Digital fiction (n°8) : un manager 1 étoile !


L’évaluation des N-1 et des N+1 n’est pas une nouveauté et les entreprises ont depuis longtemps inscrit cette pratique, que l’on qualifie de vertueuse, dans la boîte à outils ou la Todo list des managers.

Le numérique ne fait que propager cette pratique à tous les niveaux et pour tous les thèmes ; une démystification en quelque sorte.

evaluation-300x290Si du côté de l’évaluation des N-1, la tendance est plutôt au conservatisme malgré quelques velléités de certaines directions RH d’y apporter un souffle de « modernité », il n’en est pas de même pour ce qui est de l’évaluation de ses supérieurs  !

En effet, peu habitués à se voir « officiellement » évalués par des subordonnés, bon nombre de managers se méfient de cette pratique et y vont surtout un facteur de déstabilisation de leur autorité.
Mais il est difficile pour eux d’y échapper tant la tendance à l’évaluation est lourde et que rien n’y personne n’y échappe alors que le numérique rende la pratique facile et très souvent publique.

Un manager 1 étoile, qui en voudrait ?

Personne ou presque et surtout pas l’entreprise !
Alors, pour tous ceux qui ne dorment plus la nuit à la perspective d’une évaluation dont ils craignent la publicité et bien sur le résultat, il reste trois attitudes possibles :

  1. l’acceptation : c’est  la plus sage et la plus « constructive » pour le manager.
    Facile à adopter quand les avis sont bons, c’est une attitude peu courante quand l’évaluation est en dessous des prétentions de l’évalué. Toutes les raisons sont bonnes y compris et surtout la mauvaise foi et le besoin de « vengeance » des subordonnées qui profitent de cette occasion pour régler des comptes.
    Seuls les managers « objectifs » et forts d’un leadership savent la valeur et l’intérêt de l’évaluation mais il est vrai que pour ces profils, elles sont souvent positives du fait de leur capacité à rassembler.
  2. le déni : c’est la plus courante à tous les niveaux de management.
    Il s’agit pour le(s) managers(s) concerné(s) de nier la « représentativité » de ce type de pratique car le subordonné ne peut pas évaluer ce qu’il ne connaît pas ou ne comprend pas !
    On retrouve cette attitude dans le monde des services où nombre d’opérateurs n’ont pas encore compris que c’est la confiance dans l’appréciation faite par nos pairs qui font le succès des plateformes telles Tripadvisor et de la pratique de l’évaluation en général.
    Le déni impose s’accompagne, chez l’évalué, d’une réflexion profonde quant à comment faire afin que ses subordonnés s’adaptent à son management. Il n’y a pas de remise en question de l’intéressé sauf, parfois, un peu de dépit face à des collaborateurs qu’il juge obtus car ils n’arrivent pas à être en harmonie avec sa personnalité et ses pratiques. Il le regrette un peu mais s’en accommode vite sauf à ce que ses propres N+1 s’en émeuvent car seuls leur avis compte à ses yeux !
  3. la suspicion : c’est la plus pernicieuse et il est souvent la conséquence du déni.
    Ici, le manager, non seulement ne trouve rien de positif dans l’évaluation, mais il va plu loin en tentant de semer le doute quant au caractère objectif, spontané et réel de la pratique.
    De son point de vue une bonne évaluation est synonyme, a minima, de connivence et de flagornerie.
    SUSPICIONA l’inverse, un résultat peu flatteur, voire mauvais, est signe d’un manque de respect pour la fonction, voire d’une tentative de rébellion, qu’il faut endiguer au plus vite.
    Le manager tente par tous les moyens de minimiser les appréciations de ses N-1 quite à se saborder dans son rôle d’accompagnant et de guide.
    C’est une attitude fréquente chez les managers qui n’ont aucun leadership, ni aucune écoute et dont l’objectif est de se maintenir coûte que coûte.

Avec le numérique et la densification des échanges et des discussions dans les entreprises, les évaluations qu’elles soient publiques (visibles de tous) ou destinées à un public plus restreint vont gagner en intensité et on l’espère en valeur, mais de ce point de vue rien n’est gagner et c’est un chantier de plus à lancer du côté des RH !

