[transformation numérique] Patron, on a oublié les équipes IT !


En aout 2019, je vous proposais un billet intitulé [transformation numérique] Patron, on a oublié les métiers ! dans lequel j’écrivais :.

Aujourd’hui, les métiers sont les principaux acteurs de la mise en œuvre des outils collaboratifs. Ces outils sont organisés autour de fonctionnalités de communication.
Et il est probable que la meilleure approche pour juger de l’intérêt de ces solutions est de confier leur appréciation aux métiers.

Ceci est toujours vrai, selon moi, et les évolutions des outils et des pratiques autour de la nouvelle « workplace », confirment jour après jour que la valeur ajoutée des métiers (le « business ») est essentielle dans cette évolution des organisations.

Parmi les pôles de la transformation numérique, l’expérience client et l’expérience employé ont occupé le devant de la scène côté projets et donc l’agenda des équipes côté métiers et techniques.

Si certaines catégories de collaborateurs ont été et continuent à être bien accompagnées au quotidien (les équipes business et certains services transverses comme les RH), d’autres sont très impliquées, mais paradoxalement ne bénéficient pas ou peu de la même qualité d’attention. Ce sont les services informatiques – administration, développement, production, support, sécurité et formation – à qui il est beaucoup demandé.
Pour autant, les collaborateurs de ces équipes qui oeuvrent à la transformation numérique sont parfois les oubliés des stratégies d’accompagnement au changement.

En effet, seuls ou accompagnés par des experts externes, les collaborateurs de ces équipe sont avant tout considérés comme ceux qui doivent faire que cela fonctionne bien pour leurs collègues et les clients.
Beaucoup d’entre eux vivent cette expérience au milieu de consultants externes spécialisés dans la mise en oeuvre des solutions choisies, dont la majeure partie s’exécute dans le Cloud. Ces expertises sont nécessaires pour que les projets soient délivrés en temps, en heure bien sur mais aussi conformément aux budgets alloués.
Ces équipes mixtes vivent généralement le temps d’un projet, après quoi chacun retourne à ses tâches habituelles ?

A QUOI ?

Pour certains collaborateurs des équipes techniques, les tâches « habituelles » ont parfois disparues !

Une infrastructure de services dans le cloud n’a pas besoin des mêmes compétences que des applications mise en production sur une infrastructure maison et nombreux sont ceux que cela inquiète (à juste titre souvent) !

La production de services informatiques dans le cloud a débuté à la fin des années 2010 (pour les plus audacieux ou innovants) et elle gagne aujourd’hui tous les acteurs y compris les plus résistants (ceux qui souvent ont une piètre évaluation de l’offre de services de sécurité des données).

Dans ce contexte, il n’est pas rare de rencontrer des équipes informatiques qui ne perçoivent pas bien le changement auquel elles participent et l’impact qu’il aura sur leur organisation, leurs responsabilités et les nouvelles compétences qu’elles devront intégrées.

C’est pourquoi l’accompagnement au changement est une stratégie qui doit intégrer ces réflexions au même titre que les autres préoccupations liées à l’expérience employé et l’expérience client (qui souvent se résument à des questions d’adoption et/ou de perception de valeur ajoutée par ces publics).

low code/no code
© hengki12 / 123RF

Low Code, Citizen Dev, DevOps, services hébergés, réseaux de communication, disponibilité des services, mobilité, gestion des identités, protection des données, pour ne citer que quelques thèmes qui doivent faire l’objet d’une mise en perpective au regard de la stratégie informatique de l’entreprise et des qualités nécessaires dans ses équipes.

Au delà des ingénieurs, développeurs, codeurs, testeurs, administrateurs, analystes, et autres rôles essentiels, il y a également les fonctions de support (N1 à N3) et de formation interne qui gagneraient à recevoir une communication pertinente et un accompagnement dédié afin de les préparer à leur mission de demain!

