[Entreprise & Numérique]Du Share au Drive : la lente évolution des pratiques


L’arrivée du Cloud a largement modifié les accès aux outils et aujourd’hui la « dématérialisation » des systèmes d’information est une réalité partielle voire plus avancée pour beaucoup d’organisations.

Les offres d’Apple, de Google et surtout de Microsoft, ont mis en avant les fonctionnalités collaboratives tout en permettant de s’affranchir d’un certain nombre de contraintes « spatio temporelles ».

Office 365 est largement déployé dans beaucoup d’entreprises et nous sommes nombreux à utiliser cette plateforme de services et d’outils à titre privé.

La mise en oeuvre de cette offre est facile et les migrations de données et de documents sont « accessibles » et rapidement mises en oeuvre avec les outils adhoc.

Pourtant, les usages ne semblent pas aller aussi vite que certains le souhaitent, le suggèrent ou plus simplement l’espèrent.
Le passage d’une « informatique de gestion » à une offre de fonctionnalités au service de la contribution ne se fait pas « tout seul ».

Les entreprises ont avantage à réfléchir à une offre et des méthodes d’accompagnement des utilisateurs, faute de quoi, elles prennent le risque d’un défaut d’exploitation de la pertinence fonctionnelle des outils.
En effet, nombreux sont les collaborateurs

  • qui continuent à raisonner en termes de propriété de documents,
  • qui attachent une importance inutile au support de conservation et aux droits qui y sont attachés,

alors que l’efficacité est beaucoup plus dans le partage des contenus, la précision, la richesse des métadonnées (propriétés des documents Office) et leur disponibilité (accessibilité) en toute sécurité.

La mise à disposition des « share » a été un pas important dans la sécurisation et la protection des contenus, mais aussi dans une première approche de la collaboration au sein d’une équipe ou d’un groupe de collaborateurs.
Aujourd’hui, cette approche est désuète ainsi que certaines pratiques qu’elle a engendrées dont les « backups croisés Poste de travail <=>Share réseau ».
Beaucoup de collaborateurs sont stressés à la simple évocation de perte de données ou de documents ou d’absence de sécurité autour des contenus qu’ils produisent et avec lesquels ils travaillent.
Cette défiance vis à vis des systèmes est à l’origine de pratiques (usage abusif de support tiers : clefs USB, disque externe non sécurisés et parfois égarés) qui aujourd’hui apparaissent largement contre productives et antinomiques avec une informatique de contribution et de collaboration.
Tout le monde (ou presque) est maintenant averti de la persistance des informations et des contenus publiés sur le web et notamment les réseaux et médias sociaux, et pourtant cela n’empêche pas les mêmes d’avoir peur de perdre (par magie ?!) les contenus stockés dans les plates-formes « cloud » !

La pratique collaborative, largement facilitée par les offres Cloud, est porteuse de valeur ajoutée pour l’entreprise et les collaborateurs et il serait dommage de s’en priver !

C’est pourquoi, la démarche d’accompagnement des employés – lors d’une transition vers des plateformes et des outils du type Office 365 – ne peut se décliner comme une offre traditionnelle de formation !
Les responsables – techniques, ressources humaines et métiers – ont avantage à réfléchir en terme d’offre de service et de travailler  – avec les cibles concernées par ces déploiements – à une approche du type marketing.

La capacité de contournement est telle aujourd’hui (notamment du fait d’un usage inconsidéré de l’email) que la question du « What’s in it for me » constitue une réflexion pleine de sens.
Sans capacité à déceler – avec les utilisateurs – la proposition de valeur pour eux de ces changements, l’entreprise prend le risque de passer à côté d’un élément clef de sa propre adaptation au « monde numérique ».

La généralisation des « drive » (personnels, équipes, communautés) et des canaux de diffusion (Microsoft Teams, Slack par exemple) autorise une approche des contenus en termes de cycle de vie, ce qui les rend bien plus pertinents que la seule considération de la propriété.

La valeur du « cycle de vie » tient notamment à ce que chaque collaborateur concerné dispose au bon moment (c’est à dire celui ou il a besoin de contribuer ou d’accéder) du contenu dans un environnement fiable.

C’est ce type d’approche qu’il faut mettre en valeur au regard des tâches quotidiennes des employés et c’est seulement au prix de cet effort que l’évolution des pratiques pourra se faire au plus grand bénéfice des entreprises et de leurs salariés.

 “People are afraid of what they don’t understand.” 

Pourquoi ne pas travailler à les rassurer en leur expliquant ?

