Archives de Catégorie: Confiance

« Middle management » : éternel résistant au changement ?


En mai 2015, à la suite de discussions en ligne, je publiais ce billet « ils en ont tous après le middle management« .

Aujourd’hui, une publication, citant des éléments de recherche de Prosci, nous explique pourquoi le « middle manager » reste l’acteur le plus résistant au changement.

L’auteur, Tiffany Cheng, nous explique que la résistance du middle management tient à ces facteurs principaux :

  • La crainte d’être les « perdants » des processus de réorganisation,
  • Le fait que ces managers sont souvent des personnes qui travaillent depuis longtemps dans l’entreprise et qui bénéficient des avantages de l’ancienneté, du réseau et de la connaissance de l’entreprise.

Tout autant d’éléments puissants qui peuvent faire obstacle au changement

A ce stade, rien ne très nouveau selon moi, mais la suite du billet apporte un éclairage complémentaire et intéressant sur le sujet.

En 2015, J’écrivais :

« Le management intermédiaire est souvent celui qui « les mains dans le cambouis et les pieds sur le terrain » contribue largement à « faire bouillir la marmite » et, quand bien même certains d’entre eux sont trop conservateurs et/ou frileux, voire pas à la hauteur des enjeux, c’est un constat qui malheureusement peut s’appliquer également aux états-majors et autres conseils d’administrations de bien des entreprises.
Pour réussir sa transformation digitale, il faut savoir « embarquer » tous ceux dont on a besoin et avec qui on a envie de faire un bout de chemin, ce qu’on appelle communément du « leadership » et il s’adresse à toutes les forces humaines de l’entreprise !« 

Et je le pense toujours, mais du billet publié à l’issue d’une discussion largement provoquée par les échanges à propos des expériences d’holacratie et d’automatisation, le paysage a évolué et l’accompagnement au changement est devenu un réel sujet, intégré dans la plupart des projets, pour les entreprises.

La communication est un des éléments clefs de la réussite d’une stratégie d’accompagnement du changement : c’est là que la plupart des leaders commencent à échouer, en omettant d’aborder la crainte, voire la peur, et ce qu’elle signifie pour les personnes et les équipes que le(s) changement(s) impacte(nt).

Cette réalité échappe souvent aux sponsors de projets. L’anxiété suscitée par le changement est trop souvent ressentie comme une défiance vis à vis des porteurs du projet. Beaucoup d’entreprise supportent mal es interne la « critique publique » à propos de projets qu’elles envisagent, surtout quand ils créent une plus ou moins forte perturbation dans le quotidien des employés ; il est, dès lors, difficile d’imaginer leur capacité à anticiper l’angoisse de leurs collaborateurs devant certaines initiatives de transformation.

Les organisations ne savent pas comment (et elles ne sont pas préparées pour) gérer les émotions et les peurs, alors que les collaborateurs, pour se rassurer, ont souvent des questions pratiques et logiques auxquelles il faut apporter des réponses pertinentes et pragmatiques.

Dans ces contextes, la communication doit être précise, utile voire réconfortante pour un management intermédiaire souvent « coincé » entre un C level qui se veut très (trop) stratégique et des employées peu (ou pas du tout) engagés. Plus la stratégie est assumée, plus la communication sera claire et le middle management comprendra les perspectives et y apportera son soutien !

Penser un moment que tout à chacun saura lire entre les lignes et découvrir les intentions est contre productif !

L’identification des résistances permet de mettre en oeuvre des stratégies de communication utilisant des messages simples, compréhensibles et rassurants à condition que la stratégie de transformation de l’entreprise ainsi que sa culture soient en cohérence avec le discours.

On ne saura jamais trop mettre l’accent sur la nécessaire humilité dont doivent faire preuve les sponsors de ces initiatives afin d’engager toutes les énergies à leurs côtés et au bénéfice de la réussite de leurs projets.

Le middle management est un acteur de la stratégie de transformation, son rôle doit évoluer avec elle et il est important de le rassurer d’une manière explicite !

Pour en reparler, ….

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« Frontline workers »​, nouveaux héros de la transformation ?


Peux-t’on parler de revanche des cols bleus ? Il est probablement trop tôt et peu importe !

La pandémie a mis en exergue le rôle des ces cols bleus (frontline workers) et leur importance économique et sociale. Certains d’entre-eux étaient ovationnés depuis les balcons en Suisse tandis que d’autres recevaient des gratifications de la part de leurs employeurs.

La transformation numérique est également une occasion de valoriser les cols bleus et comme, aujourd’hui, toutes les organisations font du « lean », parfois sans le savoir, les opportunités sont bien réelles.

