[Transformation numérique]Le temps d’une pause et du recul !


Depuis plus de cinq ans, je partage avec vous certains retours d’expérience, d’autres débats et constats de tendances RH ou de management sur les thèmes de l’entreprise 2.0, le social business et plus globalement l’évolution de l’entreprise et du monde économique dans le monde numérique.

Force est de constater qu’il est temps, pour moi et peut-être également pour vous, de faire une pause et de prendre du recul !

Pourquoi maintenant ?

Il y a plusieurs raisons et la première est que le rythme – lent – de la transition numérique est très différent de celui – précipité – de la publication de billets sur un blog !

Et qu’il est facile de constater que les sujets dont nous débattons avec plus ou moins de talent, de conviction et de force, trouvent écho avec beaucoup moins d’attention et de sentiment d’urgence dans les organisations.

Il est également facile de remarquer que les publications autour de ces thèmes tournent en rond et que rien ou presque de nouveau n’émerge au milieu de ce bruit : l’intérêt soudain de la presse économique, voire grand public, pour la transformation digitale n’a apporté, pour le moment, que peu de pertinence dans une réflexion tirée vers le bas en s’attachant à l’usage plutôt qu’à la valeur !

Il est frustrant – une fois de plus – de s’apercevoir que les concepts sont le plus souvent mal compris et que l’amalgame et la recherche du « buzz » prévalent dans l’esprit de beaucoup d’auteurs, gourous autoproclamés, par rapport à une réflexion de fond.

Et enfin, il est parfois consternant de découvrir l’émergence de véritables « diktats » du comportement numérique : une pression qui valorise beaucoup plus la dextérité dans le maniement que la réflexion dans la mise en oeuvre de stratégie.

En fin de compte et parfois, souvent, loin, voire très loin, de ces débats qui n’en sont plus vraiment, de ces « discours quasi incantatoires », l’entreprise avance à son rythme quand bien même elle se met en danger.

Du point de vue du terrain et selon mes observations, j’ai réellement le sentiment que :

  • la priorité dans l’entreprise est recentrée sur le quotidien, le court terme
  • le client est vu principalement au travers de la capacité à le servir en « standard » (processus)
  • le big data et le « quantified » renforce le néo taylorisme
  • les réseaux ne sont vus qu’au travers du prisme de l’opportunité
  • l’urgence managériale est ailleurs que dans le changement
  • le numérique est considéré comme une palette d’outil, pas comme une stratégie
  • la maturité n’est pas encore au rendez-vous
  • les fondements en termes de pratiques et culture sont le plus souvent absents dans les entreprises
  • la valeur du numérique n’est pas explicite

pour ne citer que mes observations les plus flagrantes et les plus courantes.

PAUSE

Il est donc temps pour moi de faire une pause, d’observer l’évolution des débats et de la réalité de l’entreprise et de prendre du recul !

Merci de votre fidélité aux contenus de ce blog et à bientôt.

Cordialement.

 

Évolution numérique : d’abord une question de méthode personnelle !


Plus on (certains) en parle, moins on (les mêmes) en font !
L’évolution numérique et la maturité qui l’accompagne ne se mesurent pas à l’habilité à publier des selfies :
il y a un gouffre entre « être à l’aise » avec le maniement d’outils ou d’applications et « mettre en oeuvre » une stratégie intégrant leur usage.

Qu’il s’agisse de parcours personnels ou professionnels, la maturité numérique est l’élément clef qui doit permettre, à tout à chacun et – bien entendu – à ceux avec qui et ce sur quoi il travaille, plus de pertinence et plus de performance au quotidien.
La mesure de la maturité est différente de celle de l’adoption des outils : il s’agit de comprendre les usages et ce qui les motive : la stratégie et ses objectifs.

Il est donc difficile pour des « acteurs » peu ou pas formés à la méthodologie de s’adapter rapidement à ces changements.
methode2Hors aujourd’hui, de nombreuses formations tiennent, non pas selon moi de l’enseignement ou de la préparation à la réflexion, mais bien plus de la mémorisation et de l’entraînement à répéter la mise en oeuvre de recettes plus ou moins efficaces selon des scenarii plus ou moins pertinents.

Mais le numérique change tout et surtout la donne en matière de scénarii et de prévisibilité de l’environnement de l’entreprise et ce sont la plupart des recettes qui doivent être revues ou ré interprétées au moins en ce qui concerne leur mise en oeuvre.

