Entreprise 2.0, Start-Up et PME : Le Livre Blanc est (enfin) disponible !


Cover_livre_blanc_entreprise20Chose promise, chose due 😉

Avant de vous lancer dans le téléchargement de la version web de ce livre blanc, sachez que nous avons également préparé une version « print » disponible sur simple demande (cf. formulaire en fin de ce billet), sympa, non ?

Avec ce livre blanc, nous avons souhaité créer une passerelle entre le monde académique, en l’occurrence certains cursus de la HEIG-VD et le monde économique au travers d’une tentative de réponse à la question : le « modèle » de l’entreprise 2.0 est-il une « opportunité » de plus pour le développement des Start-ups et des petites et moyennes entreprises ?

En premier lieu, il y a plusieurs tentatives de réponse – ou au moins d’éclairage – aux nombreuses questions soulevées par l’irruption des outils 2.0 dans le monde de l’entreprise.

Il y a également le fait que malgré notre expérience et les « retours » d’entrepreneurs et de créateurs de « jeunes pousses », nous n’entendons pas mettre à disposition des recettes (ce serait inutile et nous n’en avons pas « les moyens »), mais plutôt ouvrir des pistes, indiquer des voies, parcourir des chemins que tout à chacun, au gré de sa propre expérience, de ses objectifs notamment, pourra explorer à son tour.

Table des matières livre blanc innovation, startup et pme 2.0

Ce travail a été produit à destination de tous les entrepreneurs qui se posent des questions quant aux pratiques (management, marketing, ressources humaines, etc.) les plus favorables au développement de leurs entreprises.

Nous avons considéré que ces entrepreneurs n’étaient pas forcément des spécialistes de toutes ces questions et que la Harvard Business Review ou encore les publications du MIT, pas plus que ce blog ou d’autres, ne faisaient partie de leurs lectures les plus fréquentes.

Nous avons également considéré que malgré les conseils qu’ils reçoivent de leurs partenaires financiers (VC), consulaires (Chambre de commerce) ou des entreprises et consultants avec lesquels ils travaillent, les questions de management ne sont pas toujours ressenties comme prioritaires (elles sont d’ailleurs absentes du « business model » d’Osterwalder).

Enfin, nous pensons que l’environnement économique et sociale est largement favorable à une réflexion pour un nouveau management et que l’innovation tant valorisée par ces créateurs ne doit pas s’entendre uniquement dans la technologie ou le modèle d’affaires, mais également dans l’organisation, la gestion et la mise en oeuvre d’une stratégie visant la performance économique.

Ce document que nous livrons – 88x31sous une licence Common Creative qui interdit son usage à titre commercial – est à votre disposition et notre souhait est qu’il représente la première étape d’un travail « collaboratif » itératif à continuer selon l’avancées des pratiques, l’évolution des outils et les retours d’expérience.

Parmi tous les remerciements, un amical salut à Thierry de Baillon dont je loue une fois de plus l’esprit d’initiative à propos du projet The Future of [Collaborative] Enterprise.

Pour recevoir la version « print » du livre blanc, c’est ici 😉

Knowledge Tour 2013 à Genève : le KM pour les nuls !


Hier soir, nous étions nombreux à avoir accepté l’invitation de Raphaël et d’Antoine (Knowledge Plaza) pour l’étape genevoise du Knowledge Tour 2013.

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Outre la présentation de la dernière version de la plateforme Knowledge Plaza et de la solution faveeo, la réunion nous a permis d’échanger avec Jean-Luc Abelin – Lafarge – à propos de la plateforme de Knowledge Management « Einstein« .

Freins, motivation, gouvernance, KPIs, déploiement, C-level sont autant de sujets et d’expériences que Jean-Luc a eu l’amabilité de nous présenter avec simplicité et transparence !

Un grand merci !

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Encore merci à lui et à l’équipe de Knowledge Plaza pour ce partage de savoir, de connaissance, de pratique et d’expérience !

Pour le plaisir, quelques  photos :

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Management et passion du job : doit mieux faire !


Récemment, Deloitte’s Center for the Edge publiait les résultats d’un sondage faisant état que seulement 11% des travailleurs américains avaient les « germes » de la passion pour leur job !