Au delà des questions de management et des oppositions traditionnelles cols blancs vs cols bleus, il est étonnant de constater que bon nombre de « gourous » du management et autres spécialistes de la transformation numérique ont « oublié » le rôle primordial des agents de terrain,

L’économie (y compris le secteur des services) ne peut pas « tourner » sans eux et ils sont au coeur de la création de valeur.

Ils sont également les agents de la relation sociale et en ces temps de distanciation physique et d’isolement de certains ; ils sont des acteurs de la transformation du simple fait de leur proximité avec les autres acteurs.

Nestlé en Colombie a ainsi mis en oeuvre la valorisation de cols bleus dans une démarche de délégation de leadership et beaucoup d’organisations pourraient s’inspirer de cet exemple dans leur pratique quotidienne.

Que ce soit dans le suivi des opération sur le terrain ou l’anticipation, le « frontline worker » est un atout indéniable et peut être également un acteur de la stratégie de transformation numérique des organisations.

Pour ce faire, il y a – au moins – deux décisions à prendre, à organiser et à mettre en oeuvre :

  • fournir la formation et les outils dont ils ont besoin pour leur permettre de remplir ce rôle
  • reconnaître l’importance de ce rôle et officialiser la mission qui leur est dévolue ainsi que le cadre d’exécution.

La viralité, dont on sait qu’elle est importante dans l’adoption de nouvelles pratiques, est renforcée par l’attitude des cols bleus auprès de leurs pairs et souvent bien plus loin dans les organisations.

La tentation de promouvoir « l’auto apprentissage » comme solution idéale est réelle chez beaucoup, mais disons le clairement, elle n’est pas efficace au service de la transformation et, in fine elle coûte souvent beaucoup plus cher qu’une organisation basée – entre autres – sur la valorisation des « pairs » et des acteurs du terrain.

Certains affirment qu’en matière de transformation numérique et d’utilisation des outils, chacun (ou presque) peut se « débrouiller » seul ! En faisant référence à l’utilisation des applications et des services web à titre personnel (achats, information, discussions, etc.), ces propos brouillent le message quant à la réalité de la transformation numérique :

  • L’objectif n’est pas le même : les enjeux ne sont pas de mettre à tout prix des applications et des services sur le bureau de l’utilisateur, mais de faire évoluer la façon dont le travail est effectué !
  • Le contexte n’est pas comparable : entre une application choisie et un outil de travail imposé, il y a un fossé en termes de motivation et d’attente.
  • L’effort demandé par l’entreprise doit être « supporté », supportable et l’accompagnement est primordial dans cette stratégie, ne serait-ce que pour évaluer les résistances et promouvoir la proposition de valeur associée au changement.
  • Le cadre de la transformation est « collectif », contrairement aux pratiques « individuelles » de la consommation de produits et de services en ligne.

Et pour toutes ces raisons, les « agents de terrain » qui oeuvrent pour le « bien collectif » au niveau des entreprises, des organisations et parfois de la société entière peuvent réclamer – à juste titre – un reconnaissance pour le service rendu.

A nous de valoriser leur rôle et d’impliquer les « frontline workers » au delà de ces services pour une transformation plus facile, plus rapide et espérons le avec plus d’harmonie !

A votre avis ?

Cet article a été publié le 21 avril 2021 sur LinkedIn.

Pour une réelle pratique de l’accompagnement du changement !


Le « change management », y avez-vous pensé ?

Quand le cours des évènements vous oblige à vous adapter et à mettre en œuvre une stratégie, ne vous-êtes pas souvent dit : « cela aurait été plus facile si j’avais eu le temps de m’y préparer » ?

Pour les organisations, c’est pareil !

Sauf que trop souvent la réflexion autour d’une stratégie, permettant que tous soient prêts, est absente.

Les efforts des gestionnaires de projets techniques, des équipes spécialisées et des acteurs de l’entreprise participant à la transformation sont nécessaires et essentiels.

Pour autant, nombreux sont les projets qui restent au stade de réussite quant à la mise en œuvre des outils, mais qui souffrent d’un déficit d’appréciation d’un point de vue adoption.

Il est encore courant de mesurer la taille d’un projet à la jauge des budgets alloués et du nombre de nouveaux outils déployés ainsi que des processus de travail.

Il est moins courant de mesurer également la taille d’un projet à la jauge de l’impact qu’il a ou doit avoir sur les habitudes de travail, la productivité et le confort des salariés.

Pourtant, ces éléments de mesure sont – au même titre que les autres sus mentionnés – au cœur de l’appréciation de la réussite d’un projet technique.

Les circonstances que nous subissons tous ont accéléré l’évolution des outils et des pratiques dans beaucoup d’organisations et plus que jamais l’accompagnement du changement doit être intégré dans les stratégies et donc les projets.

