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La bourse ou la vie : le changement, c’est peut-être maintenant !

Distanciation physique

Depuis le début de cette année vingt-vingt, la plupart d’entre-nous subissent – bon gré, mal gré – les changements dus à la pandémie.
Notre quotidien est perturbé et nous nous adaptons – avec plus ou moins de souplesse et de facilité – aux contraintes qu’exigent les normes sanitaires.
Il semblerait qu’un consensus existe dans le monde pour mettre la sauvegarde de l’économie au premier rang des préoccupations et donc des décisions des mesures de contraintes qui nous sont imposées semaine après semaine.

Distanciation physique

Dans les entreprises, la réticence face au télétravail est encore forte, sans parler de nombreux cols bleus qui n’ont pas les outils pour travailler à distance ni des commerces « brick et mortar » qui gèrent, tant bien que mal, la défiance des clients dans les systèmes de protection et leur désaffection.

Avec un peu de bon sens – mais on sait que tout n’est pas simple – on aurait tendance à vouloir inverser la priorité et mettre en priorité « Number one » la gestion de la crise sanitaire et l’arrêt de la pandémie.
Il y a, parait-il, au sein des administrations de la plupart des Etats, des plans « Pandémie » et on espère qu’ils sont mis en oeuvre.

Si nous partons d’un constat simple, à savoir que l’économie ne peut se porter bien que si la population (les acteurs) se portent bien également, pourquoi ne se focalise pas sur la bonne santé de cette population ?
Les discours sont emplis de craintes quant à chute de l’économie, et personne ne souhaite que cela arrive !
Mais, cette pandémie peut-être l’occasion de revoir nos habitudes et nos priorités.

Il y a quelques mois, je proposais ici de mettre en oeuvre des stratégies de protection afin de rassurer dans un contexte de changement inopiné.
Maintenant, nous affrontons la seconde vague et du point de vue du changement, nous devons également passer aux étapes suivantes ; c’est à dire faire des choix quant à ce qui est vraiment essentiel pour pérenniser, tant que faire se peut, nos valeurs, nos atouts et nos richesses entre autres.
La santé semble recueillir tous les suffrages mais quand il s’agit de mettre en oeuvre des mesures difficiles, personne n’est plus très sure de la direction à prendre.

Le changement réussi est également très souvent lié à un leadership humaniste.
Et aujourd’hui, les femmes et les hommes capables de gérer et de nous accompagner dans ce changement ne pas sont très nombreux.

It's about ultime


Mais pourtant, IL EST TEMPS !
Pourquoi? Simplement parce que dans les instances politiques ou économiques, il est clair que cette période ouvre un champ du possible bien plus intéressant que beaucoup ne pensent.

  • N’est-il pas temps de remettre l’économie, comme la politique, à sa juste place en tant qu’outil ou moyen au service du meilleur être des individus ?
  • Ne sommes-nous pas dans un contexte qui permette de placer l’humain là où il devrait toujours être, c’est à dire acteur bénéficiaire des modèles économiques et des organisations politiques ?
  • Ne serait-il pas opportuniste de saisir ces occasions pour repenser notre rapport aux autres en général et dans l’environnement de l’entreprise en particulier et FAIRE CONFIANCE ! (par exemple, accepter la délégance selon les termes de Xavier Camby)

Les périodes de crise sont souvent fécondes et la pseudo rationalité des conduites actuelles n’est pas très propice à l’exploitation des opportunités qui se dessinent.

La période que nous vivons en occident est riche de propositions de valeur : digitalisation, personnalisation, automatisation, etc.., au service de l’humain et de son avenir sur une planète apaisée.
Cette proposition de changement peut nous permettre d’aller au-delà de la vision réductrice et à court terme de la financiarisation de l’économie et de nos vies.

La bourse ou la vie ?

Avec un peu de bon sens et beaucoup de confiance en nous, on devrait y arriver, non ? 😊

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L’entreprise de demain : beaucoup n’y arriveront sans doute jamais !


Tout le monde le sait, il est préférable de s’attacher à trouver des solutions aux origines des maux que de soigner les symptômes.
Pourtant, en matière de management et de mise en perspective de l’entreprise de demain que l’on imagine plus ouverte, plus collaborative et plus responsable, il y a encore de trop nombreux blocages qui n’autorisent pas une réflexion de fond bienfaitrice.
Depuis la fin du siècle dernier et malgré les nombreux soubresauts et aberrations managériales ou commerciales dans certains secteurs économiques (banque et finance par exemple) et politiques (tentations protectionnistes ou colbertistes), les entreprises suivent – pour la plupart – leur bonhomme de chemin sans trop se soucier de la pertinence de leur modèle d’affaires, sauf accident de parcours !

Au royaume des aveugles, les borgnes sont rois, dit le proverbe !