Bien que ne disposant pas d’éléments d’appréciation en ce qui concerne les travailleurs de ce côté de l’Atlantique, il est probable que même si le taux est plus élevé (part plus grande des petites et moyennes entreprises) – ce que l’on souhaite vivement – il reste beaucoup à faire tant en terme de management et de gestion des ressources et des relations humaines.

Comment favoriser la passion ce qui fait vivre l’explorateur (l’aventurier ?) :

Explorers are able to realize their full potential in their chosen domain and contribute more value to the enterprise.

Comment tirer parti de cette richesse ?

La passion est différente de l’engagement dont on parle beaucoup dans les cercles des responsables de ressources humaines et elle a besoin de conditions particulières pour s’épanouir !

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La passion est un « valeur de management » tandis que l’engagement est le plus souvent le résultat d’un « marketing » efficace mais caractérisé par le court terme et l’étroitesse de vue pour une « rétribution » personnelle.

Les « explorateurs » sont une catégorie plus représentée dans les petites et moyennes entreprises

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Et dans les fonctions de management et marketing,

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Et ce sont également les mieux payés !

Ils sont souvent très efficaces et pragmatiques (sans dogmatisme) :

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et ils côtoient et travaillent avec les 6 autres profils – Player, Loyalist, Connector, Learner, Performer et Mad Scientist – de collaborateurs qui ont d’un « environnement » favorable à la passion et à l’interaction efficace de tous les employés !

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Vous trouverez tous les détails et les analyses dans cette étude (à laquelle John Hagel apporté son concours) et que vous pouvez lire ci-dessous :

Nouveau : le community killer, un profil dangereux !


Vous connaissez toutes et tous le « community manager » et je suis certain que vous avez déjà rencontré – au moins virtuellement – le « community killer » !

Qu’il s’agisse des réseaux sociaux grands publics, des réseaux plus « professionnels » ou encore des espaces collaboratifs et sociaux internes aux organisations, le « community killer » peut sévir partout et en tout temps !

Comment le reconnaître ?

community-killerContrairement au « community manager » le « community killer » avance masqué : il ressemble à tout le monde et c’est bien ce qui rend la tâche difficile

S’il ne posséde pas de signes distinctifs dans son apparence, il n’en reste pas moins que son expression le trahit la plupart du temps.

A regarder de près dans les communautés qu’il investit, il y a quelques signes qui ne trompent que rarement:

  • Hyperactivité
    • Il poste commentaires et avis à une fréquence surprenante, presque convulsive
    • Il intervient dans le(s) débat(s) quand les autres font autre chose, c’est à dire de préférence tard le soir ou le week-end
    • Il participe de beaucoup de communautés
  • Omniscience
    • Il a un avis sur tout ou presque
    • Il commente avec péremption
    • Il « supporte » mal la contradiction
  • Pression
    • Il en « remet toujours une couche »
    • Il dicte ce que les autres devraient faire
    • Il assène mais n’argumente pas
    • Il réagit mais ne propose pas

Quand vous constatez la présence de ces signes dans les actions et commentaires d’un ou de plusieurs membres d’une communauté que vous gérez, il est grand temps de passer à l’action.

En effet, la communauté est un espace de partage, parfois de confrontation (des idées), qui doit – pour être efficace – connaître, à défaut d’harmonie, le respect des contributeurs à la fois dans leurs rôles et leurs idées.

Or le « community killer » n’a pas d’empathie, il est à la quête du pouvoir et ses actions ne sont justifiées qu’au regard de cet objectif très personnel !

Comment s’en protéger ?

Le « community killer » peut réduire à néant vos efforts et renvoyer « aux calendes grecques » la réalisation des objectifs assignés à la communauté : il est nuisible !

Mais, bienveillance oblige, vous ne pouvez l’exclure (sans de bonnes raisons) et il est souvent difficile de le « raisonner » car

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  • vous avez avec lui une réelle divergence du point de vue des objectifs
  • il respecte généralement l’étiquette ou les « usages » de votre communauté
  • il dit parfois « tout haut » ce que certains pourraient penser « tout bas »
  • il bénéficie d’une certaine notoriété dans la communauté du fait de sa participation très active

Votre mission – si vous l’acceptez (lol) – est d’éviter que tout ceci ne se transforme en un « coup d’état » et ne réduise vos efforts à néant.