Un rôle à promouvoir.

L’accompagnement du changement est un des trois piliers au service de la réussite d’un projet.

Avec un « sponsoring » fort et une gestion de projet rigoureuse et efficace, la conduite de l’accompagnement du changement est clef et elle doit être intégrée en amont dans tous les projets.

La mission du « change manager » est la même quels que soient les projets, par contre les tâches inhérentes à ce rôle sont bien évidemment liées aux particularités de chaque projet.

Et c’est notamment dans cette diversité que réside, entre autres, l’intérêt de ce rôle.

Un rôle riche d’expérience

Être associé en tant que consultant à l’accompagnement du changement d’une organisation, c’est :

–       Comprendre une culture et une organisation 

–       Collaborer avec des profils et des rôles différents

–       Partager des bonnes pratiques

–       Donner la parole aux acteurs

–       Aider à construire une stratégie basée sur

  •   L’anticipation
  • L’empathie
  • La singularité culturelle
  • L’objectivité
  • L’ambition

Il existe des méthodes pour nous aider à présenter, proposer et dérouler la mission de conduite du changement.

Une opportunité professionnelle

Encore trop rares sont les professionnels qui choisissent d’assumer « publiquement » ce rôle qui – rappelons-le – est complémentaire de celui des acteurs techniques, organisationnels ou de celui des gestionnaires.

Il ne s’agit pas de faire du « coaching » ou de la formation, mais de bâtir des stratégies au service de l’entreprise.

Le « change manager » ne s’apparente pas aux équipes RH, ni à celle de communication, il est dans un rôle porté par une dimension, qui n’est pas nouvelle, mais qui a pris beaucoup d’importance du fait de la rapidité des changements.

La pratique est devenue, selon moi, incontournable et elle représente une opportunité pour beaucoup de profils.

Un rôle pour vous ?

Si vous êtes un peu (mais pas trop) technique, si vous avez un peu de pratique de « business analyse », si vous avez une bonne culture générale et si, enfin, vous êtes passionné à relever – en travaillant avec d’autres – les défis que crée la transformation des outils et des pratiques, vous avez beaucoup d’atouts et le rôle de « change manager » est pour vous !

Les formations et la pratique du terrain seront alors autant d’opportunités au service de votre expertise.

Si ce plaidoyer vous a intéressé et que vous l’avez lu jusqu’à ces lignes, prenez contact avec moi, nous pourrions discuter de vos objectifs professionnels et de l’accompagnement du changement !

Merci et tout de bon 😊

Billet initialement publié sur LinkedIn le 18 janvier 2021

La bourse ou la vie : le changement, c’est peut-être maintenant !

Distanciation physique

Depuis le début de cette année vingt-vingt, la plupart d’entre-nous subissent – bon gré, mal gré – les changements dus à la pandémie.
Notre quotidien est perturbé et nous nous adaptons – avec plus ou moins de souplesse et de facilité – aux contraintes qu’exigent les normes sanitaires.
Il semblerait qu’un consensus existe dans le monde pour mettre la sauvegarde de l’économie au premier rang des préoccupations et donc des décisions des mesures de contraintes qui nous sont imposées semaine après semaine.

Distanciation physique

Dans les entreprises, la réticence face au télétravail est encore forte, sans parler de nombreux cols bleus qui n’ont pas les outils pour travailler à distance ni des commerces « brick et mortar » qui gèrent, tant bien que mal, la défiance des clients dans les systèmes de protection et leur désaffection.

Avec un peu de bon sens – mais on sait que tout n’est pas simple – on aurait tendance à vouloir inverser la priorité et mettre en priorité « Number one » la gestion de la crise sanitaire et l’arrêt de la pandémie.
Il y a, parait-il, au sein des administrations de la plupart des Etats, des plans « Pandémie » et on espère qu’ils sont mis en oeuvre.

Si nous partons d’un constat simple, à savoir que l’économie ne peut se porter bien que si la population (les acteurs) se portent bien également, pourquoi ne se focalise pas sur la bonne santé de cette population ?
Les discours sont emplis de craintes quant à chute de l’économie, et personne ne souhaite que cela arrive !
Mais, cette pandémie peut-être l’occasion de revoir nos habitudes et nos priorités.

Il y a quelques mois, je proposais ici de mettre en oeuvre des stratégies de protection afin de rassurer dans un contexte de changement inopiné.
Maintenant, nous affrontons la seconde vague et du point de vue du changement, nous devons également passer aux étapes suivantes ; c’est à dire faire des choix quant à ce qui est vraiment essentiel pour pérenniser, tant que faire se peut, nos valeurs, nos atouts et nos richesses entre autres.
La santé semble recueillir tous les suffrages mais quand il s’agit de mettre en oeuvre des mesures difficiles, personne n’est plus très sure de la direction à prendre.

