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Digital fiction (n°5) : pas de répit pour la fonction alibi


Elle n’est pas née de la transformation digitale, mais il faut reconnaître qu’elle rend bien service en ces temps incertains.

On avait connu selon les époques les fonctions « placardisé(e) » ou encore « ringardisé(e) » mais aussi celle de « bouc émissaire » qui connaissent toujours selon les entreprises, leur taille et la culture de leurs dirigeants, plus ou moins de succès.

Mais, elles ont tendance à se laisser supplanter par l’alibi !

L’alibi, dans l’organisation, est un faux justificatif largement utilisé par les membres de la C suite pour « couvrir » leurs faiblesses, leur manque d’intérêt et/ou de vision, c’est selon.

L’alibi peut se rencontrer à tous les étages et sphères de l’entreprise mais comme vous l’avez très bien compris il est surtout mis en scène et en valeur dans les sujets qui relèvent de la stratégie et de la vision de l’entreprise.

L’alibi sert à masquer les manques (en termes de compétences voire de compréhension) et les désaccords existants chez et entre les dirigeants.
Sa principale mission est de donner une image lisse, apaisée et efficace de l’équipe managériale.
Il est choisi en fonction de critères objectifs indispensables pour remplir au mieux son rôle :

  • absence de leadership
  • formation générale de très haut niveau
  • politesse et bonne manière
  • carriériste
  • résistant au stress
  • et plus selon …..

Aujourd’hui, ce profil est surtout recherché pour tous les postes ayant trait de loin ou de près à la fameuse transformation numérique.
chapeau_colonIl a tenté de coloniser les services techniques avec parfois du succès, mais son écosystème le plus favorable est à la lisière de la C suite : protégé et à l’ombre des seigneurs de la décision, il s’épanouit en leur procurant un soupçon de légitimité quant à la stratégie de l’entreprise dans une économie dominée par le numérique après avoir jeté son dévolu sur le développement durable et autres thèmes qui aujourd’hui font moins recette dans les conseils d’administration.

C’est une fonction difficile pour ceux qui prétendent l’exercer car elle regroupe à elle seule la représentation de tous les « maux » dont souffrent les collaborateurs.
Au service de la c suite, l’alibi en peut prétendre à une quelconque reconnaissance car être une « éminence grise » est un parcours sens d’embûches et parfois de gros salaires en dédommagement de services rendus, mais il n’est souvent l’objet de publicité que quand son « second » rôle, celui de « fusible« , doit prendre le pas !
Le management intermédiaire le déteste car il représente son incapacité à proposer des stratégies innovantes et à comprendre les enjeux du digital pour l’entreprise : une illustration au quotidien, exposée à la vue de tous, insupportable !
Pour autant, il n’a pas non plus la cote du côté des salariés car on se méfie de ce nouveau venu (d’on ne sait pas trop où) auréolé de tous ses diplômes et dont on dit qu’il est là pour organiser la conduite du  changement ! Et du côté des employés, le changement on pense qu’il faudrait d’abord le faire dans les sphères managériales, au niveau des méthodes et des habitudes des directeurs et autres responsables.
Du point de vue de l’entreprise, l’alibi ne bénéficie que de peu de crédit, parfois d’un soupçon de légitimité mais il reste marqué par le secret de ses activités (pas ou peu de communication directe) et l’inévitable « condescendance » voire le « mépris » affiché à l’égard de tous ceux qui ne savent pas, qui n’appartiennent pas à son cercle, le cercle des décideurs.

Le plus ingrat pour celui qui porte la fonction d’alibi tient probablement au fait que c’est un job sur lequel on ne peut pas compter : outre la difficulté relationnelle avec quasiment toute l’entreprise, c’est un rôle de circonstances et qui doit disparaître dès que son utilité n’est plus essentielle à ses commanditaires.
Il s’agit vraiment d’une mission à risque et même si les compensations financières sont à la hauteur, il est probable que beaucoup y laissent des plumes, voire plus !
A défaut de devenir une synthèse 🙂

Extrait du film « Comment réussir quand on est con et pleurnichard ?« 

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Ils en ont tous après le middle management !


Robotisation, change management, holacratie, il n’y a jamais eu autant de discours et d’expériences dont l’objectif est de dénigrer, voire supprimer, le management « intermédiaire ».

Les débats sont assez vifs et riches : entre ceux qui prédisent la disparition du « middle management », vite remplacé par des algorithmes et des processus automatisés et les autres qui pensent toujours que la dimension humaine est nécessaire et qu’elle devrait permettre à ces « managers », ou tout au moins à certains, de sauver leur tête !

La gestion des hommes et des entreprises n’est pas chose facile et simple et quand bien même certaines idées apparaissent aux yeux de certains comme « la solution » à tous les maux dont souffrent les organisations, l’exemple de Zappos (dont on soulignera la transparence dans la communication) montre à quel point il est difficile de rallier « toutes ses troupes » même derrière l’étendard de la modernité et de l’innovation managériale !

Nous avons eu l’occasion, ces derniers jours, d’échanger entre amis autour de cette question de la place du « middle management ».

Chat Facebook a/s middle maangement

Et au delà des détails de cet échange, je remercie Rawn Shaw d’avoir mis en exergue la complexité du rôle du « manager intermédiaire ».

Les managers intermédiaires, le plus souvent des « technico-managers » (promu du fait de l’ancienneté, de leur maîtrise des techniques professionnelles, ou de leurs résultats par exemple) souffrent souvent d’un manque de compétences nécessaires pour assumer des fonctions dirigeantes, ou simplement d’encadrement, d’animation.
Ils n’ont pour la plupart aucun leadership et leur position – entre le marteau et l’enclume – n’est trop souvent que celle du passeur de relais (pression, information, mauvaises nouvelles) et de fusible !

Pour que l’entreprise fonctionne bien et que sa « mécanique » ne se grippe pas, il est important de se méfier de la systématique et de l’automatisme des processus mathématiques et électroniques.

Il serait vain de vouloir supprimer – par idéologie ou souci d’économie – une « couche » qui reste plus que jamais nécessaire à l’harmonie et à l’efficacité.

Il est du ressort de la c suite avec l’appui des responsables des ressources humaines de redessiner le contour de ces postes et de mieux préciser les compétences nécessaires pour remplir au mieux les rôles qui peuvent être les leurs.
Une des qualités plus que jamais nécessaire est le leadership, mais elle n’est pas la seule et tant que les entreprises n’auront pas pris soin de valoriser ce « rouage » essentiel à leur évolution digitale, elles courent le risque de passer à côté d’une opportunité qui pourrait ne pas se représenter.

On dit souvent que les « managers intermédiaires » sont réticents face au changement et qu’ils ne comprennent pas ce qui se passe dans ce monde global et digital qui se dessine sous nos yeux.

Permettez-moi de ne pas en croire un seul mot !

Le management intermédiaire est souvent celui qui « les mains dans le cambouis et les pieds sur le terrain » contribue largement à « faire bouillir la marmite » et, quand bien même certains d’entre eux sont trop conservateurs et/ou frileux, voire pas à la hauteur des enjeux, c’est un constat qui malheureusement peut s’appliquer également aux états-majors et autres conseils d’administrations de bien des entreprises.

Pour réussir sa transformation digitale, il faut savoir « embarquer » tous ceux dont on a besoin et avec qui on a envie de faire un bout de chemin, ce qu’on appelle communément du « leadership » et il s’adresse à toutes les forces humaines de l’entreprise !

Des « sergents » comme décrits dans cette vidéo tant de 2008 qui met également en scène l’importance de la reconnaissance !

Selon vous ?