Collaboration : l’obsolescence du « canal historique »


La collaboration reste encore trop souvent un voeu pieu, voire un alibi dans les organisations.

Au delà des buzzwords et des effets de communication interne, les annonces incessantes des éditeurs et le bruit (cacophonie ?) permanent autour des réseaux et média sociaux ont fini par en lasser beaucoup.
Dans la plupart des entreprises, les outils de collaboration les plus utilisés restent l’email et la réunion !

Nous connaissons bien les avantages et les défauts du courrier électronique et il est inutile d’en remettre une couche à propos de réunions dont tout le monde se plaint, mais que la plupart continuez à programmer à longueur de semaine.

La collaboration est une attitude orientée résultat alors que la réunion est un outil qui sert très souvent les stratégies personnelles de présentéisme.

Le courrier électronique souffre de n’avoir jamais été présenté comme un outil au service de la productivité des collaborateurs.

De nouveaux outils font leur entrée dans le monde de l’entreprise pour servir de

Dessin de Xavier Gorce – Extrait de « Trop vite » de Jean-Louis Servan-Schreiber

meilleures pratiques.

Mais sans accompagnement, les espoirs mis dans les applications que ce sont Slack ou Microsoft Teams risquent d’être fortement déçus !

L’efficacité de ces canaux de communication tient à leur capacité à adresser à une audience des messages contextualisés, mais également à partager avec elle des contenus issus de différentes applications.

La pertinence est l’objectif de cette convergence informationnelle et les outils disponibles (planification, organisation, etc.) devraient permettre à tout à chacun de faire mieux ou plus intelligemment avec moins d’efforts et de temps.

La réalité constatée ici et là force à relativiser cet optimisme.

En effet, la résistance au changement est forte et parfois elle s’accentue dans les contextes de forte pression interne à adopter de nouveaux outils.
Une des erreurs est de focaliser sur les outils et leurs fonctionnalités sans prendre le temps de valoriser les pratiques et les améliorations potentielles.

De plus en plus, comme dans la multiplication des Drive d’entreprises et faute d’accompagnement la résistance s’organise autour d’un bon vieil outil que l’on a fini par adopter : le courrier électronique.

La vitesse à laquelle certains dirigeants ou responsables d’équipes, souvent férus de techniques et/ou de modernité, se précipitent sur ces nouvelles opportunités de mieux travailler ensemble est inquiétante car très souvent ressentie comme une pratique à la limite du harcèlement.

Il est vrai que recevoir des dizaines de notifications par semaine pousse parfois certains à perdre le peu de flegme que l’on n’ont peut-être jamais eu !

Pousser des contenus, des tâches, des rappels, des notifications, des demandes, des « je ne sais quoi encore » est (très – trop?) facile, mais potentiellement dangereux si on ne prend pas le temps d’expliquer les objectifs de cette pratique.

La plupart des collaborateurs, quelles que soient leurs occupations dans l’organisation, poussent des tâches, des demandes d’action vers leurs collègues, c’est si facile et pour un peu on aurait l’impression que le travail est déjà fait !

Par contre, beaucoup moins nombreux sont ceux qui prennent le temps de discuter avec leurs équipes de la manière dont ils pourraient utiliser ces outils et quelles sont les pratiques les plus pertinentes au regard de leurs objectifs communs, et c’est dommage !

L’entreprise de demain doit déjà composer avec le conservatisme des pratiques apprises il y a quelques années et les nouvelles pratiques des plus jeunes (instantanéité, dextérité, etc.).
Elle trouvera son équilibre dans la mise en oeuvre en harmonie de ces nouveaux canaux dont la richesse,  la pertinence et la facilité d’utilisation devraient satisfaire les uns et les autres, à condition d’en parler avec eux !

Une fois encore, tout (ou presque) est une question de formalisation de la proposition de valeur !

Du Share au Drive : la lente évolution des pratiques


L’arrivée du Cloud a largement modifié les accès aux outils et aujourd’hui la « dématérialisation » des systèmes d’information est une réalité partielle voire plus avancée pour beaucoup d’organisations.

Les offres d’Apple, de Google et surtout de Microsoft, ont mis en avant les fonctionnalités collaboratives tout en permettant de s’affranchir d’un certain nombre de contraintes « spatio temporelles ».

Office 365 est largement déployé dans beaucoup d’entreprises et nous sommes nombreux à utiliser cette plateforme de services et d’outils à titre privé.