Le changement réussi est également très souvent lié à un leadership humaniste.
Et aujourd’hui, les femmes et les hommes capables de gérer et de nous accompagner dans ce changement ne pas sont très nombreux.

It's about ultime


Mais pourtant, IL EST TEMPS !
Pourquoi? Simplement parce que dans les instances politiques ou économiques, il est clair que cette période ouvre un champ du possible bien plus intéressant que beaucoup ne pensent.

  • N’est-il pas temps de remettre l’économie, comme la politique, à sa juste place en tant qu’outil ou moyen au service du meilleur être des individus ?
  • Ne sommes-nous pas dans un contexte qui permette de placer l’humain là où il devrait toujours être, c’est à dire acteur bénéficiaire des modèles économiques et des organisations politiques ?
  • Ne serait-il pas opportuniste de saisir ces occasions pour repenser notre rapport aux autres en général et dans l’environnement de l’entreprise en particulier et FAIRE CONFIANCE ! (par exemple, accepter la délégance selon les termes de Xavier Camby)

Les périodes de crise sont souvent fécondes et la pseudo rationalité des conduites actuelles n’est pas très propice à l’exploitation des opportunités qui se dessinent.

La période que nous vivons en occident est riche de propositions de valeur : digitalisation, personnalisation, automatisation, etc.., au service de l’humain et de son avenir sur une planète apaisée.
Cette proposition de changement peut nous permettre d’aller au-delà de la vision réductrice et à court terme de la financiarisation de l’économie et de nos vies.

La bourse ou la vie ?

Avec un peu de bon sens et beaucoup de confiance en nous, on devrait y arriver, non ? 😊

Principe de protection ou comment accompagner le changement inopiné


Difficile de préparer des stratégies d’accompagnement à des changements soudains, inopinés et subis !

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Opération de désinfection pour limiter la propagation du coronavirus Covid-19 dans le métro de Séoul, le 12 mars 2020. YONHAP / AFP

Pourtant, comme pour la gestion de crise, nous avons les moyens d’aider les organisations et les collaborateurs à gérer au mieux les perturbations générées par ces événements.

L’impossibilité de contrôle des causes du changement et du rythme qu’il impose ne signifie pas pour autant que la seule attitude possible soit le fatalisme.

L’accompagnement des tous les acteurs est plus que jamais nécessaire et les conditions de sa mise en oeuvre doivent être empruntes – a minima – de bienveillance et de pédagogie.

La brutalité d’un changement forcé fait que les phases initiales à savoir la sensibilisation, la découverte et l’approfondissement de la connaissance sont quasiment simultanées et que la prise de recul – souvent salvatrice – n’est pas (ou alors très peu) possible.

Le changement imposé par les circonstances nous obligent à être « tout de suite » opérationnels face à la perturbation et à gérer les conséquences d’un nouvel environnement.

Les organisations n’ont pas le choix du moment, ni de l’ampleur, mais elles peuvent mettre à profit leur responsabilité et leur compétences pour RASSURER en proposant un cadre clair (une gouvernance) de ce qui doit et peut être fait dans les nouvelles circonstances.

L’absence de volonté de changement et de choix n’implique pas une adoption automatique des pratiques et/ou des comportements souhaités. La résistance au changement existe toujours et la capacité des uns et des autres à contourner les conventions est toujours aussi réelle.

La méthode mise en oeuvre aujourd’hui par les états face à la crise est largement basée sur la contrainte (lois et règlements), souvent pour combler l’inefficacité des approches plus pédagogiques.car celles-ci ont souvent largement failli du fait de l’indiscipline et de l’irresponsabilité de beaucoup.
Le principe de protection qui prévaut actuellement au niveau des relations sociales est également pertinent au niveau des organisations et des entreprises.

Quels que soient les outils et les pratiques mises en oeuvre dans le plan de continuité (BCP), la réelle protection des affaires passe inévitablement par des actions de communication directes, récurrentes et pertinentes auprès des acteurs involontaires de ce changement.

Personne ne sait aujourd’hui quelles seront les conséquences de la crise épidémique que nous traversons et il serait irraisonnable d’en sous évaluer les risques. Mais en s’attachant à prendre les mesures de protection efficaces pour les personnes tout autant que pour le business, on engage une démarche vertueuse au service de la réussite de la gestion du changement (inopiné).

Les outils sont disponibles en mobilité et en permanence. Faisons en sorte qu’ils soient utilisés dans un cadre clair et rassurant afin d’aider les acteurs et les organisations à franchir cette étape très perturbante !

Bon courage !