Digital fiction (n°8) : un manager 1 étoile !


L’évaluation des N-1 et des N+1 n’est pas une nouveauté et les entreprises ont depuis longtemps inscrit cette pratique, que l’on qualifie de vertueuse, dans la boîte à outils ou la Todo list des managers.

Le numérique ne fait que propager cette pratique à tous les niveaux et pour tous les thèmes ; une démystification en quelque sorte.

evaluation-300x290Si du côté de l’évaluation des N-1, la tendance est plutôt au conservatisme malgré quelques velléités de certaines directions RH d’y apporter un souffle de « modernité », il n’en est pas de même pour ce qui est de l’évaluation de ses supérieurs  !

En effet, peu habitués à se voir « officiellement » évalués par des subordonnés, bon nombre de managers se méfient de cette pratique et y vont surtout un facteur de déstabilisation de leur autorité.
Mais il est difficile pour eux d’y échapper tant la tendance à l’évaluation est lourde et que rien n’y personne n’y échappe alors que le numérique rende la pratique facile et très souvent publique.

Un manager 1 étoile, qui en voudrait ?

Personne ou presque et surtout pas l’entreprise !
Alors, pour tous ceux qui ne dorment plus la nuit à la perspective d’une évaluation dont ils craignent la publicité et bien sur le résultat, il reste trois attitudes possibles :

  1. l’acceptation : c’est  la plus sage et la plus « constructive » pour le manager.
    Facile à adopter quand les avis sont bons, c’est une attitude peu courante quand l’évaluation est en dessous des prétentions de l’évalué. Toutes les raisons sont bonnes y compris et surtout la mauvaise foi et le besoin de « vengeance » des subordonnées qui profitent de cette occasion pour régler des comptes.
    Seuls les managers « objectifs » et forts d’un leadership savent la valeur et l’intérêt de l’évaluation mais il est vrai que pour ces profils, elles sont souvent positives du fait de leur capacité à rassembler.
  2. le déni : c’est la plus courante à tous les niveaux de management.
    Il s’agit pour le(s) managers(s) concerné(s) de nier la « représentativité » de ce type de pratique car le subordonné ne peut pas évaluer ce qu’il ne connaît pas ou ne comprend pas !
    On retrouve cette attitude dans le monde des services où nombre d’opérateurs n’ont pas encore compris que c’est la confiance dans l’appréciation faite par nos pairs qui font le succès des plateformes telles Tripadvisor et de la pratique de l’évaluation en général.
    Le déni impose s’accompagne, chez l’évalué, d’une réflexion profonde quant à comment faire afin que ses subordonnés s’adaptent à son management. Il n’y a pas de remise en question de l’intéressé sauf, parfois, un peu de dépit face à des collaborateurs qu’il juge obtus car ils n’arrivent pas à être en harmonie avec sa personnalité et ses pratiques. Il le regrette un peu mais s’en accommode vite sauf à ce que ses propres N+1 s’en émeuvent car seuls leur avis compte à ses yeux !
  3. la suspicion : c’est la plus pernicieuse et il est souvent la conséquence du déni.
    Ici, le manager, non seulement ne trouve rien de positif dans l’évaluation, mais il va plu loin en tentant de semer le doute quant au caractère objectif, spontané et réel de la pratique.
    De son point de vue une bonne évaluation est synonyme, a minima, de connivence et de flagornerie.
    SUSPICIONA l’inverse, un résultat peu flatteur, voire mauvais, est signe d’un manque de respect pour la fonction, voire d’une tentative de rébellion, qu’il faut endiguer au plus vite.
    Le manager tente par tous les moyens de minimiser les appréciations de ses N-1 quite à se saborder dans son rôle d’accompagnant et de guide.
    C’est une attitude fréquente chez les managers qui n’ont aucun leadership, ni aucune écoute et dont l’objectif est de se maintenir coûte que coûte.

Avec le numérique et la densification des échanges et des discussions dans les entreprises, les évaluations qu’elles soient publiques (visibles de tous) ou destinées à un public plus restreint vont gagner en intensité et on l’espère en valeur, mais de ce point de vue rien n’est gagner et c’est un chantier de plus à lancer du côté des RH !

Et de votre côté ?

[organisation] Les indéniables exigences de l’approche « wirearchique »


Récemment, je publiais un billet, une tentative de mise en perspective l’approche « wirearchique » et ses bénéfices au service de l’organisation de l’entreprise.

interactionComme toujours et comme l’affirme le dicton « on n’a rien sans rien! » et du côté de l’évolution de l’approche organisationnelle il en est de même !