Et de ce point de vue, il y a – dans les organisations – une large population de « borgnes » plus ou moins éclairés ou au fait des tendances (ou très bien renseignés) qui ont lancé des initiatives dont les objectifs sont de préparer l’entreprise à un futur plus ouvert, plus ….,  je l’ai déjà écrit plus haut !

Ces managers sont-ils si pressés d’en découdre avec une organisation qu’ils jugent dépassée, inadaptée face aux très nombreux défis des prochaines décennies ?
Pas si sur !

Dans un monde bâti atour de mythes tels que la « performance personnelle » (la performance est – hors certains sports – le fruit d’une collaboration et d’un travail collectif) bien que je suis d’une nature généralement optimiste, j’ai du mal à voir dans ces projets l’illustration d’un altruisme à toute épreuve !

Il convient de constater que ce sont d’abord à des outils (ou des solutions techniques) à quoi on a d’abord pensé pour soigner le manque de fluidité dans la communication, l’isolement, l’absence de réflexion collective, etc.
Et, au fur et à mesure que le temps – et les initiatives – passent, « la mayonnaise tarde à prendre » !
Question d’ingrédients, de température ambiante ou de « coup de main » ?

En fait, la plupart de ces projets manquent sérieusement d’une vision nouvelle et crédible, aussi ne faut-il pas trop s’étonner que les employés ont des difficultés à y adhérer et à trouver plus de valeur que de « contraintes » dans le quotidien qu’on leur suggère !

Les pratiques évolueront plus « naturellement » si l’entreprise marque une nette volonté d’imaginer et d’inventer son futur !
Ce travail de préparation pour affronter les réalités de l’économie numérique est vital.

Peux-t-il être le fait de « gestionnaires » ?

Où sont les entrepreneurs ? Dans les startups ?

et les intrapreneurs ?

Degree of decentralization of decision-making (Organize for complexity - Niels Pflaeging)

Degree of decentralization of decision-making (Organize for complexity – Niels Pflaeging)

Qui a la légitimité et les moyens de conduire un travail de remise en perspective d’un modèle d’affaires et de dessiner une stratégie pour mettre en oeuvre une proposition de produits, de services donc de valeur dans le monde numérique tel qu’il existera demain ?

Quels sont les compétences et les moyens nécessaires pour mener à bien cette mission ?
En quoi nos comportements, nos approches individuelles et collectives, peuvent-ils aider à dresser les contours de cette transformation ?

Le changement (ou l’évolution) inévitable passera-t-il obligatoirement par l’arrivée des nouvelles générations dans les sphères décisionnelles ?

Tout autant de questions auxquelles chacun doit apporter sa réponse.

Mais qu’en est-il de ceux qui seront le monde demain, donc les employés de l’entreprise de demain?
Où sont-ils ?

Absents de médias qui continuent – pour la plupart – à puiser dans leur réservoir de « quinquas » et plus anciens, bien connus, prévisibles et pas perturbants ; présents sur la scène économique avec des projets « digital natives », qu’attendent-ils pour prendre la parole ?

On a l’impression que la réalité technique, comportementale, sociale, va vite très vite et que partout on a du mal à suivre !
Est-ce grave docteur ?

Les managers de demain ne sortiront pas forcément des grandes écoles de gestion (ou commerciale) mais à coup sûr, ils sont ceux qui auront réussi à créer, grandir voire prospérer dans cet environnement numérique perpétuellement mouvant, nourrit à la confiance et une certaine transparence !

Et selon vous ?

E 20, réseaux sociaux d’entreprise, y-a-t-il un « guide » dans la communauté ?


Et à nouveau, on s’emballe !

Les expériences ou du moins ce qu’on en raconte dans la presse spécialisée se résument souvent (trop souvent) à la mise en valeur d’un choix de plateforme (cf. l’info à propos de la SNCF parue le 14 juin).

baguette-magiqueEt d’un autre côté, on valorise à force d’articles et d’analyses des nouveautés techniques dont la valeur ajoutée, selon leurs porte-paroles, est de favoriser la collaboration et de supporter activement le social business, l’entreprise numérique et/ou 2.0, c’est selon !

Magique, c’est magique !

Sauf que … en matière de social business et de change management il n’y a pas plus d’automatisme qu’auparavant, que ce soit au niveau des outils, des pratiques et de la motivation.

La communication des acteurs du « social software » tient de la méthode Coué : affirmer la réalité d’une entreprise sociale, collaborative et ouverte à partir du déploiement plus ou moins important de plateformes logicielles plus ou moins novatrices.

Sans discuter de la valeur ajoutée de telle ou telle solution, il est surprenant de constater que jamais ou presque on ne parle des conditions (autres que techniques) favorables à l’entreprise 2.0 ou en tout cas à l’évolution d’un modèle pas assez agile et souvent trop fermé.