Pour ce faire, vous devez faire preuve de :

  • patience,
  • pertinence,
  • empathie,
  • bienveillance et
  • détermination.

Plutôt que de le « contrer » par une modération ou des commentaires trop insistants, laissez le soin aux autres membres de la communauté de le faire !
Parfois, il est également très productif de ne pas relancer un débat suite à une intervention « à la hussarde » du community killer et le laisser seul face au désintérêt des autres.

Et n’oubliez pas que dans les réseaux publics il en va des contributions, des commentaires et des appréciations comme de la Seine sous le pont Mirabeau et qu’à de rares exceptions près (bad buzz), peu prêteront attention aux efforts de ce « community killer » qui désertera la place pour essayer d’en investir une autre qu’il aura estimée plus  “facile à prendre ».

Pour les communautés internes aux entreprises et à leur écosystème, le sujet peut devenir plus « difficile » et rien, à part un accompagnement digne de ce nom (en plus des chartes, guides, formation, engagements) , ne peut réellement vous aider à limiter la capacité de nuisance des « community killer ».

Et selon vous ?

La communication, quatrième pilier de l’entreprise de demain


C’est probablement le pilier le plus « explicite » ou à défaut le plus connu et communément cité du quadriptyque.

Avec l’Entreprise 2.0, la communication est plus que jamais une question de choix « éditoriaux » efficace pour « sortir du lot » des innombrables messages publiés 24 heures sur 24, sur tous les médias et dans le monde entier.

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L’offre de moyens et de supports est incroyablement riche, mais cette abondance ne simplifie pas, bien au contraire, un exercice auquel bon nombre de dirigeants de petites et moyennes entreprises sont peu ou pas du tout préparés.
L’expression de la valeur ajoutée du service, du produit ou de l’idée qu’on promeut vis-à-vis d’un public cible fait appel à des compétences qui ne sont pas les mêmes que celles qui ont permis au créateur ou au dirigeant de l’entreprise de lancer sa machine commerciale.

La start-up et la petite et moyenne entreprise ont besoin de la communication, mais elles doivent composer avec des contraintes inhérentes à leur taille, à leurs moyens et à la culture de leurs dirigeants.
Il est loin le temps où l’argument technique ou fonctionnel était suffisant pour gagner des marchés.

L’émotionnel a bouleversé la manière de communiquer et maintenant c’est au tour du « social » de changer la donne en ouvrant à chacun la voie à la communication de masse, plus ou moins contrôlée, mais persistante et relayée par des « médias » parfois non sollicités par l’entreprise (réseaux sociaux).

Plus que jamais, la communication doit être réfléchie et organisée selon :

  • les objectifs déclinés à court, moyen et long terme ;
  • une ligne éditoriale guidée par ces objectifs ;
  • une mise en œuvre cadencée (selon les ressources) ;
  • une recherche de légitimité ;
  • un besoin d’appui de communautés ;
  • un engagement crée par un leadership dans un domaine.

L’Entreprise de demain est une entreprise agile qui sait optimiser l’utilisation des ressources disponibles au seul service de ses objectifs et en matière de communication, elle dispose d’une palette d’outils (réseaux sociaux, espaces collaboratifs, rencontres virtuelles et physiques, colloques, etc.) dont la plupart restent accessibles facilement.

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L’accès facile à ces outils est un plus pour la promotion des start-ups et des PMEs, de leurs produits et services, mais également de leur écosystème voire de leurs valeurs, mais il complique parfois les choses tant les « communicants » sont nombreux et que la durée d’impact d’un message est très éphémère malgré sa persistance sur les réseaux.

unnecessary_noiseLa petite et moyenne entreprise peut tirer profit de ces médias à la seule condition d’être réellement engagée, humble et de savoir rester patiente et persévérante.

Le buzz ne peut pas faire tout seul une « success story », mais bien plus souvent la promotion des « communicateurs » qui l’ont initiée souvent malgré eux.
C’est pourquoi il est beaucoup plus pertinent de travailler sur la durée avec un discours crédible qui sera source de légitimité, quitte à s’essayer au « buzz » une fois celle-ci acquise.