[Transformation numérique]Le temps d’une pause et du recul !


Depuis plus de cinq ans, je partage avec vous certains retours d’expérience, d’autres débats et constats de tendances RH ou de management sur les thèmes de l’entreprise 2.0, le social business et plus globalement l’évolution de l’entreprise et du monde économique dans le monde numérique.

Force est de constater qu’il est temps, pour moi et peut-être également pour vous, de faire une pause et de prendre du recul !

Pourquoi maintenant ?

Il y a plusieurs raisons et la première est que le rythme – lent – de la transition numérique est très différent de celui – précipité – de la publication de billets sur un blog !

Et qu’il est facile de constater que les sujets dont nous débattons avec plus ou moins de talent, de conviction et de force, trouvent écho avec beaucoup moins d’attention et de sentiment d’urgence dans les organisations.

Il est également facile de remarquer que les publications autour de ces thèmes tournent en rond et que rien ou presque de nouveau n’émerge au milieu de ce bruit : l’intérêt soudain de la presse économique, voire grand public, pour la transformation digitale n’a apporté, pour le moment, que peu de pertinence dans une réflexion tirée vers le bas en s’attachant à l’usage plutôt qu’à la valeur !

Il est frustrant – une fois de plus – de s’apercevoir que les concepts sont le plus souvent mal compris et que l’amalgame et la recherche du « buzz » prévalent dans l’esprit de beaucoup d’auteurs, gourous autoproclamés, par rapport à une réflexion de fond.

Et enfin, il est parfois consternant de découvrir l’émergence de véritables « diktats » du comportement numérique : une pression qui valorise beaucoup plus la dextérité dans le maniement que la réflexion dans la mise en oeuvre de stratégie.

En fin de compte et parfois, souvent, loin, voire très loin, de ces débats qui n’en sont plus vraiment, de ces « discours quasi incantatoires », l’entreprise avance à son rythme quand bien même elle se met en danger.

Du point de vue du terrain et selon mes observations, j’ai réellement le sentiment que :

  • la priorité dans l’entreprise est recentrée sur le quotidien, le court terme
  • le client est vu principalement au travers de la capacité à le servir en « standard » (processus)
  • le big data et le « quantified » renforce le néo taylorisme
  • les réseaux ne sont vus qu’au travers du prisme de l’opportunité
  • l’urgence managériale est ailleurs que dans le changement
  • le numérique est considéré comme une palette d’outil, pas comme une stratégie
  • la maturité n’est pas encore au rendez-vous
  • les fondements en termes de pratiques et culture sont le plus souvent absents dans les entreprises
  • la valeur du numérique n’est pas explicite

pour ne citer que mes observations les plus flagrantes et les plus courantes.

PAUSE

Il est donc temps pour moi de faire une pause, d’observer l’évolution des débats et de la réalité de l’entreprise et de prendre du recul !

Merci de votre fidélité aux contenus de ce blog et à bientôt.

Cordialement.

 

Le mythe de la « sharing economy » !


On n’a jamais tant entendu parler de l’économie du partage : The sharing economy pour les aglo-saxons et le flux de billets ou de sujets ne montre pas le moindre signe de tarissement !

sharing_ecoEn fait de partage, il n’y en a quasiment pas tandis que les opérateurs de ces services ne représentent en fait que la nième génération d’entrepreneurs soucieux UNIQUEMENT de performance économique.

L’économie de partage est morte et nous en sommes les principaux responsables écrit Sarah Kessler dans un billet intitulé FIVE YEARS AGO, EVERYBODY WAS EXCITED ABOUT THE IDEA OF USING TECH TO BORROW THINGS LIKE POWER DRILLS. IN PRACTICE, THOUGH, NOT SO MUCH.

L’idée simple, évidente,  qu’on a adoré et à laquelle tout le monde a adhéré : mutualiser « la possession » des outils (perceuses, chignole, etc.) ou de biens rarement utilisés avec ceux qui en ont besoin.
Partager pour éviter d’acheter ce qu’on a rarement l’occasion d’utiliser !

Bien sur, c’est un concept inattaquable sur le plan intellectuel, mais dans la pratique cela n’a pas fonctionné et il semble même qu’aujourd’hui tout le monde s’en moque !

D’un simple point de vue pratique, les nombreuses startups qui se sont attachés à imaginer un service  et à décliner une proposition de valeur dans ce domaine sont en voie de disparition à l’exception de NeighborGoods mais à propos de qui, certains émettent de sérieux doutes quant à la pérennité de son modèle d’affaires actuel.