Le débat technique est inutile

Aujourd’hui, les solutions en support au social business sont en quelque sorte au même niveau fonctionnel et quasiment toutes « Facebook like » dans l’approche des interfaces !

En dehors des spécialistes de l’architecture applicative et/ou des questions de cohérence de systèmes, il n’y a pas personne (ou si peu) pour benchmarker des solutions dont on sait que c’est la mise en oeuvre fonctionnelle (ou humaine) qui est clef tant l’installation technique est sous contrôle.

La seule question intéressante du point de vue technique est de savoir comment les éditeurs vont aborder la question de la mobilité et quelle sera l’originalité et surtout la pertinence des réponses apportées à l’utilisateur final !
Un projet qui se focalise exclusivement sur la technique est un projet sans vision, presque sans intérêt, qui court à un échec probable.

L’innovation doit se faire autour des nouveaux périmètres fonctionnels et de l’évolution des usages par une appropriation intelligente de la technologie disponible et en devenir.

Besoin d’un mode d’emploi

Valoriser l’expérience utilisateur au travers des innovations techniques et fonctionnelles n’est pas qu’un voeu pieu ou un argument marketing !

C’est une démarche initiée à partir d’un pré-requis : l’existence d’une réelle expérience utilisateur pertinente et « publique ».

Hors, on constate aujourd’hui qu’il est parfois, pour ne pas dire souvent, difficile « d’embarquer » des utilisateurs !

Le social business est déroutant car les outils (IHM) sont disponibles, faciles, intuitifs, mais il manque « le mode d’emploi » !

Au delà des cahier des charges et des phases de spécifications nécessaires, il est essentiel de prévoir un programme d’accompagnement de tous les employés (ou presque), programme articulé autour de 3 grands thèmes :

1) la stratégie de l’entreprise sous le prisme de la relation sociale

Les employés doivent comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise et au delà des « buzzwords » et des déclarations d’intention, il est essentiel que ces objectifs soient traduits en actions et/ou en événements pour les employés.

Bien évidemment le prisme de la relation sociale renvoie à une perception différente de la stratégie selon le positionnement, les responsabilités, le lieu, l’âge, etc.

C’est une des premières difficultés que rencontre la mise en oeuvre de l’entreprise ouverte et collaborative, en plus de la nécessité d’un support franc du C-level ou du Comex, engagement qui lui non plus n’est pas explicite ou automatique dans les organisations.

Cet effort de communication et de compréhension est à faire à tous les niveaux de l’entreprise et un des facteurs clef de succès est de reconnaître rapidement les meilleurs « ambassadeurs » et de les aider dans cette mission.

2) l’organisation et la « gestion » de la relation sociale

Une des points importants pour aider ces « ambassadeurs » est de leur fournir des clefs au sujet de la « gestion » de la relation sociale.

En effet, la compréhension de la stratégie et l’adhésion aux objectifs sont primordiaux et rien de tel que des cas concrets, des bonnes pratiques mais également des conseils pour les rendre plus faciles.

La relation sociale dans l’entreprise n’est pas plus compliquée qu’ailleurs, mais parfois elle est différente car elle est liée à des règles exprimées (confidentialité, gouvernance) ou non (hiérarchie, culture) qui sont autant de cadres plus ou moins formels qui la guident, permettent de l’organiser et de la gérer au mieux.

Il s’agit le plus souvent de permettre à tous les collaborateurs de comprendre comment les espaces communautaires et collaboratifs peuvent l’aider à mieux travailler par la mise en oeuvre de pratiques (temps, ressources, types de message, attitude), souvent simples, efficaces pour lui et l’entreprise.
Beaucoup de savoir-être avec un peu de savoir-faire et quelques outils pour faciliter le tout.

3) la pratique de la relation sociale

Et bien évidemment, il y a la pratique.

Ici et peut-être plus que précédemment, le besoin d’un guide, d’un référent, est incontournable.

Il ne s’agit pas d’une « formation » à un outil mais plutôt à une nouvelle manière d’être au travail.
Ce type d’accompagnement tient plus au traditionnel « apprentissage » au cours duquel on explique la technique et le pourquoi de la technique au fil des semaines et des mois d’une relation sachant- apprenti.

La pratique de la relation sociale en entreprise a besoin de cet accompagnement et même s’il est vrai que, dans l’entreprise, nous partons tous de zéro, il reste important d’anticiper en travaillant à la structuration d’une offre d’accompagnement.

Cette offre doit être également l’occasion de valoriser la « nouvelle pratique » en mettant en valeur (reconnaissance) ceux qui montrent une capacité et une envie plus fortes en les valorisant comme « référents » ou « experts » au service d’apprentis encore hésitants.

A votre avis, besoin d’un guide plutôt que d’un pilote ?

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