Et de votre côté ?

[organisation] Les indéniables exigences de l’approche « wirearchique »


Récemment, je publiais un billet, une tentative de mise en perspective l’approche « wirearchique » et ses bénéfices au service de l’organisation de l’entreprise.

interactionComme toujours et comme l’affirme le dicton « on n’a rien sans rien! » et du côté de l’évolution de l’approche organisationnelle il en est de même !

Au coeur du bon fonctionnement de cette extraordinaire source d’opportunité qu’est le réseau, il y a le principe de réciprocité.
Ce n’est pas une notion nouvelle et pour ceux qui souhaitent approfondir le sujet, je conseille l’excellent travail de Dominique Temple qui définit ainsi le principe de réciprocité :

La réciprocité est la relation entre êtres humains qui permet à chacun de subir l’action dont il est simultanément l’agent de sorte que la conscience de l’un redouble la conscience de l’autre, et que l’une et l’autre se relativisent pour engendrer une conscience commune.

Quand il s’agit d’organisation des hommes et par delà eux des moyens et des ressources, l’approche hybride permet de s’affranchir de la structure hiérarchique pour créer plus d’opportunités et gagner ainsi en efficience.
Mais il est parfois difficile – pour certains – d’accepter la prédominance du principe de réciprocité dans cette approche, car elle induit des craintes liées à une probable perte de pouvoir.

En effet, dans les réseaux, il faut accepter d’emblée de recevoir le même traitement que celui réservé à tous les membres participant à l’échange.
Au delà d’une certaine humilité, c’est une autre posture qu’il faut adopter !

Le principe de réciprocité nous contraint – faut de quoi le réseau est beaucoup moins efficace – à accepter :

  • l’évaluation par nos pairs (membres du même réseau)
  • la contradiction publique (au sein des communautés du réseau)
  • le partage de nos expériences
  • la collaboration autour des meilleures idées
  • l’écoute et la patience vis à vis des membres du réseau
  • la valorisation des contributions des autres
  • la co-contruction de nouvelles pistes
  • le partage du leadership et de la récompense quand elle arrive

En fait. l’approche « wirearchique » permet de dessiner les grands traits de l’homo numericus, reste  qu’aujourd’hui le cadre de cette approche est encore flou et que malgré la perception de l’indéniable valeur qu’il représente, beaucoup restent accrochés à la vision hiérarchique si rassurante en termes de pouvoir pour ceux qui en ont.

L’entreprise aurait beau jeu de mettre en place un cadre suffisamment formel et évolutif pour espérer pouvoir exploiter la richesse – en termes d’opportunités – que représentent les réseaux (les flux) et en même temps apaiser les inquiétudes légitimes d’un management qui ne s’y retrouve pas faute d’en percevoir la valeur pour lui.

Trouver l’équilibre entre le formalisme parfois nécessaire pour une organisation efficace et la qualité de relation et de vie au travail pour tous les collaborateurs est possible aujourd’hui en valorisant le réseau, reste encore pour l’entreprise à trouver son chemin pour y parvenir !

Selon vous ?

Relations Humaines de demain : évitez la dévaluation !


C’est le sujet qui – une ou deux fois par an – stresse la plupart des employés.

Et pourtant, ce ne sont pas les guides, ni les conseils qui manquent, notamment à propos de la préparation et des objectifs mesurables.

En ce qui me concerne, je dois avouer que la pratique de cet exercice – ou du moins ce que j’en entends depuis quelques mois – évolue peu, pour ne pas dire qu’elle s’est inscrite dans les rituels de l’entreprise.

Le rituel peut être une bonne chose, il « sacralise » un évènement, lui donne de la publicité et le rend obligatoire, mais il n’est pas – loin s’en faut – synonyme d’efficacité.

A l’instar des équipes de communication, du marketing, les collaborateurs en charge de la gestion des ressources et de la relation humaine se trouvent confrontés à plusieurs défis, parmi lesquels l’EAI (évaluation individuelle annuelle) figure en bonne place.