Pourquoi, une idée si simple, si évidente et – pour quoi – si noble (face à la dérive consumériste), ne fonctionne pas ?

De mon point de vue, il y a quelques raisons structurelles :

  1. Elle ne répond pas au besoin exprimé :
    un bricoleur ne veut pas une perceuse, il veut percer pour …drill_hole
    De plus, le besoin d’utilisation des outils mais également d’autres biens ou services est largement dominé par des opérateurs historiques, bien implantés et riches d’une offre pertinente.
    Les entreprises de location de matériel de bricolage, de voitures, de meubles, etc. n’ont pas attendu le web 2.0 et les réseaux sociaux pour apporter des réponses fiables à ce type de besoin.
  2. Les particuliers n’ont ni la rigueur, ni le professionnalisme, ni parfois l’envie de passer du temps pour « partager » une perceuse qu’il est plus facile de louer ou plus fréquemment d’acheter en ligne ou dans un centre commercial tout proche.
    L’utilisation d’un outil à l’occasion d’un moment de bricolage est une des opérations et il y en d’autres qui intègrent d’autres outils ou pièces (marteau, chevilles, vis, clous, etc.) qui sont des consommables non partageables et qu’il faut de toute façon aller acheter !
  3. Ce marché pour être viable doit concerner des masses importantes de transaction et fonctionner sur la confiance.
    Seuls les opérateurs « classiques » peuvent, aujourd’hui, gérer en central un service de qualité pour un grand nombre de demandes.
    Ces opérateurs, AirBnB pour le monde hôtelier, Uber pour le transport ou encore Spotify pour la musique et Amazon pour le livre, pour n’en citer que quelques uns, ne se différencient de leurs aînés et concurrents que dans la façon dont il apporte aux client une offre basée sur des produits et/ou services très communs.
  4. Les questions annexes telles que touchant à la responsabilité (assurances), à la fiscalité (taxes et impôts), à la disponibilité (des outils et de « l’offreur »), à l’entretien (maintenance et garantie de fonctionnement), par exemple, ne sont pas traitées par les opérateurs qui renvoient dos à dos offreur et demandeur.
    Il est difficile de considérer, aujourd’hui, qu’un système d’évaluation peut constituer à lui seul une garantie de la qualité de la personne et de son offre.

A défaut d’évoluer au regard de ces éléments – qui sont clefs selon moi – l’économie de partage, telle que présentée aujourd’hui par la presse et certains « visionnaires », n’est qu’une douce illusion qui ne concernera que des groupes particuliers pour des échanges marginaux en nombre et en valeur.

Au delà du mythe crée par nos envies collectives de plus de bien et de moins de « pas bien » (chacun met le curseur où il veut), la location de biens et de services représentent aujourd’hui une réalité, économiquement très importante, de l’économie de partage bien présente dans tous les secteurs de l’informatique (cloud) aux transports en passant par l’hôtellerie, et le bricolage bien sur pour n’en citer que certains !

 

LinkedIn Premium : quelle proposition de valeur !?


Mise à jour du 01.10.2015:

Quand je me pose la question de la proposition de valeur et que l’on me répond par une liste de fonctionnalités !

email_linkedin

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Les réseaux sociaux sont l’objet de modèle d’affaires plus ou moins pertinents et leur proposition de valeur est clef !

Acteur du réseau LinkedIn depuis 10 ans et titulaire d’un compte « Business » (premium) depuis 5 ans,  je trouve de moins en moins de source de satisfaction dans le fonctionnement et ce que propose ce réseau.

En fait, la forte tendance observée à s’inspirer de Facebook : les like, l’organisation de la publication dans le « mur », la suggestion de nouvelles relations, etc, ne m’apparaît pas comme un facteur pertinent au regard de la proposition de valeur de ce service.
Facebook-deception-marketeursD’autant plus que le maintien de l’anonymat sur LinkedIn vient gravement péjorer des fonctionnalités « vendues » comme « visites de votre profil », liste dans laquelle il est fréquent de lire « membre Linkedin ces personnes préfèrent rester anonymes » !

Mon abonnement « premium » ne m’apporte en réalité que peu de fonctionnalités vraiment intéressantes au regard de la performance de mon écosystème et de mes objectifs d’autant plus que cette offre n’a pas évolué depuis plusieurs années et que les rares « nouveautés » proposées par LinkedIn sont – le plus souvent – ouvertes à tous les « profils ».