L’accompagnent au changement s’attache à préparer TOUTE l’entreprise dans son évolution, en ne laissant personne de côté quand bien même il/elle est supposé(e) avoir un meilleur niveau de compréhension des enjeux (car il/elle “est dans l’informatique!”).

Le besoin tel que nous le ressentons au travers de notre expérience est bien de :

  • Comprendre les enjeux de la transformation d’un point de vue technique​
  • Anticiper des besoins en compétences au regard de la transformation​
  • Mettre en perspective les services techniques internes​ et les compétences existantes
  • Créer un réel leadership technique

L’approche que nous pensons pertinente à propos de la mise en perspective des services techniques​ dans le cadre de la transformation numérique consiste à travailler sur ces quatre thèmes :

  • Le périmètre cible​ d’un point de vue technique :
    • Orientation stratégique de l’organisation​
    • Planning de réalisation​
  • Les compétences nécessaires :
    • Exploitation et support​
    • Projets et développement​
  • Les équipes existantes​ :
    • Organisation ​
    • Qualifications​
  • Le support requis​ :
    • Formation​
    • Partage des connaissances

Et selon vous et votre expérience ?

ROBOT/IA/FUTURE OF WORK

Donnez de l’ambition à vos projets techniques


Quel est le niveau de succès de vos projets techniques ?

Pourquoi cette question ?

Tous les projets techniques sont, d’après leurs initiants, de réels succès !
Pourtant la presse spécialisé (ou pas)se fait parfois, souvent (trop?) de projets abandonnés car :

  • Trop longs, trop compliqués, donc trop chers
  • Mal préparés, mal gérés, donc pas adaptés aux besoins
  • ……

En fait, du point des vue technique, les critères de succès d’un projet se résument souvent à livrer en temps, en heure et en budget un développement ou une installation porteuse d’une certaine valeur ajoutée pour ses utilisateurs.

Et ce sont, pour la plupart du temps, les business analystes qui travaillent sur la proposition de valeur au regard des besoins et des habitudes de travail des collaborateurs côté métiers.

De ce point de vue, rien à dire ou peut-être beaucoup à dire, c’est selon !

Et le client-utilisateur ?

On peut imaginer que les analystes ont pris le soin et le temps de discuter avec lui en préalable à la définition de la « backlog » du projet.

La backlog, c’est du « sérieux », sans elle on est perdu et la meilleure preuve c’est qu’elle fait partie, peu ou prou, des outils utilisés dans quasiment toutes les méthodes de gestion de projet (plus ou moins agiles).

Côté client, la backlog c’est le plus souvent le début de la frustration, pour autant qu’il en connaisse l’existence.

La backlog est censée être la synthèse entre le besoin décrit par le client et la contrainte technique à laquelle est soumise le développeur, DONC une étape indispensable à la livraison d’un service (application, développement, outil, appelez-le comme vous voulez) de qualité.

En résumé, une. backlog pertinente (c’est à dire résultant d’échanges fructueux avec les clients-utilisateurs) et une équipe technique de qualité devraient suffire au succès d’un projet !

Sauf que …….

La transformation numérique a compliqué la donne pour beaucoup d’acteurs, y compris les gestionnaires de programme ou de projets.

D’un monde ou les sections techniques décidaient et où les utilisateurs appliquaient (tant bien que mal) après avoir reçu la FORMATION adhoc, on est passé dans un « nouveau monde » dans lequel le client-utilisateur est actif : il décide et il choisit les options qui lui paraissent les meilleures.

Dans ce contexte, le niveau de succès de vos projets techniques va être évalué également au regard d’un nouveau critère : l’ADOPTION.

Et de ce point de vue, la stratégie la plus contre productive (à mon avis) consiste à délivrer, mettre en production et assumer que le client-utilisateur a l’envie, la maturité, le temps, etc.., de changer ses habitudes pour se consacrer entièrement à la découverte du résultat de la promesse qui lui a été faite dans le cadre des discussions préliminaires au projet !