En octobre dernier, à la sortie d’une séance de travail d’un « think tank » auquel je participe, j’écrivais :

Née dans le sillage du taylorisme, l’évaluation est devenue un exercice difficile même s’il est bien encadré et souvent source de frustration ou de compromission.
evelQue l’entreprise évalue la capacité de chacun à mettre en oeuvre les moyens de réaliser les objectifs qui lui ont été assignés, est une pratique courante.
Pour qu’elle soit légitime, il est important que chacun – l’entreprise et l’employé – y trouve de la valeur ajoutée et c’est souvent dans cet esprit que la fameuse évaluation annuelle individuelle est mise en oeuvre.
Au delà de l’esprit, il y a la réalité de la pratique qui parfois agace ou surprend et qui ne manque pas de frustrer bon nombre de salariés.

Ce dossier – difficile s’il en est – est à reconsidérer en fonction des objectifs et de la vision de l’entreprise, mais également des différences de comportement et d’attente des employés.
Les nouveaux outils et les pratiques valorisées dans les métiers doivent trouver un écho dans la pratique de l’évaluation dont on rappelle l’exigence de transparence, de dialogue et de respect.

Et aujourd’hui, je constate avec plaisir que certains n’ont pas attendu pour travailler dans ce sens.

Il n’est pas surprenant que les entreprises dans lesquelles l’évaluation a fait l’objet d’un travail de « re qualification » sont également celles qui – très souvent – ont mis en oeuvre des pratiques managériales innovantes et principalement basées sur la valorisation de la collaboration !

La collaboration implique non seulement de nouveaux comportements, mais également et surtout de « nouvelles valeurs » ou du moins une affirmation « publique » de ces valeurs : empathie, transparence, humilité que d’un point de vue « travail au quotidien », on peut traduire en écoute, respect et bienveillance par exemple.

Il est également intéressant que ces valeurs peuvent (doivent) pour certains être au coeur de l’évaluation de l’employé au même rang et titre que ses « compétences techniques » et la réalisation des objectifs qui lui ont été assignés après discussion.
Mais, ceci ne peut se faire que s’il y a consensus à propos de ces valeurs et pour qu’il y ait consensus, il faut qu’elles fassent l’objet de propositions, de discussions, d’arbitrage et d’adhésion.
Et tout ceci ne peut se faire en dehors d’espaces ouverts de partage et de collaboration !

Eviter la « dévaluation » de certaines pratiques RH est à ce prix et nous en parlerons le 5 juin à Lausanne autour du retour d’expérience de Jérémy Annen (Directeur Général !Fage)

 

La gestion des ressources humaines au milieu du gué !


Récemment, Jane McConnell lançait une discussion à propos du rôle des RH dans l’évolution de l’entreprise.

Il est vrai qu’au regard des résultats de l’étude qu’elle a mené auprès de 314 organisations : les départements en charge de la gestion des hommes semblent en retrait en ce qui concerne la préparation de l’environnement du travail de l’entreprise de demain.

Ainsi, que ce soit dans le panel des « early adopters » d’une stratégie pour la « digital workplace » ou chez les autres, ce sont les départements communication et IT qui « font la course » en tête, et qui sont donc les plus engagés dans cette réflexion.

 

Future-Hr-srManagement-e1399817068407Les services Ressources Humaines sont jusqu’alors très souvent cantonnés dans des rôles et des tâches administratifs (gestion de la paie, formation, congés, gestion de carrières, par exemple) et rompus aux techniques d’évaluation individuelle.

Hors l’entreprise de demain aura sans nul doute une autre dimension du fait des réseaux, de la transversalité, de la collaboration et d’une nouvelle gouvernance.

Ces défis sont importants et ainsi que je le précisais dans un billet publié en octobre 2013 :

… l’évolution de l’organisation du travail…………
également à devoir être traités avec une priorité certaine.

On peut lire – ici et là – des contributions, des réflexions sur l’organisation (matérielle et traditionnelle) du travail.

Et franchement, si ce n’est pas un dossier « brûlant » pour les responsables des ressources humaines, qu’en est-il ?