Il est d’autres critères que la différenciation entre aisance et compréhension pour qualifier un niveau de maturité numérique.

Toute méthode suppose qu’à un certain moment, l’individu doit prendre le temps du recul pour apprécier ce qui a été fait tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif et que certaines actions correctrices ou complémentaires soient évaluées si besoin.
methodeLa maturité numérique s’évalue également dans la capacité de la personne à gérer les connexions (et donc les déconnexions) des espaces collaboratifs, sociaux auxquels elle participe.
La capacité à gérer les flux d’information dans l’espace (ou les espaces) et le temps est signe d’une réflexion elle même issue d’un « comportement méthodique ».
Le numérique privilégie l’asynchrone et nul n’est contraint à une connexion permanente.
Une des libertés qu’apporte le numérique est de pouvoir gagner en « liberté » au moins en ce qui concerne la gestion de son temps à titre personnel et professionnel.
De ce simple point de vue, il est facile de constater à quel point un sentiment d’urgence prédomine dans le traitement des échanges numériques et il est indéniable qu’il est le signe d’une immaturité et d’un manque de méthode manifeste !

La méthode est également clef pour s’adapter à l’infobésité (terme moins utilisé maintenant mais une réalité indéniable).
Non pas qu’il se passe beaucoup plus de choses qu’auparavant, mais surtout que nous avons les moyens de savoir tout ce qui se passe, partout ou presque et en temps réel.

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Loin de moi l’idée de critiquer cette disponibilité de l’information, mais il est nécessaire pour chacun (sauf à prendre le risque de s’y noyer) de décider des thèmes, de la fréquence et des outils ou canaux et sans méthode, ni bien sur de stratégie, l’exercice devrait se révéler périlleux.

« Derrière l’outil numérique, c’est une forme d’addiction au temps court qui fait dérailler la communication »,

analyse Thierry Venin.

La méthode est au service de l’efficacité personnelle, sans laquelle il n’y a pas, ou tous les cas beaucoup moins, d’efficacité professionnelle.
Et ceux qui auront acquis de la méthode seront ceux qui pourront développer et affirmer une vision ! La méthode est au service du leadership et quoiqu’en pensent les cohortes de diplômés des « business schools », ils ne sont que très peu nombreux à en avoir appris la valeur et l’intérêt, trop occupés qu’il étaient à essayer d’ingurgiter des théories dont on ne sait pas encore si elles vont (leur) servir longtemps.

L’évolution numérique va mettre en valeur une élite, formée au sens critique, dotée d’un sens de la méthodologie et capable de formuler des visions pertinentes et attrayantes en sachant choisir les flux les plus pertinents et produire des analyses convaincantes.

Tous les autres, risquent par défaut de venir gonfler les « troupes » du Lumpenproletariat de demain.
A moins que le monde académique et les responsables de formation mettent en valeur des pratiques de « déconnexion », de réflexion et d’arbitrage, toutes révélatrices de la réalité de la maturité numérique d’une personne, mais rien n’est moins sur !

 

 

Nous sommes partis à une vitesse sans cesse croissante vers nulle part. Le monde occidental va très vite. De plus en plus vite, mais il n’y a pas d’orbite où se situer, il n’y a pas de point vers lequel on avance, il n’y a ni lieu ni objectif. […] il n’y a plus ni objectif ni transcendant, ni valeur déterminante, le mouvement se suffit.

Jacques Ellul

Évolution numérique : la consécration du court circuit ?


Un terme fait trembler la plupart beaucoup de responsables d’entreprise et transpirer les stratèges du business model (et ce n’est pas uber) : la désintermédiation !

Originellement mise en oeuvre dans le cadre des activités financières, ce « modèle » s’est largement propagé dans d’autres secteurs économiques et  le numérique représente pour lui une opportunité ou un tremplin exceptionnel.

Il y avait déjà les initiatives de l’économie collaborative, celles de l’économie de la demande (ce n’est pas la même chose, loin s’en faut!) et la tendance semble vouloir consolider ce modèle et valoriser les circuits courts.

circuits-courts-oKEn matière de consommation, notamment de produits frais, il n’y aucun doute quant à l’intérêt des consommateurs pour une offre « directe », et pour les produits manufacturés, on serait tenté de vouloir y croire grâce à la multiplication des fablabs et aux offres nouvelles du type made.com !