Au coeur du bon fonctionnement de cette extraordinaire source d’opportunité qu’est le réseau, il y a le principe de réciprocité.
Ce n’est pas une notion nouvelle et pour ceux qui souhaitent approfondir le sujet, je conseille l’excellent travail de Dominique Temple qui définit ainsi le principe de réciprocité :

La réciprocité est la relation entre êtres humains qui permet à chacun de subir l’action dont il est simultanément l’agent de sorte que la conscience de l’un redouble la conscience de l’autre, et que l’une et l’autre se relativisent pour engendrer une conscience commune.

Quand il s’agit d’organisation des hommes et par delà eux des moyens et des ressources, l’approche hybride permet de s’affranchir de la structure hiérarchique pour créer plus d’opportunités et gagner ainsi en efficience.
Mais il est parfois difficile – pour certains – d’accepter la prédominance du principe de réciprocité dans cette approche, car elle induit des craintes liées à une probable perte de pouvoir.

En effet, dans les réseaux, il faut accepter d’emblée de recevoir le même traitement que celui réservé à tous les membres participant à l’échange.
Au delà d’une certaine humilité, c’est une autre posture qu’il faut adopter !

Le principe de réciprocité nous contraint – faut de quoi le réseau est beaucoup moins efficace – à accepter :

  • l’évaluation par nos pairs (membres du même réseau)
  • la contradiction publique (au sein des communautés du réseau)
  • le partage de nos expériences
  • la collaboration autour des meilleures idées
  • l’écoute et la patience vis à vis des membres du réseau
  • la valorisation des contributions des autres
  • la co-contruction de nouvelles pistes
  • le partage du leadership et de la récompense quand elle arrive

En fait. l’approche « wirearchique » permet de dessiner les grands traits de l’homo numericus, reste  qu’aujourd’hui le cadre de cette approche est encore flou et que malgré la perception de l’indéniable valeur qu’il représente, beaucoup restent accrochés à la vision hiérarchique si rassurante en termes de pouvoir pour ceux qui en ont.

L’entreprise aurait beau jeu de mettre en place un cadre suffisamment formel et évolutif pour espérer pouvoir exploiter la richesse – en termes d’opportunités – que représentent les réseaux (les flux) et en même temps apaiser les inquiétudes légitimes d’un management qui ne s’y retrouve pas faute d’en percevoir la valeur pour lui.

Trouver l’équilibre entre le formalisme parfois nécessaire pour une organisation efficace et la qualité de relation et de vie au travail pour tous les collaborateurs est possible aujourd’hui en valorisant le réseau, reste encore pour l’entreprise à trouver son chemin pour y parvenir !

Selon vous ?

Relations Humaines de demain : évitez la dévaluation !


C’est le sujet qui – une ou deux fois par an – stresse la plupart des employés.

Et pourtant, ce ne sont pas les guides, ni les conseils qui manquent, notamment à propos de la préparation et des objectifs mesurables.

En ce qui me concerne, je dois avouer que la pratique de cet exercice – ou du moins ce que j’en entends depuis quelques mois – évolue peu, pour ne pas dire qu’elle s’est inscrite dans les rituels de l’entreprise.

Le rituel peut être une bonne chose, il « sacralise » un évènement, lui donne de la publicité et le rend obligatoire, mais il n’est pas – loin s’en faut – synonyme d’efficacité.

A l’instar des équipes de communication, du marketing, les collaborateurs en charge de la gestion des ressources et de la relation humaine se trouvent confrontés à plusieurs défis, parmi lesquels l’EAI (évaluation individuelle annuelle) figure en bonne place.

En octobre dernier, à la sortie d’une séance de travail d’un « think tank » auquel je participe, j’écrivais :

Née dans le sillage du taylorisme, l’évaluation est devenue un exercice difficile même s’il est bien encadré et souvent source de frustration ou de compromission.
evelQue l’entreprise évalue la capacité de chacun à mettre en oeuvre les moyens de réaliser les objectifs qui lui ont été assignés, est une pratique courante.
Pour qu’elle soit légitime, il est important que chacun – l’entreprise et l’employé – y trouve de la valeur ajoutée et c’est souvent dans cet esprit que la fameuse évaluation annuelle individuelle est mise en oeuvre.
Au delà de l’esprit, il y a la réalité de la pratique qui parfois agace ou surprend et qui ne manque pas de frustrer bon nombre de salariés.