Cette réflexion est également pour eux, l’occasion de mettre en avant une pratique et une réflexion, souvent méconnue, au service du C level (auquel peu de directeurs RH appartiennent) pour dessiner les contours opérationnels de l’entreprise de demain dans sa diversité culturelle, dans sa dispersion géographique, dans la dématérialisation de ses processus et dans la différence des modes et des habitudes de travail (temps partiel, télétravail, etc.).

Il est vain d’imaginer une évolution de l’entreprise sans l’appui et le concours de spécialistes de la gestion de la relation humaine.
Si certains responsables RH ont du mal à se profiler dans ce rôle, ils risquent de ne pas pouvoir tenir très longtemps cette position au milieu du gué.

Faute de comprendre, de savoir anticiper et de choisir certains d’entre-eux seront poussés vers les services administratifs (et comptables dont beaucoup, dans les PME, sont issus) pour laisser place à des « leaders » capables d’imaginer – avec l’entreprise – le futur et de conduire le changement !

[podcast – 17|04]Enjeux des réseaux sociaux : l’évaluation


Aimer, noter, évaluer les contenus et les contributeurs, les réseaux sociaux exploitent avec succès une des caractéristiques de certains jeux vidéos en ligne et illustrent ainsi avec brio la réalité de la hiérarchie horizontale.

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The building blocks of social media, outlined by Kietzmann, Hermkens, McCarthy and Silvestre

Méthodes et usages pour une politique de gouvernance de l’information


LA  STRATEGIE

La gouvernance, ou plus simplement la bonne gestion de l’information, c’est tout d’abord une stratégie !
Selon Le Dictionnaire, la définition du mot stratégie est l’art de combiner et de coordonner diverses actions pour atteindre un but.
Inutile ici de disserter sur l’art, mais prenons un peu plus de temps pour tenter de mieux comprendre les buts à atteindre et les actions ou moyens à disposition.

Quels buts ?
Le premier but de toute organisation est de grandir ou à défaut de «rester en vie».
Pour ce faire les entreprises, mais également les organisations à vocation moins profitable, vont décider et déployer des stratégies, souvent opportunistes, leur permettant, du moins le souhaite t’elle, d’assurer leur pérennité.

La différence des contextes, mais également la relative imprévisibilité des évènements va naturellement largement influencer à court et moyen terme la stratégie.
Pour atteindre ce but ultime, l’organisation va devoir mettre en oeuvre des stratégies «secondaires», quelquefois ponctuelles, toujours conjoncturelles.

En ce qui concerne la gouvernance de l’information, il s’agira, notamment, de :

  • gérer les risques de non conformité (lois et règlements)
  • anticiper les évolutions fonctionnelles (entreprise 2.0)
  • contribuer au développement des affaires
  • etc.

Quelles actions ?

Dans la mesure où la gouvernance de l’information est partie intégrante (sous-ensemble) et importante de la stratégie de l’organisation, elle doit être instruite avec le concours de toute l’organisation pour une mise en oeuvre faite sous l’impulsion et le contrôle des dirigeants.

Au delà de cette étape nécessaire qu’est l’implication forte de l’exécutif des organisations, d’autres actions sont indispensables :

  • impliquer toute l’organisation (opérationnels, fonctionnels, IT, etc.)
  • expliquer la stratégie
  • communiquer sur l’importance des enjeux
  • préparer les prochaines étapes
  • adapter la structure organisationnelle et fonctionnelle
  • conduire et accompagner les changements qu’elle induit
  • définir les processus, les contrôles et les mesures
  • forcer son application et évaluer les résultats
  • assurer la disponibilité des solutions techniques

En fin de compte, la gouvernance de l’information est bien une stratégie centrée sur le traitement des informations produites et utilisées par l’entreprise.
Elle ne peut se résumer à une simple (ou très compliquée) question technique ou fonctionnelle de records management.
La gouvernance de l’information fait partie des anticipations de l’organisation. Elle s’inscrit dans une attitude proactive et non pas simplement réactive aux évolutions structurelles ou contextuelles.

L’EVALUATION

S’il est clair pour beaucoup d’entre-nous que la gouvernance de l’information est une stratégie et ne peut être réduite à une solution ou une application informatique, c’est également parce que parmi les autres mots clefs qui la caractérisent nous trouvons EVALUATION.