La mise en oeuvre de cette offre est facile et les migrations de données et de documents sont « accessibles » et rapidement mises en oeuvre avec les outils adhoc.

Pourtant, les usages ne semblent pas aller aussi vite que certains le souhaitent, le suggèrent ou plus simplement l’espèrent.
Le passage d’une « informatique de gestion » à une offre de fonctionnalités au service de la contribution ne se fait pas « tout seul ».

Les entreprises ont avantage à réfléchir à une offre et des méthodes d’accompagnement des utilisateurs, faute de quoi, elles prennent le risque d’un défaut d’exploitation de la pertinence fonctionnelle des outils.
En effet, nombreux sont les collaborateurs

  • qui continuent à raisonner en termes de propriété de documents,
  • qui attachent une importance inutile au support de conservation et aux droits qui y sont attachés,

alors que l’efficacité est beaucoup plus dans le partage des contenus, la précision, la richesse des métadonnées (propriétés des documents Office) et leur disponibilité (accessibilité) en toute sécurité.

La mise à disposition des « share » a été un pas important dans la sécurisation et la protection des contenus, mais aussi dans une première approche de la collaboration au sein d’une équipe ou d’un groupe de collaborateurs.
Aujourd’hui, cette approche est désuète ainsi que certaines pratiques qu’elle a engendrées dont les « backups croisés Poste de travail <=>Share réseau ».
Beaucoup de collaborateurs sont stressés à la simple évocation de perte de données ou de documents ou d’absence de sécurité autour des contenus qu’ils produisent et avec lesquels ils travaillent.
Cette défiance vis à vis des systèmes est à l’origine de pratiques (usage abusif de support tiers : clefs USB, disque externe non sécurisés et parfois égarés) qui aujourd’hui apparaissent largement contre productives et antinomiques avec une informatique de contribution et de collaboration.
Tout le monde (ou presque) est maintenant averti de la persistance des informations et des contenus publiés sur le web et notamment les réseaux et médias sociaux, et pourtant cela n’empêche pas les mêmes d’avoir peur de perdre (par magie ?!) les contenus stockés dans les plates-formes « cloud » !

La pratique collaborative, largement facilitée par les offres Cloud, est porteuse de valeur ajoutée pour l’entreprise et les collaborateurs et il serait dommage de s’en priver !

C’est pourquoi, la démarche d’accompagnement des employés – lors d’une transition vers des plateformes et des outils du type Office 365 – ne peut se décliner comme une offre traditionnelle de formation !
Les responsables – techniques, ressources humaines et métiers – ont avantage à réfléchir en terme d’offre de service et de travailler  – avec les cibles concernées par ces déploiements – à une approche du type marketing.

La capacité de contournement est telle aujourd’hui (notamment du fait d’un usage inconsidéré de l’email) que la question du « What’s in it for me » constitue une réflexion pleine de sens.
Sans capacité à déceler – avec les utilisateurs – la proposition de valeur pour eux de ces changements, l’entreprise prend le risque de passer à côté d’un élément clef de sa propre adaptation au « monde numérique ».

La généralisation des « drive » (personnels, équipes, communautés) et des canaux de diffusion (Microsoft Teams, Slack par exemple) autorise une approche des contenus en termes de cycle de vie, ce qui les rend bien plus pertinents que la seule considération de la propriété.

La valeur du « cycle de vie » tient notamment à ce que chaque collaborateur concerné dispose au bon moment (c’est à dire celui ou il a besoin de contribuer ou d’accéder) du contenu dans un environnement fiable.

C’est ce type d’approche qu’il faut mettre en valeur au regard des tâches quotidiennes des employés et c’est seulement au prix de cet effort que l’évolution des pratiques pourra se faire au plus grand bénéfice des entreprises et de leurs salariés.

 “People are afraid of what they don’t understand.” 

Pourquoi ne pas travailler à les rassurer en leur expliquant ?

Les hommes et la transformation numérique en direct du terrain !


Bien loin des discussions du café du commerce ou des discours « incantatoires » des gourous du digital, certains ont la persévérance et la ténacité nécessaires pour nous proposer des contenus riches, pertinents et documentés autour du sujet [éculé] de la transformation digitale.
Et c’est avec intérêt, puis « gourmandise », que j’ai reçu et découvert le travail proposé par Early Strategies.