Du côté des services, il est encore un peu tôt pour constater une évolution dans ce sens, mais il ne serait pas étonnant que l’expérience client fasse la part belle aux opérateurs proposant de court-circuiter les canaux jusqu’alors établis et considérés comme performants : n’est-ce pas déjà le cas dans le secteur du tourisme, des biens culturels, des transports, etc. ?

Hors l’expérience client, il est un autre domaine dans lequel l’évolution technologique et la vitalité des réseaux sont des facteurs favorables à la désintermédiation : le management !

En effet, la plupart des employés sont – quand ils en ont besoin – experts en stratégie de contournement (de procédures, de décisions, de conseils) et dans un langage courant ce n’est rien d’autre le plus souvent que de trouver un « court circuit ».

Jon Husband a clairement exprimé les enjeux de l’influence des réseaux sur le management en proposant une réflexion sur une approche nouvelle  » wirearchy » !

wirearchy
En fait, si les modèles d’affaires évoluent, il en est de même pour les pratiques managériales qui doivent prendre en compte – au quotidien et sur le terrain – l’expérience employé et ses corollaires.
Ainsi, bon nombre de responsables appartenant ou non à la C suite (COMEX) courent le risque de se trouver « éjecter » d’un système dans lequel leur valeur ajoutée n’aura pas été reconnue, pas plus que leur légitimité ni leur autorité, par des employés qui auront préféré le circuit court dans leur quotidien au travail.
Il y a pour certains de bonnes raisons de s’inquiéter et les « attaques » contre le « management intermédiaire » témoignent de cette réalité tandis que les promesses telles que celles de « l’entreprise libérée » consacrent avec insouciance la désintermédiation managériale au détriment d’une réflexion réellement pertinente sur ses effets en termes de relation humaine et d’efficacité économique !

Le bonheur au travail au bout du chemin de la désintermédiation managériale ? 

Le court circuit en guise de pratique vertueuse dans une économie en plein chambardement ?

Possible, mais pas si sur !
Par contre, une idée facile à vendre (et sans intermédiaires) !

Et selon vous ?

Digital fiction (n°8) : un manager 1 étoile !


L’évaluation des N-1 et des N+1 n’est pas une nouveauté et les entreprises ont depuis longtemps inscrit cette pratique, que l’on qualifie de vertueuse, dans la boîte à outils ou la Todo list des managers.

Le numérique ne fait que propager cette pratique à tous les niveaux et pour tous les thèmes ; une démystification en quelque sorte.

evaluation-300x290Si du côté de l’évaluation des N-1, la tendance est plutôt au conservatisme malgré quelques velléités de certaines directions RH d’y apporter un souffle de « modernité », il n’en est pas de même pour ce qui est de l’évaluation de ses supérieurs  !

En effet, peu habitués à se voir « officiellement » évalués par des subordonnés, bon nombre de managers se méfient de cette pratique et y vont surtout un facteur de déstabilisation de leur autorité.
Mais il est difficile pour eux d’y échapper tant la tendance à l’évaluation est lourde et que rien n’y personne n’y échappe alors que le numérique rende la pratique facile et très souvent publique.

Un manager 1 étoile, qui en voudrait ?

Personne ou presque et surtout pas l’entreprise !
Alors, pour tous ceux qui ne dorment plus la nuit à la perspective d’une évaluation dont ils craignent la publicité et bien sur le résultat, il reste trois attitudes possibles :

