en congés.
A part les élites et les amibitieux (ou carriéristes) la majorité des employés et des cadres évoluaient dans un quotidien plus ou moins proche de la caricature que je viens de desssiner dans les lignes ci-dessus.
Aujourd’hui et demain plus encore, il sera de plus en plus difficile de conserver cet équilibre (ou du moins ce cadre auquel beaucoup se sont habitués).
Comment faire pour que des employés formés et préparés pour ce contexte puissent s’adapter sans trop de difficultés et de ruptures ?
La perte de repères conduit trop souvent à un certain isolement de la part des employés et ce ne sont pas les remarques plus ou moins fines et utiles d’un management lui même stressé et inquiet qui contribuent à créer une atmosphère propice à l’engagement.
L’inquiétude croissante des générations en place s’ajoute à sa relative incompréhension des aspirations, des objectifs et des comportements des générations plus jeunes.
Il est parfois difficile de construire ensemble une vision de l’avenir des relations de travail du fait de la défiance qui s’installe, voire du mépris inter générationnel et inter management.
Les pratiques managériales ont tué à petit feu le leadership de beaucoup de « managers intermédiaires » qui se sont résignés ou qui ont su prendre les opportunités pour « prendre le pouvoir ».
Et il est bien connu que pour beaucoup d’entre eux « diviser pour mieux régner » reste la clef d’un management efficace !
Quoi de mieux que l’isolement et les rivalités pour s’assurer une bienveillante neutralité !
Mais la neutralité est également un refus de s’engager et de ce point de vue, ce type de management qui profite à quelques uns, nuit en fait à l’organisation toute entière !

Pouvoir et performance
Contrairement au sport, milieu dans lequel on parle plus volontiers de « coaching » au service de l’engagement, seul moyen d’approcher l’excellence – à conditions égales – et de figurer dans les meilleurs, l’entreprise a toujours agit de contraintes, allant parfois jusqu’au « mobbing ».
Le pouvoir, tel qu’il s’exerce dans l’entreprise, est souvent brutal dans la forme.
Il trouve sa justification dans le service qu’il apporte aux résultats – donc de la pérennité – de l’organisation, alors que la réalité quotidienne montre qu’il s’agit surtout de questions de rivalités et d’ambitions personnelles que l’entreprise – et ses dirigeants  – manipule à ses propres fins.

La performance collective est le fait de la confiance et d’une certaine « connivence » à l’intérieur du groupe mais également d’un accord explicite sur les objectifs à atteindre et c’est le sens de l’engagement que tout à chacun peut souhaiter dans l’entreprise.
Pourtant, rares sont les initiatives managériales qui – au delà des discours et des annonces – valorisent le collectif, probablement du simple fait qu’il représente un risque, celui de briser l’isolement et de donner plus de force et de pouvoir à des groupes.

La performance est nécessaire et toujours vécue comme « contrainte », l’engagement permet de la valoriser comme « souhaitée », « désirée », mais on en est encore loin, très loin parfois, trop loin pour certains !

Et selon vous ?

[E20]Le côté obscur de l’Engagement, redouter tu dois !


On en parle beaucoup, on échange les meilleures recettes et parfois « on croise les doigts » pour que l’engagement soit à la hauteur des objectifs que l’organisation a fixés.

Pour autant et en ce qui concerne l’engagement, rien n’est jamais acquis : la gestion de la relation humaine est complexe et celle avec l’employé peut parfois être très compliquée.

Il faut en effet, savoir décrypter les attitudes et comprendre au delà des mots tout ce qui pourrait freiner, voire bloquer, l’engagement.

Du pont de vue de l’employé et de sa relation avec sa hiérarchie, ses pairs, voire ses « subordonnés », les facteurs qui poussent au non-engagement sont nombreux et c’est bien pourquoi « Le côté obscur de l’engagement, redouter tu dois! » (pour parodier Yoda).