L’objectif de cette étude menée par Cécile Demailly est de comprendre la façon dont les managers intermédiaires perçoivent la transformation numérique en cours dans leurs organisations.

Un questionnaire en ligne, composé de 36 questions, destiné à des managers intermédiaires et de direction travaillant dans des organisations de plus de 2000 personnes a été ouvert pendant le second semestre 2015.
Il consistait en 4 séries de questions :

  • les outils digitaux et média sociaux utilisés et le degré de maîtrise des participants (3 questions) 
  • les défis associés à la transformation digitale auxquels font face les manager intermédiaires (9 questions)
  • leurs vues sur la manière dont les entreprises se transforment, et les problématiques liées (12 questions)
  • leur état d’esprit général (6 questions)

Par ailleurs, Cécile Demailly a conduit une quinzaine d’entretiens avec des experts et personnes en charge de la transformation digitale dans les grandes entreprises. Dans le document qui analyse en détail les réponses, vous trouverez constats de la réalité du terrain et parfois confirmation de ce que « tout le monde » pense à propos de cette transformation.

Mais ce qui ajoute, en termes de pertinence et de valeur,  c’est probablement le développement de deux ‘signaux faibles’.

  • l’existence d’une fracture numérique, qui se situe entre le management intermédiaire et le comité exécutif
  • La transformation digitale se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

Fracture numérique possible entre le management intermédiaire et le comité exécutif

exigence des outils numériques et médias sociauxCette faille potentielle est révélée par certaines réponses et commentaires tout a long du questionnaire :

  • Quand on parle de transformation digitale, 84% des participants considèrent que leur travail n’est pas reconnu (Q8)
  • Il y a une transition abrupte du management traditionnel vers le leadership, mais le management exécutif de donne pas de directives claires (Q9)
  • On attend des managers intermédiaires qu’ils répondent à toute question relative aux communications du management exécutif, mais ils ne sont pas « briefés » au préalable (Q9)
  • Les participants nous font part d’un nombre croissant de demandes de données chiffrées par leur management exécutif, qui considère ces tâches de reporting sont « faciles », alors qu’ils en sont submergés (Q9). C’est d’autant plus contre productif que cela ne donne aucune information fiable sur la manière dont l’entreprise fonctionne, parce que l’information est limitée à des « résultats chiffrés » ou encore des « données passives » (Q14)
  • Le management exécutif refuse d’accepter le changement culture lié à la transformation numérique (Q12)
  • Lorsque la transformation numérique se passe mal, le management exécutif qui est cité comme source du problème (Q12)
  • Des parties de l’organisation se préparent à de nouveaux modèles de business ; mais l’organisation globale probablement moins bien, car il y a de la complaisance (Q29)

    La transformation numérique se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

    C’est un effet secondaire possible de la transformation numérique : 18 participants différents ont spontanément commenté à ce sujet dans leurs réponses.transformation numérique et bureaucratie

    Le risque de perdre l’interaction humaine est mentionné en Q9. En réponse à cette question, il est commenté que la maîtrise des outils fait passer l’interaction humaine au second plan, et que la motivation des équipes est impactée négativement par la transformation numérique.

    Les managers intermédiaires notent aussi que leurs équipes n’ont plus besoin d’eux pour trouver l’information (Q10).

    Lorsqu’on leur demande quelles compétences les managers intermédiaires devraient développer pour le futur, les participants, 71% des participants citent des compétences en rapport avec l’humain (Q11), ce qui est un signe possible qu’ils suspectent un manque dans ce domaine.

    Alors qu’il commente sur l’aplatissement des organisations, un participant note que la supervision a disparu, parce qu’il y a une forte pression pour la minimisation des couts humains en conséquence des avancées technologiques (Q23).

    Dans un commentaire sur le changement culturel, de nouveau la perte en humanité est pointée du doigt – cela devient « moins personnel » (Q25).keep-calm-and-think-digital-55

J’aurai l’occasion de revenir sur des points importants soulignés par cette étude dans les prochaines semaines, mais en attendant d’en parler ensemble, je ne saurais trop vous inviter à découvrir cette publication, qui – je le répète – va beaucoup plus loin que le « buzz marketing » et les publications de nos amis anglo-saxons qui pour la plupart ne proposent rien de très intéressant sur ce sujet et surtout rien (ou si peu) d’aussi bien documenté !

A bon entendeur ……

2016 : Année Magique ?