  1. l’acceptation : c’est  la plus sage et la plus « constructive » pour le manager.
    Facile à adopter quand les avis sont bons, c’est une attitude peu courante quand l’évaluation est en dessous des prétentions de l’évalué. Toutes les raisons sont bonnes y compris et surtout la mauvaise foi et le besoin de « vengeance » des subordonnées qui profitent de cette occasion pour régler des comptes.
    Seuls les managers « objectifs » et forts d’un leadership savent la valeur et l’intérêt de l’évaluation mais il est vrai que pour ces profils, elles sont souvent positives du fait de leur capacité à rassembler.
  2. le déni : c’est la plus courante à tous les niveaux de management.
    Il s’agit pour le(s) managers(s) concerné(s) de nier la « représentativité » de ce type de pratique car le subordonné ne peut pas évaluer ce qu’il ne connaît pas ou ne comprend pas !
    On retrouve cette attitude dans le monde des services où nombre d’opérateurs n’ont pas encore compris que c’est la confiance dans l’appréciation faite par nos pairs qui font le succès des plateformes telles Tripadvisor et de la pratique de l’évaluation en général.
    Le déni impose s’accompagne, chez l’évalué, d’une réflexion profonde quant à comment faire afin que ses subordonnés s’adaptent à son management. Il n’y a pas de remise en question de l’intéressé sauf, parfois, un peu de dépit face à des collaborateurs qu’il juge obtus car ils n’arrivent pas à être en harmonie avec sa personnalité et ses pratiques. Il le regrette un peu mais s’en accommode vite sauf à ce que ses propres N+1 s’en émeuvent car seuls leur avis compte à ses yeux !
  3. la suspicion : c’est la plus pernicieuse et il est souvent la conséquence du déni.
    Ici, le manager, non seulement ne trouve rien de positif dans l’évaluation, mais il va plu loin en tentant de semer le doute quant au caractère objectif, spontané et réel de la pratique.
    De son point de vue une bonne évaluation est synonyme, a minima, de connivence et de flagornerie.
    SUSPICIONA l’inverse, un résultat peu flatteur, voire mauvais, est signe d’un manque de respect pour la fonction, voire d’une tentative de rébellion, qu’il faut endiguer au plus vite.
    Le manager tente par tous les moyens de minimiser les appréciations de ses N-1 quite à se saborder dans son rôle d’accompagnant et de guide.
    C’est une attitude fréquente chez les managers qui n’ont aucun leadership, ni aucune écoute et dont l’objectif est de se maintenir coûte que coûte.

Avec le numérique et la densification des échanges et des discussions dans les entreprises, les évaluations qu’elles soient publiques (visibles de tous) ou destinées à un public plus restreint vont gagner en intensité et on l’espère en valeur, mais de ce point de vue rien n’est gagner et c’est un chantier de plus à lancer du côté des RH !

Et de votre côté ?

L’ubérisation : fléau des entreprises ou des Directions Générales ?


Ce billet a été rédigé à “4 mains” avec Franck La Pinta et publié par FacteurH dans son édition en ligne de juin 2015

Un fossé semble se creuser entre les collaborateurs et certaines Directions Générales. Aujourd’hui, le discours historique sur la lutte des classes semble dépassé avec la fin de l’industrie, l’émergence de l’économie numérique et les travailleurs du savoir. Une preuve en serait la désaffection des salariés pour les syndicats, confirmée année après année par les chiffres toujours plus mauvais de représentativité. Mais dans le même temps, il n’y a jamais eu autant de réflexions, de livres, de colloques, sur les nouvelles formes d’entreprise et un management à réinventer. On est ainsi passé très (trop ?) vite de réflexions sur l’entreprise 2.0, puis sur l’entreprise collaborative et aujourd’hui l’entreprise se doit d’être “libérée”. Il convient de rester lucide sur ces modes de concepts à vocation mercantile, qui donnent l’illusion de redécouvrir le lien direct entre bien-être des collaborateurs et la performance de l’entreprise. Il convient surtout d’y voir une preuve de l’urgence de réinventer un modèle d’entreprise qui a finalement peu évolué dans sa philosophie fondée depuis le 19 ème siècle sur l’usine. Le modèle actuel ne correspond plus ni aux usages du marché, ni aux attentes des collaborateurs, ni aux contraintes de la nouvelle économie numérique. Pour reprendre un autre buzz word du moment, “l’ubérisation” des entreprises vient peut-être moins de l’arrivée de nouveaux acteurs « pure player » que du décalage entre les directions générales et la réalité de leur marché comme de celle de leur entreprise.

Que constate-t-on ?

pressure2Une certaine remise en cause des élites (scientifiques, journalistes, enseignants, médecins…), portée par le développement des réseaux sociaux, qui à la fois donnent accès à une masse d’informations alternative et non contrôlée, mais aussi désacralise les postures officielles, les situations de rente : il y a perte de légitimité pour certains et quand il s’agit des cadres de l’entreprise cela se traduit rapidement par le  désengagement ou une neutralité d’une majorité de collaborateurs (règle des 20 % désengagés /60 % neutres et /20% très motivés).