Et il ne faut pas oublier que la légitimité n’est souvent pas universelle et jamais éternelle et c’est pourquoi la communication est un exercice d’endurance dont les entreprises ne peuvent aujourd’hui faire le pari de s’en dispenser.

La communication demande également de savoir gérer son « identité  et son image numérique » qui ne sont que le reflet de l’entreprise, reflet constitué par les informations disponibles sur Internet, alimentées au cours du temps par l’entreprise elle-même, mais également par d’autres individus amicaux ou non.

Cette problématique d’identité est capitale pour toute société qui souhaite contrôler son image et défendre son e-reputation sur Internet.

Il s’agit d’établir une stratégie de communication claire avant d’écrire une quelconque information sur la toile.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Le réseau, troisième pilier de l’entreprise de demain


La pratique collaborative et le partage sont deux piliers de l’entreprise de demain qui ont besoin d’une dimension – le réseau– pour se déployer et contribuer à la réalisation des objectifs.

Le réseautage est clef pour l’Entreprise 2.0 et il suffit de constater à quel point l’expression « écosystème » est employée pour se rendre compte de l’importance du réseau.
Le réseau est au cœur du fonctionnement de l’économie et sans tomber dans la caricature, l’analogie avec le fonctionnement biologique est bien réel.

Pour une start-up, comme pour une PME, il est illusoire de penser se « débrouiller » tout seul.

La qualité du réseau est un réel atout pour aller de l’avant, se développer, se démarquer, et gagner en crédibilité, en parts de marché et donc en performance économique.
Un réseautage efficace et astucieux est fait d’empathie, d’écoute, de respect et aussi de propositions intéressantes pour les membres du réseau.
Le partage et la mise en commun d’informations renvoie également à la notion de « rétribution », notion qui interpelle :

  • le « donneur » :
    • Pourquoi vais-je partager ?
    • Quels avantages ou intérêts puis-je y trouver ?
    • Quels retours espérer ?
  • le « receveur » :
    • Quelle est la contrepartie de l’utilisation de l’information ?
    • Qu’est-ce que je gagne à la valoriser, à l’utiliser ou encore à la partager à mon tour ?
Social networking

Social Networking Concepts Networking · Contributions · Participation Diagram Credit Denovaco

Le monde économique est une réalité qu’il faut affronter et parfois dompter (ou en tout cas connaître) dans ses postures afin de pouvoir espérer réussir.
réseau social d'entrepriseDans l’adversité, l’union fait la force et le réseau représente une forme d’union, certes très ponctuelle et circonstancielle, mais terriblement efficace.

Le réseau est le lieu des « renvois d’ascenseurs », des échanges « fructueux » et des collaborations « efficaces », parfois de complicité, car il représente l’unique « place » où se rencontrent des organisations et des individus partageant le même intérêt.

C’est pourquoi, les sociétés en devenir ainsi que les moyennes entreprises doivent instaurer une culture de réseautage.

La pratique de l’échange d’informations et/ou de « bons procédés » leur permettra notamment d’aller beaucoup plus vite dans des opérations de :

  • recherche de fonds ;
  • recrutement des talents ;
  • recherche de locaux ;
  • marketing ;
  • notoriété ;
  • retour des marchés ;
  • etc.

Ainsi, certaines entreprises peuvent optimiser le temps de la période « go to market ».

Le réseau est le « lieu » idéal pour mettre en commun des idées, des propositions d’actions, des projets, des informations, des sentiments et selon les cas et les opportunités dessiner des espaces de collaboration autour des sujets, des dossiers ou des pratiques qui en valent la peine.

La qualité des réseaux confère un avantage indéniable à l’entrepreneur et à son entreprise.

La chercheuse Valérie-Inès De La Ville  le rappelle :

nous considérons que c’est l’activation des réseaux de relations sociales continues qui fonde l’émergence du projet entrepreneurial .

Et ce sont les « liens faibles » (connaissances éloignées) qui apportent le plus de valeur à la démarche entrepreneuriale, car ils favorisent l’accès aux sources d’information pertinentes et permettent de résoudre des problèmes complexes en sortant du cadre restreint qui est formé par les personnes de notre entourage proche (liens forts).