Selon Le Dictionnaire, l’évaluation c’est l’appréciation d’une valeur, d’un capital.
Tout est dit ou presque !
En effet, il ne peut y avoir de gouvernance de l’information, de stratégie quant à la gestion des informations (données et documents) sans leur évaluation.

Il n’est pas rare de rencontrer des responsables juridiques d’entreprise qui, partant du principe de précaution (le fameux «just in case»), considèrent qu’il faut TOUT conserver.

Ce réflexe bien compréhensible n’est plus adapté :

  • les volumes de données non structurées augmentent trop vite
  • la complexité des risques encourus est plus importante
  • les solutions ne sont pas adaptées et/ou très coûteuses.

Avec la gouvernance de l’information, il faut savoir apprécier son capital informationnel.

A un titre purement personnel, il nous est facile de tout garder (photos, emails, logs de messages sur Skype ou MSN, lettres, feuilles de calculs, copies numérisées de documents, etc.) sans trop se préoccuper de la valeur juridique, informationnelle ou simplement sentimentale de ces données et documents.

Au niveau des organisations et des entreprises, le travail d’évaluation doit être fait en fonction de plusieurs critères conjoints :

  • valeur juridique (obligation de conformité, gestion des risques)
  • valeur métier (pertinence de la conservation de l’information pour les affaires)
  • valeur patrimoniale

Ainsi l’organisation doit mettre en oeuvre un référentiel des données et contenus qui constituent son capital informationnel au regard des critères présentés ci-dessus.
Ce référentiel permettra non seulement d’avoir une vue d’ensemble ou par type des actifs, en terme de données et de documents physiques ou numériques, de l’organisation mais également de guider les «producteurs» dans les processus de conservation ou de pérennisation (archivage) des seuls contenus éligibles.

La pratique d’évaluation est à la base de l’exécution d’une stratégie de gouvernance de l’information.
Il s’agit d’un travail réalisé avec les concours des archivistes et des responsables métiers, mais également de l’IT (en charge de mettre en production les solutions techniques les mieux adaptées).

Il s’agit d’un travail de réflexion et de décision qui ne peut faire l’objet en préalable d’aucune automatisation.

Il s’agit également d’un travail continu qui s’inscrit dans la durée (évolution des contextes : production et utilisation de contenus, contraintes légales ou réglementaires, etc.).

Il s’agit enfin d’une validation au niveau exécutif à l’instar de ce qui se passe pour toutes les questions et décisions liées au capital, qu’il soit financier, humain ou informationnel, des organisations.

LE CYCLE

Un des éléments déterminant de l’EVALUATION du capital informationnel d’une organisation est la notion de CYCLE.

Selon Le Dictionnaire, la définition du CYCLE est : une série de phénomènes se déroulant à périodicité régulière, la durée entre deux reproductions de cette série de phénomènes et par extension série d’événements marquant une étape de fabrication industrielle, une étape de maturation naturelle.
Les notions d’étapes, de périodicité et de durée sont essentielles quand on s’attache à la gouvernance de l’information.

En effet, la valeur d’un contenu, quel qu’il soit, n’est bien évidemment pas linéaire dans le temps.

Cette valeur, que nous avons déjà définie comme pouvant être métier ou d’usage, mais également juridique et patrimoniale, va fluctuer au fil du temps, des contextes ainsi que des évènements.
Le capital informationnel est soumis à des influences, des événements externes qui peuvent modifier la manière dont il doit être géré par l’organisation.
Très souvent, l’information n’a qu’une valeur événementielle, ponctuelle voire instantanée, mais quand bien même le cycle de vie est court, il existe et doit être intégré dans les processus.

La notion de cycle est donc indépendante de la durée même si celle-ci en constitue un des paramètres. Tout contenu, tout document, toute donnée, utilisé et produit par et dans l’organisation, a un cycle de vie qui inclut sa destruction ou son versement à des fonds d’archives patrimoniales (Archives Nationales par exemple).

La particularité du cycle de vie est, qu’en en faisant partie intégrante des paramètres de chaque typologie, il est intimement lié au référentiel de conservation des contenus structurés et non structurés.