Si le travail reste un marqueur statutaire pour des raisons culturelles comme en Suisse ou en raison du chômage très présent comme en France, il est de plus en plus concurrencé par la vie sociale privée considérée comme espace d’épanouissement prioritaire !

Ainsi et sans porter de jugement, l’individualisation des comportements, que l’on retrouve dans les sphères politiques, sociales, religieuses, familiales, est également à l’origine d’un éloignement vis-à-vis de l’entreprise, aussi collectivité de pensées, de valeurs, et d’actions, qui est aujourd’hui appréciée comme une étape parmi d’autres dans un parcours professionnel.
La crise économique, mais aussi la financiarisation de l’économie, sans compter la pression et le diktat des résultats trimestriels ou encore le poids des investisseurs (décalage entre résultats économiques des entreprises et sur-interprétation des marchés financiers) concourent à “dévaloriser” l’entreprise aux yeux de nombreux collaborateurs.
Considérée comme “sans foi, ni loi”, elle incarne un capitalisme opportuniste, brutal, très éloigné des valeurs que beaucoup aspirent à défendre et partager.

Cette absence de vision quant à leur propre évolution est aujourd’hui plus que jamais flagrante :  ainsi selon l’Observatoire des RH et de la e-transformation, 55% d’entre elles ont un rôle « réservé », soit passif et observateur, alors que seulement 30% des entreprises se considèrent comme engagées dans la transformation digitale.

Qu’est-ce qui aggrave ce fossé ?

Certains affirment que nous entrons dans une phase de transition vers une “économie de la demande” ! Cette évolution est liée à une conjonction opportuniste entre la disponibilité des outils, de nouvelles envies et la “robotisation” de la relation client dans les secteurs traditionnels de l’économie.

Du point de vue du “comportement client” il n’y a pas de différence majeure, mais là où certains y voient un modèle adaptable dans l’entreprise, les autres n’y trouvent que désordre et risques.
La rupture est peut-être générationnelle et il semble que, de ce point de vue, les différences se font surtout sentir dans l’appréhension de son futur, de son devenir : là où les plus expérimentés ont souvent vu dans leur vie professionnelle un accomplissement “programmé”, les plus jeunes peinent à se projeter dans un futur trop incertain.

Du point de vue de l’appétit pour les technologies, rien ne vient confirmer une prédisposition ou un intérêt particulier des uns ou des autres. La plupart subissent les projets technologiques, mais il est intéressant de noter que certains de ces projets obligent à une plus grande diffusion de l’information. Ainsi,ces nouvelles technologies permettent à une pratique plus vertueuse (transparence, ouverture) de faire jour également dans l’entreprise, ce qui est très perturbant pour des directions générales souvent coutumes de la rétention d’information ou de la diffusion de cette même information dans un seul sens : la cascade descendante.

Aujourd’hui, les collaborateurs, tout comme les citoyens, tracent les discours et les promesses dans les faits, ce qui parfois met les dirigeants dans des positions difficiles du point de vue de leur crédibilité.

Mais, et c’est peut-être le point le plus important, les technico-managers (promu du fait de l’ancienneté, de leur maîtrise des techniques professionnelles, ou de leurs résultats par exemple) souffrent souvent d’un manque de compétences nécessaires pour assumer des fonctions dirigeantes, ou simplement d’encadrement, d’animation. Ils n’ont pour la plupart aucun leadership et leur position – entre le marteau et l’enclume – n’est trop souvent que celle du passeur de relais (pression, information, mauvaises nouvelles) et de fusible !

Difficile pour ces dirigeants de conserver une légitimité aux yeux d’employés pour qui la transformation doit aller vite et qui ne comprennent pas l’inertie, ni le contexte, donc les contraintes techniques et opérationnelles de l’entreprise.

Quelles peuvent en être les conséquences, les risques ?

C’est l’entreprise qui est, le plus, exposée : elle ajoute à la difficulté de son environnement concurrentiel une source de dysfonctionnements internes. Les employés se découragent vite quand ils doivent travailler avec des supérieurs qu’ils ressentent comme trop éloignés de leurs préoccupations, qu’ils considèrent parfois comme des freins ou qui ne disposent tout simplement pas des leviers pour assurer leur rôle de manager (augmentations de salaire, répartition des bonus, attribution des formations). Notons au passage que cette perte de pouvoir des managers est souvent plébiscitée par les syndicats qui, dans leur volonté d’éviter des traitements individuels, à leurs yeux nécessairement inégalitaires entre collaborateurs, privilégient des approches collectives. La fluidité nécessaire aux rouages de l’organisation devient parfois une denrée plus rare et nombreux sont les chemins de contournement des processus et parfois des hiérarchies qui sont empruntés par les employés.