Bien sur, il y a des circonstances favorables, par exemple quand le client-utilisateur n’a pas le choix !
Mais rien n’est gagné pour autant, car les « chemins de contournement » sont nombreux et le client-utilisateur a beaucoup d’imagination sans compter qu’il dispose d’un outil-ressource qui lui sert à tout ou presque : son EMAIL !

Donnez de l’ambition à vos projets.

Le seul rejet/refus par le client-utilisateur de votre développement remet en cause le succès de votre travail.

Seule, une stratégie d’accompagnement au changement – en complément des méthodes de gestion de projet – peut vous aider à mettre toutes les chances de votre côté et ainsi contribuer à asseoir la réussite de votre projet.

La première ambition d’un projet est de répondre aux attentes et elle ne peut pas se faire sans la participation active des clients-utilisateurs.

C’est pourquoi, vous auriez avantage à inscrire la démarche d’accompagnement au changement dès les premières phases de vos projets.

N’en déplaise à certains, l’aspect technique n’est qu’une facette de projets qui sont souvent de plus en plus complexes et pour le succès desquels toutes les compétences, y compris non techniques, sont indispensables.

A bon entendeur !

[Entreprise & Numérique]Collaboration : l’obsolescence du « canal historique »


La collaboration reste encore trop souvent un voeu pieu, voire un alibi dans les organisations.

Au delà des buzzwords et des effets de communication interne, les annonces incessantes des éditeurs et le bruit (cacophonie ?) permanent autour des réseaux et média sociaux ont fini par en lasser beaucoup.
Dans la plupart des entreprises, les outils de collaboration les plus utilisés restent l’email et la réunion !

Nous connaissons bien les avantages et les défauts du courrier électronique et il est inutile d’en remettre une couche à propos de réunions dont tout le monde se plaint, mais que la plupart continue à programmer à longueur de semaine.

La collaboration est une attitude orientée résultat alors que la réunion est un outil qui sert très souvent les stratégies personnelles de présentéisme.

Le courrier électronique souffre de n’avoir jamais été présenté comme un outil au service de la productivité des collaborateurs.

De nouveaux outils font leur entrée dans le monde de l’entreprise pour servir de

Dessin de Xavier Gorce – Extrait de « Trop vite » de Jean-Louis Servan-Schreiber

meilleures pratiques.

Mais sans accompagnement, les espoirs mis dans les applications que ce sont Slack ou Microsoft Teams risquent d’être fortement déçus !

L’efficacité de ces canaux de communication tient à leur capacité à adresser à une audience des messages contextualisés, mais également à partager avec elle des contenus issus de différentes applications.

La pertinence est l’objectif de cette convergence informationnelle et les outils disponibles (planification, organisation, etc.) devraient permettre à tout à chacun de faire mieux ou plus intelligemment avec moins d’efforts et de temps.

La réalité constatée ici et là force à relativiser cet optimisme.

En effet, la résistance au changement est forte et parfois elle s’accentue dans les contextes de forte pression interne à adopter de nouveaux outils.
Une des erreurs est de focaliser sur les outils et leurs fonctionnalités sans prendre le temps de valoriser les pratiques et les améliorations potentielles.

De plus en plus, comme dans la multiplication des Drive d’entreprises et faute d’accompagnement la résistance s’organise autour d’un bon vieil outil que l’on a fini par adopter : le courrier électronique.

La vitesse à laquelle certains dirigeants ou responsables d’équipes, souvent férus de techniques et/ou de modernité, se précipitent sur ces nouvelles opportunités de mieux travailler ensemble est inquiétante car très souvent ressentie comme une pratique à la limite du harcèlement.

Il est vrai que recevoir des dizaines de notifications par semaine pousse parfois certains à perdre le peu de flegme que l’on n’a peut-être jamais eu !

Pousser des contenus, des tâches, des rappels, des notifications, des demandes, des « je ne sais quoi encore » est (très – trop?) facile, mais potentiellement dangereux si on ne prend pas le temps d’expliquer les objectifs de cette pratique.