Une bonne année 2016 !Permettez-nous de vous souhaiter une année magique, que vos projets professionnels et personnels rencontrent le succès que vous escomptez !

  
Puissions-nous former le voeu de vous accompagner sur le(s) chemin(s) de vos plus belle réalisations.

Bien à vous

Claude

E-reputation et RH : l’infographie qui précise les enjeux


L’e-réputation des entreprises vue sous l’angle des ressources humaines

Permettez-moi de partager avec vous cette infographie produite sur la base de données croisées de 4 études qui traitent de la marque employeur, de l’impact du digital sur les comportements des salariés et des risques liés à une mauvaise e-réputation pour les services RH des entreprises.

A vous d’apprécier !

Infographie e-réputation

Le gaspillage insensé de la ressource humaine de plus de 50 ans !


Article publié dans le numéro de décembre de [Facteur H]

Ce n’est pas un phénomène nouveau et il semble que cela n’intéresse pas grand monde malgré les souffrances et les nombreux dégâts induits pour l’économie, les organisations et bien entendu les personnes.

Depuis les années 1990, Les entreprises dans les économies développées ont pris le virage de l’approche financière en consacrant le gaspillage de la « ressource humaine » comme un outil de bonne gestion.

Cette vision de l’entreprise, jugée pour sa capacité (ou pas) à générer une croissance annuelle à deux chiffres et à verser régulièrement des dividendes significatifs, est largement appliquée dans le secteur des services, et les « seniors », c’est à dire les employés de plus de 50 ans, y sont souvent parmi les plus rapidement « sacrifiés » sur l’autel de la performance économique.

Orthodoxie de la gestion par réduction des coûts

En fait et à de rares exceptions près, la vertu en matière de gestion financière est la réduction des coûts. On aurait pu penser que la maîtrise de ces coûts pourrait suffire, mais nous sommes peut-être trop naïfs !

Le maintien, à tout prix, d’une rentabilité acceptable par les marchés a conduit tout naturellement les directions financières à s’intéresser de près aux coûts les plus importants, et bien entendu à la masse salariale.

Il est plus facile et très rapide de réaliser des économies en « éliminant » les gros salaires, mais il est encore plus rentable de tailler dans le « gras », c’est à dire la masse des employés globalement mieux payés que la moyenne et dont le coût en termes de charges sociales est également plus élevé : les plus de 50 ans !

En fait de management, la maîtrise de la fonction tri dans un état ou une liste MS Excel, dont sont exclus les membres du C level (ou du COMEX) et les « copains », devrait largement suffire à construire une proposition acceptable par tous ceux qui ne sont pas directement concernés.

Contrairement à toutes les professions de foi et autres déclarations, la réalité est que les plus de cinquante ans sont plus exposés aux licenciements économiques que les plus jeunes.

Les responsables d’entreprise vous diront que l’âge n’y est pour rien (mon œil !) mais que la réalité économique et l’évolution des marchés font que l’entreprise doit privilégier – dans l’exécution de sa vision – des collaborateurs dynamiques et engagés, formés aux dernières méthodes et agiles.

Le senior : une variable d’ajustement ?

Aujourd’hui et peut-être plus que jamais, le senior risque de se voir considéré avant tout comme une « variable d’ajustement » au même titre que les stocks, les outils et les investissements.

La gestion des ressources qu’elles soient humaines ou matérielles semble peu s’embarrasser de considérations autre que comptables pour répondre aux pressions de toutes sortes auxquelles les entreprises sont soumises.

Dans une vision « réactive » de l’entreprise, il est inévitable de voir certains faire feu de tout bois dans une perspective de court-terme.

Aurait-on oublié que la proposition de valeur est au centre de la performance économique et que des pratiques même rigoureuses en matière financière ne sauront jamais la remplacer pour assurer la pérennité des organisations commerciales.

Il est surprenant de constater à quel point la gestion des profils des «seniors » est souvent, contrairement aux allégations des uns et des autres, exempte de rigueur.

La pression est-elle si forte que le bon sens n’a plus droit de citer dans les conciliabules des dirigeants d’entreprise ?

Comment ces managers formés aux différentes techniques de l’évaluation comme préalable à la prise de décision en sont-ils arrivés à ne considérer le facteur humain que sous une approche chiffrée ?

Une absence d’évaluation légitimée par l’urgence ?