Au niveau juridique, le cycle de vie reflète les dispositions légales quant à l’obligation de conservation des informations, c’est à dire la durée des différents cycles successifs auquel est soumis le contenu.

Au niveau métier, le cycle de vie intègre des notions de cycles qui peuvent être différenciés, non seulement du fait de la typologie du contenu, mais également du fait des exigences ou des besoins d’accessibilité et de restitution.

Enfin, d’un point de vue technique et financier, le cycle de vie épouse les contraintes de conformité ainsi que les politiques en matière de gestion des risques tout en privilégiant les coûts les plus bas en ce qui concerne les solutions techniques (déduplication notamment) et support hardware d’archivage.

La gouvernance de l’information est bien une stratégie organisée autour de l’évaluation des données et des documents dont l’usage et les besoins de conformité encadrent un cycle de vie défini dans le référentiel de conservation.

LE SERVICE

Pourquoi une stratégie de gouvernance de l’information ?
Par seule obligation de respect des normes, des lois ou également pour apporter un nouveau/meilleur SERVICE à toute l’organisation ?
Selon Le Dictionnaire, le service est défini comme l’action de servir, de s’acquitter de certains devoirs ou de certaines fonctions ; le résultat de cette action.

Ainsi, la mise en oeuvre fonctionnelle et technique d’une stratégie de gouvernance de l’information doit obligatoirement être l’occasion d’une meilleure qualité et/ou de nouveaux services tant en interne qu’au-delà des murs de l’entreprise.
Instruire, décider d’une stratégie, puis faire un travail d’évaluation des informations pour construire un référentiel de conservation est une tâche bien trop importante et donc trop onéreuse pour être considérée UNIQUEMENT comme une réponse à des besoins de conformité.

Il y a probablement beaucoup de moyens ou d’astuces pour limiter les risques de non conformité même si les retentissements donnés à certaines affaires outre-atlantique laissent à penser le contraire (EnronColeman Holdings Inc. v. Morgan Stanley & Co ou encore Zubulake vs. UBS Warburg Inc.) et le quotidien des gestionnaires de risques est d’identifier et d’anticiper autant que faire se peut ce type de « désagrément ».

Quand bien même, un vendeur pourrait se prévaloir de la solution miracle en réponse à ces questions de conformité (en perpétuelle évolution), quel argument saura-t’il utiliser pour convaincre l’exécutif d’une organisation, les responsables opérationnels ainsi que l’IT, d’investir des sommes considérables afin de «dormir sur ses deux oreilles» ?

Le besoin de conformité n’est jamais aussi pressant que lorsque l’autorité constate des manquements ou des fautes, c’est un peu comme pour les limitations de vitesse, et les contrôles radars qui permettent de s’assurer que les automobilistes sont vigilants dans certains secteurs dangereux mais qui ne garantissent pas que tout à chacun roule toujours à la limite imposée !

Hors cette analogie un peu rapide, il faut reconnaître que le moteur des organisations réside dans leur but de développement (ou a minima de survie dans certaines conjonctures) et que toute stratégie secondaire doit concourir à la réalisation de cet objectif premier.

Avec l’entreprise 2.0, la gouvernance de l’information doit constituer une opportunité de création de nouveaux services, sources de plus d’efficacité et supports de croissance.

La mise en oeuvre de référentiels, l’évaluation du capital informationnel et le recensement des informations peut-il servir de socle au développement des plates-formes du savoir et de la collaboration dont nous pressentons tous qu’elles sont à l’origine des organisations de demain ?

La déduplication des informations (méta données, documents, données structurées) partagées entre les CRM, ERP, ECM et plate-formes collaboratives, ainsi que leur valorisation (multi canal, mode push, etc.), au delà des architectures en silo, sont autant de considérations intégrées à une stratégie de gouvernance de l’information.

Cette stratégie, de part sa capacité à améliorer le SERVICE apporté à et par l’organisation, devient moteur de développement et support de la mutation vers l’entreprise 2.0.

LA CONFIANCE

Tel est le maître mot de la gouvernance de l’information !
Selon Le Dictionnaire, la CONFIANCE c’est le fait de croire fortement ou l’impression de sécurité envers une personne à qui l’on se remet.