Ce dossier – difficile s’il en est – est à reconsidérer en fonction des objectifs et de la vision de l’entreprise, mais également des différences de comportement et d’attente des employés.
Les nouveaux outils et les pratiques valorisées dans les métiers doivent trouver un écho dans la pratique de l’évaluation dont on rappelle l’exigence de transparence, de dialogue et de respect.

Et aujourd’hui, je constate avec plaisir que certains n’ont pas attendu pour travailler dans ce sens.

Il n’est pas surprenant que les entreprises dans lesquelles l’évaluation a fait l’objet d’un travail de « re qualification » sont également celles qui – très souvent – ont mis en oeuvre des pratiques managériales innovantes et principalement basées sur la valorisation de la collaboration !

La collaboration implique non seulement de nouveaux comportements, mais également et surtout de « nouvelles valeurs » ou du moins une affirmation « publique » de ces valeurs : empathie, transparence, humilité que d’un point de vue « travail au quotidien », on peut traduire en écoute, respect et bienveillance par exemple.

Il est également intéressant que ces valeurs peuvent (doivent) pour certains être au coeur de l’évaluation de l’employé au même rang et titre que ses « compétences techniques » et la réalisation des objectifs qui lui ont été assignés après discussion.
Mais, ceci ne peut se faire que s’il y a consensus à propos de ces valeurs et pour qu’il y ait consensus, il faut qu’elles fassent l’objet de propositions, de discussions, d’arbitrage et d’adhésion.
Et tout ceci ne peut se faire en dehors d’espaces ouverts de partage et de collaboration !

Eviter la « dévaluation » de certaines pratiques RH est à ce prix et nous en parlerons le 5 juin à Lausanne autour du retour d’expérience de Jérémy Annen (Directeur Général !Fage)

 

La gestion des ressources humaines au milieu du gué !


Récemment, Jane McConnell lançait une discussion à propos du rôle des RH dans l’évolution de l’entreprise.

Il est vrai qu’au regard des résultats de l’étude qu’elle a mené auprès de 314 organisations : les départements en charge de la gestion des hommes semblent en retrait en ce qui concerne la préparation de l’environnement du travail de l’entreprise de demain.

Ainsi, que ce soit dans le panel des « early adopters » d’une stratégie pour la « digital workplace » ou chez les autres, ce sont les départements communication et IT qui « font la course » en tête, et qui sont donc les plus engagés dans cette réflexion.

 

Future-Hr-srManagement-e1399817068407Les services Ressources Humaines sont jusqu’alors très souvent cantonnés dans des rôles et des tâches administratifs (gestion de la paie, formation, congés, gestion de carrières, par exemple) et rompus aux techniques d’évaluation individuelle.

Hors l’entreprise de demain aura sans nul doute une autre dimension du fait des réseaux, de la transversalité, de la collaboration et d’une nouvelle gouvernance.

Ces défis sont importants et ainsi que je le précisais dans un billet publié en octobre 2013 :

… l’évolution de l’organisation du travail…………
également à devoir être traités avec une priorité certaine.

On peut lire – ici et là – des contributions, des réflexions sur l’organisation (matérielle et traditionnelle) du travail.

Et franchement, si ce n’est pas un dossier « brûlant » pour les responsables des ressources humaines, qu’en est-il ?

Cette réflexion est également pour eux, l’occasion de mettre en avant une pratique et une réflexion, souvent méconnue, au service du C level (auquel peu de directeurs RH appartiennent) pour dessiner les contours opérationnels de l’entreprise de demain dans sa diversité culturelle, dans sa dispersion géographique, dans la dématérialisation de ses processus et dans la différence des modes et des habitudes de travail (temps partiel, télétravail, etc.).

Il est vain d’imaginer une évolution de l’entreprise sans l’appui et le concours de spécialistes de la gestion de la relation humaine.
Si certains responsables RH ont du mal à se profiler dans ce rôle, ils risquent de ne pas pouvoir tenir très longtemps cette position au milieu du gué.

Faute de comprendre, de savoir anticiper et de choisir certains d’entre-eux seront poussés vers les services administratifs (et comptables dont beaucoup, dans les PME, sont issus) pour laisser place à des « leaders » capables d’imaginer – avec l’entreprise – le futur et de conduire le changement !

[podcast – 17|04]Enjeux des réseaux sociaux : l’évaluation


Aimer, noter, évaluer les contenus et les contributeurs, les réseaux sociaux exploitent avec succès une des caractéristiques de certains jeux vidéos en ligne et illustrent ainsi avec brio la réalité de la hiérarchie horizontale.

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The building blocks of social media, outlined by Kietzmann, Hermkens, McCarthy and Silvestre