Le licenciement est un choc d’une violence inouïe pour tout à chacun et c’est aussi le cas pour les seniors dont la plupart ont grandi dans un monde où la fidélité à l’employeur ainsi que la confiance allaient de soi.

Mais il est devenu, semble-t-il, difficile de gérer efficacement avec des grands principes et ces dernières années ont sonné pour beaucoup d’employés le glas de leurs utopies ou de leurs réflexes de loyauté et de bienveillance.

Au delà de la déception, les seniors se voient éjecter sans peine ni ménagement d’un système économique à la réussite duquel ils ont largement contribué.

Bien évidemment, la rémunération est la principale contrepartie de cette contribution et de l’engagement des employés, mais quels qu’en soient le montant et les modalités, elle ne justifie pas – pour le collaborateur ou pour l’entreprise – la mise à pied sans une instruction objective préalable de chaque cas.

L’absence d’évaluation des potentialités, des réels apports et des réalisations, en préalable à un licenciement « économique » est une totale stupidité.

Une gestion fébrile, empreinte de lieux communs et source de gaspillage.

Le « senior » est condamné sans autre forme de procès à l’occasion de restructurations ou simplement de tentatives d’adaptation à la demande d’actionnaires toujours gourmands (nos fonds de pension) et de dirigeants–vassaux sans vision ni leadership.

On saura, le cas échéant, mettre en avant la rigidité dont « le condamné » fait preuve, son manque de dextérité dans le maniement des outils informatiques, son regard critique (avez-vous remarqué combien une question à propos d’une initiative ou d’un nouveau processus est considérée comme négative (critique) si émise par un senior ou positive (enthousiasme) par un junior ?) etc.

On saura aussi mettre en exergue ses contraintes liées à sa vie sociale (famille, associations, etc.), son besoin de repos et surtout son coût « exorbitant  charges comprises ».

Par contre, beaucoup oublieront de mentionner ses atouts et de faire une juste balance !

Face à cette tendance, les départements RH se doivent d’aborder cette question avec pragmatisme, humanisme et créativité.
On aimerait les voir sortir de leur rôle traditionnel et convenu de gestionnaires des recrutements, de la paie, des contrats, des formations et parfois des carrières pour les découvrir en stratèges de la gestion de la ressource humaine.

On leur rappellera à l’occasion que les « seniors » ont aussi des atouts qui méritent de figurer au cœur de la stratégie d’une entreprise.

Généralement, ils aiment transmettre, ils sont plus agiles et souples (notamment en termes de temps de travail) que certains ne le pensent, ils sont plus rapides dans l’exécution du fait de l’expérience, ils savent écouter, ils ont de la méthode et de la créativité et enfin ils savent prendre du recul et ajouter de la perspective aux réflexions.

De surcroît, il est difficile de comprendre pourquoi les entreprises choisissent de se séparer de ceux qui connaissent son histoire, sa culture, ses marchés, ses clients donc son identité alors que tout le monde sait qu’il est plus aisé de bâtir des stratégies pertinentes au service d’un avenir conquérant, ou simplement une défense des positions difficilement acquises, quand on sait d’où on vient !

cv_seniorBeaucoup d’analystes mettent en exergue l’expérience client et il n’y pas besoin d’être titulaire d’un MBA de la meilleure université du monde pour reconnaître que cette expérience est intimement liée à la relation avec l’entreprise, sa proposition de valeur (produits ou services) et ses employés et que quand ceux-ci quittent l’entreprise, c’est la qualité de l’expérience de certains qui en pâtit !

Il est donc plus que temps d’arrêter ce gaspillage et de travailler avec méthode et objectivité aux conditions de réussite de l’entreprise de demain dont on a du mal à imaginer qu’elle n’agira qu’en réponse aux « caprices » de ses actionnaires.

D’autant plus que l’évolution de la structure de la « main d’œuvre » est largement conditionné par cet état de fait et si aujourd’hui plus de 34% des travailleurs ont un statut d’indépendant, ils devraient être plus de 50% en 2020 !

Etes-vous prêt à affronter cette nouvelle donne ?

Sans réel leadership à la tête des entreprises, c’est toute la ressource humaine qui est généralement dévaluée et les « seniors » trop souvent soumis au stress d’un licenciement annoncé et oubliés par des dirigeants sans vision autre que celle des chiffres du « quarter » : un non sens économique dans un environnement qui change très vite et dans lequel la chasse aux talents sera beaucoup plus difficile demain!