En fait, le fossé, s’il se creuse, tient souvent au fait que l’employé ne comprend pas bien pourquoi ce qui lui est si facile à faire dans le monde numérique pour son quotidien privé devient difficile, voire impossible dans l’entreprise !

Comment justifier de procédures héritées de l’ére industrielle dans une l’époque de la demande ?
Aujourd’hui, le conservatisme des uns et l’impétuosité de quelques autres fragilisent l’entreprise en ouvrant des brèches dans lesquelles la masse silencieuse ne tardera pas à s’engouffrer, ne serait-ce que par pur opportunisme.

Comment y remédier ?

keep-calm-and-think-digital-55Ne regardons pas le bon sens populaire avec dédain : “Ne fait pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu’il te fasse” nous dit le proverbe. Ce premier conseil, correctement appliqué dans les entreprises, résoudrait un nombre conséquent de problèmes. L’exemplarité est à n’en pas douter le premier conseil à prodiguer pour réconcilier collaborateurs et Directions Générales.

Chaque entreprise peut trouver le chemin qui lui est propre, celui qui sert au mieux sa stratégie et qui permet de consolider un groupe humain à la réalisation de ses objectifs. Mais cela suppose que l’entreprise soit capable de se projeter dans un futur plus ou moins proche en déclinant sa vision. La communication de la vision et de la stratégie qui la supporte sont les premiers pas d’une démarche vertueuse. La transparence, notamment dans la réalisation (ou pas) des objectifs est indispensable, mais cela n’est pas suffisant.
Si les managers restent dans une approche “top down”, le fossé ne fera que grandir, il faut donc changer et privilégier la pédagogie, le contact direct, l’écoute et l’humilité.

Il ne s’agit pas de mettre à plat les hiérarchies si elles sont efficaces, il s’agit plutôt de les contourner quand elles ne servent à rien. Et de ce point de vue, tout est possible (ou presque) et les initiatives qui font le succès (au moins d’estime) de plate-formes collaboratives sont également des opportunités pour les entreprises.

Mais, ces approches nouvelles ne peuvent réussir qu’au travers d’un cadre de gouvernance clair et transparent et une démarche “positive” d’évaluation, de gestion des carrières et d’accompagnement des collaborateurs, comme des managers de proximité.

L’ubérisation, loin d’effrayer les directions générales, est peut-être un coupable idéal, un moyen de les maintenir dans une forme d’autisme, qui consiste à reporter la responsabilité de leurs difficultés sur des acteurs nouveaux ou sur un cadre juridique obsolète, évitant ainsi une remise en cause de leur modèle managérial, de leur organisation, de leur culture.

Production, distribution, la Révolution ? 


Le gros (grand) mot est jeté sur la table et puis zut, en voilà un deuxième : CROWD !

J’ai eu l’occasion cette semaine de suivre une présentation de Ganaël Bascoul de Soon Soon Soon qui était particulièrement intéressante :

Dans la foulée je rencontrais Nicolas Bard – ICI Montreuil – co fondateur du plus grand FabLab existant actuellement en France !

Découvrez l’histoire et la vision de cette initiative :

Il y a quelques semaines, je publiais un billet à propos de l’économie de la demande dans lequel j’écrivais notamment :

Demain, c’est peut-être également l’industrie qui va devoir « négocier » avec des opérateurs d’un nouveau type !

Comme souvent, ce sont les innovations technologiques qui permettent à de nouveaux modèles de se développer avec succès et s’il en est une qui va probablement provoquer de nombreux bouleversement c’est l’impression 3D !

Et voilà que j’entends, conjugués au présent et avec conviction, les mots:  innovation, création et production dans un esprit de proximité et de valorisation des liens et des communautés !

CROWDINNOVATIONCe billet est le premier d’une série que j’espère riche et pertinente autour des nouveaux modèles d’innovation et de production (fablabs notamment) qui pourraient révolutionner les pratiques industrielles, artisanales et commerciales de ces prochaines années.