La raison est simple : nos proches ont le « vilain défaut » de nous ressembler et de nous épargner critiques et remarques désobligeantes, ce qui a pour effet de limiter le spectre de la pensée (Granovetter, 1983).

D’un point de vue des affaires, le réseau représente la plus belle offre d’opportunités que l’innovateur ou les responsables d’une start-up ou d’une moyenne entreprise peut saisir au meilleur bénéfice de ses projets.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Le partage, second pilier de l’entreprise de demain


Pour beaucoup, la collaboration et le partage c’est du pareil au même.
Mais il est d’usage de distinguer le partage, du simple support à la pratique collaborative, car il représente une opportunité de valeur différente.

share-button-on-keyboard-665x442Il ne représente pas directement une valeur ajoutée opérationnelle quand bien même il est une part de celle-ci dans le cadre de la gestion de projet.
C’est également un pilier de l’Entreprise 2.0 car il est au cœur des processus mis en application par les organisations pour plus d’efficacité et d’efficience.

Le partage est aujourd’hui grandement facilité par la multitude d’outils qui aident à sa mise en œuvre avec plus ou moins de discrétion et/ou de contrôle et de sécurité.
Mais le partage tel que nous l’entendons va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information (ou d’un fichier) ou de plusieurs données contextualisées.
Dans l’Entreprise 2.0, il s’agit de partager la connaissance, c’est-à-dire une information ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier.
La gestion (donc le partage) des connaissances représente un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus.
Pourtant derrière une convergence de façade se cache une profonde distorsion d’intérêt : la connaissance est source de pouvoir et la partager, c’est accepter d’en perdre.
L’entreprise de demain doit, afin d’espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies.
Et ceci s’appliquant tout autant aux structures de petite taille.
Très souvent dans les organisations, il est d’usage de confier des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus souvent qu’à ceux qui s’engagent.
Hors la petite et moyenne entreprise a souvent plus besoin d’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance «académique».
Mais, il est difficile d’imaginer d’abandonner une parcelle de pouvoir sans contrepartie.

La contrepartie que le collaborateur va trouver dépend de l’entreprise.
Celle-ci peut inciter ses employés à partager plus leurs connaissances en les mettant plus au service de la communauté.

On a beaucoup parlé des techniques de gamification qui donnent des bons résultats dans certains contextes.

Mais ceci est possible également par l’instauration de nouveaux critères d’évaluation et de promotion des collaborateurs liés à la notion d’engagement (par exemple : contribution, participation, proposition) dont l’appréciation ne peut se faire que dans des espaces collaboratifs et dans l’échange.
Les projets collaboratifs et de partage de connaissance sont des projets « structurants » de l’entreprise de demain et ils doivent être conduits avec rigueur afin, notamment, d’identifier les points de blocages éventuels mais aussi les sponsors et ceux qui dans l’entreprise seront les premiers à souhaiter pouvoir participer à ces projets parce qu’ils ont déjà identifié les bénéfices qu’ils pourront en retirer.
wirearchy

La mise en œuvre par les responsables des ressources humaines de démarches « d’exploitation de l’intelligence collective » (et de son corollaire, à savoir l’émergence de la notion de hiérarchie horizontale qui va modifier la donne des évaluations) est un facteur d’accélération du partage de connaissance.
La notion de hiérarchie horizontale (« wirearchy » selon Jon Husband ) est un « concept » qui permet de mettre en œuvre ces nouveaux types d’évaluation.

Elle est devenue courante dans les réseaux sociaux où les personnes « like » ou « dislike » apprécient des propos, des contenus, et donnent des notes.

leader vs managerIl s’agit dans un groupe, un espace, une communauté, de mettre en œuvre les moyens qui permettent aux participants de ce groupe de juger (et de publier leur appréciation) de la pertinence, de la qualité, voire du leadership, d’une personne dans son rôle au sein du groupe (rising stars).

Ce concept a deux avantages pour les employés :
• le premier est qu’on peut être reconnu comme très pertinent dans un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne) ;
• le second est qu’il permet au collaborateur de mieux « se connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l’entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s’épanouir dans sa « zone de confort » et ainsi d’éviter frustration et absence de loyauté.

Le partage permet de révéler des modes de fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et très orientés résultats.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Bosch case : the social business principle

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