La plupart des collaborateurs, quelles que soient leurs occupations dans l’organisation, poussent des tâches, des demandes d’action vers leurs collègues, c’est si facile et pour un peu on aurait l’impression que le travail est déjà fait !

Par contre, beaucoup moins nombreux sont ceux qui prennent le temps de discuter avec leurs équipes de la manière dont ils pourraient utiliser ces outils et quelles sont les pratiques les plus pertinentes au regard de leurs objectifs communs, et c’est dommage !

L’entreprise de demain doit déjà composer avec le conservatisme des pratiques apprises il y a quelques années et les nouvelles pratiques des plus jeunes (instantanéité, dextérité, etc.).
Elle trouvera son équilibre dans la mise en oeuvre en harmonie de ces nouveaux canaux dont la richesse,  la pertinence et la facilité d’utilisation devraient satisfaire les uns et les autres, à condition d’en parler avec eux !

Une fois encore, tout (ou presque) est une question de formalisation de la proposition de valeur !

[Transformation numérique]Le temps d’une pause et du recul !


Depuis plus de cinq ans, je partage avec vous certains retours d’expérience, d’autres débats et constats de tendances RH ou de management sur les thèmes de l’entreprise 2.0, le social business et plus globalement l’évolution de l’entreprise et du monde économique dans le monde numérique.

Force est de constater qu’il est temps, pour moi et peut-être également pour vous, de faire une pause et de prendre du recul !

Pourquoi maintenant ?

Il y a plusieurs raisons et la première est que le rythme – lent – de la transition numérique est très différent de celui – précipité – de la publication de billets sur un blog !

Et qu’il est facile de constater que les sujets dont nous débattons avec plus ou moins de talent, de conviction et de force, trouvent écho avec beaucoup moins d’attention et de sentiment d’urgence dans les organisations.

Il est également facile de remarquer que les publications autour de ces thèmes tournent en rond et que rien ou presque de nouveau n’émerge au milieu de ce bruit : l’intérêt soudain de la presse économique, voire grand public, pour la transformation digitale n’a apporté, pour le moment, que peu de pertinence dans une réflexion tirée vers le bas en s’attachant à l’usage plutôt qu’à la valeur !

Il est frustrant – une fois de plus – de s’apercevoir que les concepts sont le plus souvent mal compris et que l’amalgame et la recherche du « buzz » prévalent dans l’esprit de beaucoup d’auteurs, gourous autoproclamés, par rapport à une réflexion de fond.

Et enfin, il est parfois consternant de découvrir l’émergence de véritables « diktats » du comportement numérique : une pression qui valorise beaucoup plus la dextérité dans le maniement que la réflexion dans la mise en oeuvre de stratégie.

En fin de compte et parfois, souvent, loin, voire très loin, de ces débats qui n’en sont plus vraiment, de ces « discours quasi incantatoires », l’entreprise avance à son rythme quand bien même elle se met en danger.

Du point de vue du terrain et selon mes observations, j’ai réellement le sentiment que :

  • la priorité dans l’entreprise est recentrée sur le quotidien, le court terme
  • le client est vu principalement au travers de la capacité à le servir en « standard » (processus)
  • le big data et le « quantified » renforce le néo taylorisme
  • les réseaux ne sont vus qu’au travers du prisme de l’opportunité
  • l’urgence managériale est ailleurs que dans le changement
  • le numérique est considéré comme une palette d’outil, pas comme une stratégie
  • la maturité n’est pas encore au rendez-vous
  • les fondements en termes de pratiques et culture sont le plus souvent absents dans les entreprises
  • la valeur du numérique n’est pas explicite

pour ne citer que mes observations les plus flagrantes et les plus courantes.

PAUSE

Il est donc temps pour moi de faire une pause, d’observer l’évolution des débats et de la réalité de l’entreprise et de prendre du recul !

Merci de votre fidélité aux contenus de ce blog et à bientôt.

Cordialement.

 

Digital fiction (n°5) : pas de répit pour la fonction alibi


Elle n’est pas née de la transformation digitale, mais il faut reconnaître qu’elle rend bien service en ces temps incertains.