Mon objectif est au travers des rencontres, des interviews et des publications qui vont suivre d’illustrer, d’un point de vue pratique les perspectives économiques, sociales, voire urbaine qu’ouvrent ces nouveaux modèles de réflexion et de création partagée.

Loin des discours et des présentations des « experts », il y a, sur le terrain, des hommes et des femmes, des responsables et des employés, des commerçants et des clients, qui mettent en commun des contenus, des informations pour mieux faire et apporter des réponses plus pertinentes à tout point de vue (pour ceux qui s’intéressent à des démarches écologiques au quotidien, allez jeter un oeil au projet LIGER mis en oeuvre par la municipalité de Locminé).

Issue de la scène « ouverte », cette proposition (au sens le plus large) s’appuie sur le crowd …. sourcing, making, funding, l’utilisation des market places … bref de la collaboration en pratique et valorisée par des résultats tangibles pour tous !

A très vite pour la suite ….

Et si vous avez une expérience que vous souhaitez partager, laissez moi des infos ci-après :

[Transformation Digitale]Un peu de doigté au service du mieux numérique !


Il est clair qu’il y a – pour beaucoup d’entreprises – urgence à se préoccuper de leur avenir et ce n’est pas nouveau !

Ce qui est nouveau par contre, c’est que l’environnement économique change très (trop?) vite et que le risque d’être pris de court est sérieux pour bon nombre d’entreprises quelles que soient les filières auxquelles elles appartiennent !

Il y a eu récemment cet excellent billet « Les cinq étapes du Déni » :

A chacune des cinq étapes de la transition numérique d’une filière,
il y a de bonnes raisons de se dire “jusqu’ici, tout va bien”.

5etapesdeni

Il y eu plus récemment le billet de Manuel Diaz qui constate :

Trop de dirigeants restent dans leur bureau en se plaignant que leurs équipes n’ont pas le bon « cablage » sans prendre leur bâton pèlerin pour expliquer et encore moins pour incarner ce qui est demandé.

avant de délivrer trois conseils judicieux pour mener un collectif efficacement à l’heure de la digital transformation de notre économie.

De mon côté, j’aurais tendance à insister sur l’accompagnement, la pédagogie et pourquoi pas si – on se sent à l’aise – l’initiation et l’encouragement au développement de pratiques du type « working ou loud » que pour ma part, j’estime vertueuse.

On ne cesse de nous rabâcher les oreilles avec l’esprit d’entreprise qui sommeille au fond de chacun tout en y ajoutant une couche « technophile » pour faire plus « digital ».

En réalité, à part flatter certains ego, dont ceux des orateurs et des organisateurs, ces « incantations » ne servent pas à grand-chose, c’est un peu comme les conférences à propos du leadership auxquelles courent surtout ceux qui en manqueront toujours cruellement !

L’employé, tout comme son ou ses managers n’est aujourd’hui, a priori, pas très numérique et il convient de constater que s’il y a « fracture » du point de vue de la maturité, elle n’est due ni à la fonction, ni au poste occupé donc ni au salaire, ni à l’âge et probablement encore moins aux diplômes !

C’est perturbant, non !

Alors que depuis plusieurs décennies, on nous vante et on nous contraint dans un monde professionnel  où chacun trouve sa « juste place » au regard de tous ces critères, ne voila t-il pas qu’ils ne sont plus si importants !

Eh oui, dommage pour les « analogiques » purs et durs, les temps changent !

Le temps est venu de se mettre au service de cette transformation digitale et d’agir avec calme et patience dans le cadre de la stratégie :

  • Il faut repenser la relation, pas forcément et tout de suite l’organisation,
  • il faut valoriser le rôle, sans nier l’importance de la fonction,
  • il faut personnaliser l’accompagnement, sans freiner l’épanouissement du collectif
  • il faut réinventer son modèle d’affaires, sans courir vers la faillite,
  • il faut « incarner » la vision, sans tuer l’indépendance d’esprit,
  • il faut diriger et gérer, tout en laissant plus d’espaces de liberté,
  • il faut préparer le futur, sans oublier le quotidien,
  • ….

bref, il faut vous réinventer !!!

Peut-être que le manifeste publié aujourd’hui sous l’autorité de Jon Husband vous y aidera 🙂

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