Parmi les 5 mots clefs choisis associés à la gouvernance de l’information, la CONFIANCE est probablement le catalyseur de tout ce qui a été écrit ci-dessus.
Nous parcourons, regardons, lisons, écoutons autant de contenus et d’informations qu’il nous est possible ou vers lesquels notre soif d’information et notre curiosité naturelle nous conduit.

Nous savons que les sources sont d’inégale qualité, et nous avons appris ensemble, ou seul, à faire la part des choses et à juger ces contenus avec un certain regard critique quant à leur qualité et surtout leur véracité.
L’espace informatif tel que nous le connaissons au travers des médias classiques (TV, radio, presse écrite) et du web n’est pas un espace de confiance, et cela n’est pas si grave (avons-nous le choix ?) !

Dans les entreprises et les organisations, les choses sont bien différentes, et il est impératif que chacun d’entre-nous ait confiance dans les informations, les données et les contenus qu’il utilise, manipule et communique.

La CONFIANCE ne se décrète pas ; elle se crée et se développe dans un système, un espace, où les conditions lui sont favorables.

Avec la gouvernance de l’information, les contours et les règles de cet espace vont être non seulement définies, mais également contrôlées et mesurées dans leur application.
Au même titre que l’évaluation des actifs informationnels va être faite pour apporter un meilleur service et répondre aux exigences de conformité, ce sont les paramètres de sécurité, les règles d’accès et les contrôles de communication qui sont précisés.

L’espace de confiance va se construire autour de :

  • la parfaite connaissance des contenus,
  • la maîtrise de leur cycle de vie et de leur capacité d’exploitation,
  • l’utilisation facile de ces informations (méta données, documents et données structurées)
  • la gestion rigoureuse des questions de sécurité
  • le contrôle strict des accès.

Les conséquences pour l’organisation d’une incapacité à mettre en oeuvre son espace de confiance vont bien au-delà de dispositions légales.
C’est pourquoi, en s’attachant au respect des règles, la gouvernance de l’information contribue à instaurer cet espace de confiance dont elle doit en rester la garante.

La révolution numérique va nous pousser à devenir tous plus acteurs que consommateurs d’information et de contenus.
Cette mutation irréversible est porteuse d’opportunités incroyables pour les organisations qui sauront, à l’instar des technologies 2.0, mettre l’homme au coeur des projets et des processus.

En répondant aux légitimes inquiétudes quant à la CONFIANCE, la stratégie de gouvernance de l’information est une brique constitutive du socle sur lequel se bâtit la réalité économique de demain.

Cinq mots clefs pour la gouvernance de l’information, est-ce bien raisonnable ?


Non,
enfin, pas si sur !

En effet, en relisant ces notes après une courte pause estivale, il me vient à l’esprit d’autres mots, d’autres notions, d’autres acronymes, qui auraient également pu faire l’objet d’un développement publié en pleine canicule.

Tout d’abord pourquoi SERVICE sans S ?
Parce qu’ici, on préfère parler un langage fonctionnel et non technique !

La vie est faite de choix et le mien a été clairement de valoriser STRATEGIE (et non pas POLITIQUE), EVALUATION (non pas VALEUR), CYCLE (sûrement pas ETAPES), SERVICE (non SERVICES), CONFIANCE (non pas SECURITE), qu’en serait-il pour vous ?

Bientôt, je reviendrai sur la gouvernance de l’information avec des mises en perspectives nouvelles, organisées autour de mots clefs qui sont également porteurs de sens pour tous les acteurs du monde économique et social : COUT(S), RISQUE(S) et CONFORMITE.

Nous avons déjà évoqué, souvent rapidement, une autre dimension de la gouvernance de l’information qui, elle aussi, mérite qu’on s’y attarde.
Les mots clefs de cette série représentent une réalité encore peu ou mal approchée par certaines organisations : SOCIAL, 2.0, MUTATION.

A bientôt et Bonne rentrée.

En attendant, une note à lire sur le Blog de Michael Maoz (Gartner) : Who’s on First: Social CRM for the Asocial enterprise