On avait connu selon les époques les fonctions « placardisé(e) » ou encore « ringardisé(e) » mais aussi celle de « bouc émissaire » qui connaissent toujours selon les entreprises, leur taille et la culture de leurs dirigeants, plus ou moins de succès.

Mais, elles ont tendance à se laisser supplanter par l’alibi !

L’alibi, dans l’organisation, est un faux justificatif largement utilisé par les membres de la C suite pour « couvrir » leurs faiblesses, leur manque d’intérêt et/ou de vision, c’est selon.

L’alibi peut se rencontrer à tous les étages et sphères de l’entreprise mais comme vous l’avez très bien compris il est surtout mis en scène et en valeur dans les sujets qui relèvent de la stratégie et de la vision de l’entreprise.

L’alibi sert à masquer les manques (en termes de compétences voire de compréhension) et les désaccords existants chez et entre les dirigeants.
Sa principale mission est de donner une image lisse, apaisée et efficace de l’équipe managériale.
Il est choisi en fonction de critères objectifs indispensables pour remplir au mieux son rôle :

  • absence de leadership
  • formation générale de très haut niveau
  • politesse et bonne manière
  • carriériste
  • résistant au stress
  • et plus selon …..

Aujourd’hui, ce profil est surtout recherché pour tous les postes ayant trait de loin ou de près à la fameuse transformation numérique.
chapeau_colonIl a tenté de coloniser les services techniques avec parfois du succès, mais son écosystème le plus favorable est à la lisière de la C suite : protégé et à l’ombre des seigneurs de la décision, il s’épanouit en leur procurant un soupçon de légitimité quant à la stratégie de l’entreprise dans une économie dominée par le numérique après avoir jeté son dévolu sur le développement durable et autres thèmes qui aujourd’hui font moins recette dans les conseils d’administration.

C’est une fonction difficile pour ceux qui prétendent l’exercer car elle regroupe à elle seule la représentation de tous les « maux » dont souffrent les collaborateurs.
Au service de la c suite, l’alibi en peut prétendre à une quelconque reconnaissance car être une « éminence grise » est un parcours sens d’embûches et parfois de gros salaires en dédommagement de services rendus, mais il n’est souvent l’objet de publicité que quand son « second » rôle, celui de « fusible« , doit prendre le pas !
Le management intermédiaire le déteste car il représente son incapacité à proposer des stratégies innovantes et à comprendre les enjeux du digital pour l’entreprise : une illustration au quotidien, exposée à la vue de tous, insupportable !
Pour autant, il n’a pas non plus la cote du côté des salariés car on se méfie de ce nouveau venu (d’on ne sait pas trop où) auréolé de tous ses diplômes et dont on dit qu’il est là pour organiser la conduite du  changement ! Et du côté des employés, le changement on pense qu’il faudrait d’abord le faire dans les sphères managériales, au niveau des méthodes et des habitudes des directeurs et autres responsables.
Du point de vue de l’entreprise, l’alibi ne bénéficie que de peu de crédit, parfois d’un soupçon de légitimité mais il reste marqué par le secret de ses activités (pas ou peu de communication directe) et l’inévitable « condescendance » voire le « mépris » affiché à l’égard de tous ceux qui ne savent pas, qui n’appartiennent pas à son cercle, le cercle des décideurs.

Le plus ingrat pour celui qui porte la fonction d’alibi tient probablement au fait que c’est un job sur lequel on ne peut pas compter : outre la difficulté relationnelle avec quasiment toute l’entreprise, c’est un rôle de circonstances et qui doit disparaître dès que son utilité n’est plus essentielle à ses commanditaires.
Il s’agit vraiment d’une mission à risque et même si les compensations financières sont à la hauteur, il est probable que beaucoup y laissent des plumes, voire plus !
A défaut de devenir une synthèse 🙂

Extrait du film « Comment réussir quand on est con et pleurnichard ?«