Il y a d’abord l’indifférence masquée.
On a tous été confronté un jour ou l’autre, que ce soit en entreprise ou dans la vie tout simplement, aux conséquences de l’indifférence masquée.
Nombreux sont ceux qui feignent de s’intéresser, d’accepter de s’engager, voire souhaiter participer plus, alors qu’en réalité il ne s’agit que d’une posture destinée à les protéger.
En réponse à la pression, il est facile de mettre en oeuvre des stratégies de contournement et l’une des plus simple est de « jouer » la partition ou le rôle attendu.
Les causes de ce comportement (réflexe?) peuvent être nombreuses : absence d’intérêt pour le poste, les tâches, l’entreprise ou encore motivations essentiellement pécuniaires, mais également stress et peur du lendemain.
Il est souvent difficile – voire impossible – de déceler ces comportements et ce ne sont pas les « centres d’évaluation des candidats » qui peuvent (faute de temps) prémunir l’entreprise contre leurs effets contre productifs, pas plus que les pratiques de gestion de carrière en cours dans certaines entreprises (changement de poste  en moyenne tous les 3 ans).
En matière d’engagement, il est aussi question d’équilibre et c’est au manager – avec le concours des responsables de la gestion des ressources humaines – de faire la part entre le risque d’un manque d’intérêt de certains et l’importance des moyens et du temps à investir pour augmenter leur envie et améliorer ainsi la réalité de l’engagement et ses résultats.

Si on peut et on doit « faire avec »  un peu d’indifférence masquée (taux structurel) tant il est difficile de convaincre tout le monde, il reste important – pour des raisons de productivité et de qualité – de réduire le taux conjoncturel à son minima par des mesures et des comportements adaptés.

Il y a également la frustration
La frustration est une réaction qui – en entreprise – apparaît suite au ressenti d’une manque de considération, d’une maladresse ou encore d’un sentiment d’injustice et contrairement à l’indifférence, elle est souvent provoquée par les autres (management et collègues) et non dictée par un choix « stratégique ».

De ce fait, elle est plus facilement « repérable » par les managers et les responsables des relations humaines et peut ainsi faire rapidement l’objet d’un diagnostic et de la mise en oeuvre de « mesures » dont l’une des plus efficaces reste probablement le dialogue dans la transparence.

Au delà de la frustration, il y a  la colère froide.
Elle est dangereuse en entreprise car – sans expression complète des vrais sentiments – elle est caractérisée par des comportements le plus souvent dictés par une réelle volonté de dénigrer voire de nuire.
Souvent, les effets de la colère froide se font ressentir bien longtemps après les évènements qui l’ont provoqué et selon le caractère des individus, ils peuvent être à l’origine de dysfonctionnements importants et fâcheux pour l’entreprise.
Face à refus d’expression, il faut mettre en oeuvre des stratégies d’écoute, de transparence dans des espaces (communautés) conviviaux et ouverts.
Il est essentiel de faire preuve d’empathie et d’humilité de la part du management afin de réduire au maximum les dégâts pour l’individu, l’équipe, voire l’entreprise, que peut provoquer ce type de colère.

et enfin, il y a le mépris.
Le mépris n’est pas l’apanage du management, loin s’en faut !
D’où qu’il vienne, le mépris gangrène l’organisation d’une manière insidieuse en sapant la confiance !
Le mépris est vite réciproque et seul un management responsable et irréprochable quant aux valeurs qu’il défend peut être efficace contre ce fléau.
L’engagement est dévalorisé, dénaturé, par le mépris dont on constate malheureusement qu’il tient souvent d’une conception « taylorisme », dépassée, de l’entreprise et des rapports humains qu’elle favorise !

gestion-relations-humaines

L’engagement doit s’organiser et s’apprécier au regard de la culture, de la vision et des objectifs de l’entreprise et comme l’écrit Isabelle Rolland dans un billet publié récemment et intitulé : Repenser la relation humaine au travail n’est pas une vaine idée et qui en conclut à la nécessité de

redécouvrir l’intérêt du collectif, dans une société qui semble avoir atteint le seuil de retournement de l’individualisme.

Et selon vous ?