J’appartiens probablement à un groupe d’utilisateurs qui n’est pas (plus) la cible privilégiée de cet opérateur de réseau sociaux.
L’offre – pour assurer un niveau de rentabilité suffisant au regard des financiers – depuis l’introduction en bourse se doit d’être source de revenus à croissance exponentielle et potentiellement de plus values très intéressantes et pour ce faire, elle doit – en priorité – s’adresser à une clientèle non seulement prête à payer le prix, mais également susceptible d’apporter le maximum de récurrence possible.

Hors, pour ce faire LinkedIn doit valoriser son capital, c’est à dire les profils des membres quel que soit le statut et donc gagner quotidiennement en nombre de personnes inscrites avec un minimum d’informations.
Il semblerait qu’à côté de membres « premium », segment qui est une source de revenus récurrents mais à partir de montants faibles (on ne peut jouer que sur la masse), un autre segment, celui des recruteurs internes et externes aux entreprises, est une cible de choix pour l’opérateur.
Mais cette cible ne peut constituer une source de revenus suffisante que si les panels de CV (profils) sont suffisamment nombreux, riches et variés.
La fonctionnalité « compétences » reconnues par vos pairs est intéressante et sa mise à disposition de tous les profils (freemium et premium) nous montre bien que l’objectif est d’avoir plus de fiabilité dans les profils en confrontant les informations qui y figurent à l’appréciation du réseau de son titulaire.
Et ceci ne ressemble à rien de différent qu’à un service dessiné exclusivement pour les recruteurs (cabinets. services de gestion des ressources humaines, etc.) !

Dans ce modèle d’affaires, le titulaire du compte « premium » est appelé à être traité (à moins qu’il ne soit client de publicité, d’annonces de recrutement) avec le même intérêt que celui qui ne paye pas (freemium).
Nous sommes tous devenus le capital (la marchandise) qui permet à LinkedIn de valoriser son capital.

Il est coutumier de dire que sur le web, « Si c’est gratuit, vous êtes le produit », dans le cas présent c’est également vrai quand bien même vous payez !

N’étant pas à la recherche d’un nouveau job et ne souhaitant pas recruter de nouveaux talents pour le moment, j’ai résilié mon abonnement « business » !

A suivre …..

Et pour vous ?

[évolution digitale]La stratégie est clef, les outils ne méritent pas tant d’attention !


Courant juillet, le MIT a publié une étude « G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron and N. Buckley, “Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press » qui n’est pas passée inaperçue, quoique !

Nul n’est besoin de retranscrire la brillante analyse des rédacteurs de ce travail, mais il est intéressant de mettre en avant quelques données issues de l’enquête qui a nourri ces réflexions qui mettent en évidence le rôle clef de la stratégie dans la transformation numérique aux dépens des outils auxquels nombreux sont encore ceux qui s’y accrochent !

En tout premier lieu et en ce qui concerne la maturité numérique des organisations, le constat est clair et les « obstacles » sont nombreux de l’absence de vision stratégique aux questions de sécurité.

maturité numérique

Et l’absence de compétences « numérique » (ce qui inclus probablement la compréhension) au niveau du management est une réelle cause de retard pris dans l’évolution vers des modèles plus pertinents de ce point de vue.

Détail analyse maturité numérique

Autre indication qui mérite qu’on regarde les chiffres de plus près : toutes les générations d’employés sont motivés pour travailler dans une entreprise qui intègre fortement le numérique dans son modèle d’affaires et d’organisation !

Des collaborateurs motivés par le digital

Et la frustration, ou au moins la désillusion les premiers risques d’une absence de vision et de stratégie pour l’entreprise dans le numérique !

engagement des employés

Notons également que les secteurs économiques avancent à des rythmes très différents et que globalement ce ne sont pas les employés qui en sont les premiers bénéficiaires !

selon les secteurs économiquesEnfin, l’étude met également en exergue les différences de comportement liées à la maturité numérique des organisations dont on voit bien dans le graphique ci-après que le facteur clef est « tout simplement » dans la perception du numérique : opportunité(s) ou menace(s) !menace ou opportunité

Cette étude est disponible en téléchargement et en lecture sur le site du MIT, elle est riche de données et d’éléments d’analyses qui valent le temps qu’on peut passer à les lire.

Évolution numérique : d’abord une question de méthode personnelle !


Plus on (certains) en parle, moins on (les mêmes) en font !
L’évolution numérique et la maturité qui l’accompagne ne se mesurent pas à l’habilité à publier des selfies :
il y a un gouffre entre « être à l’aise » avec le maniement d’outils ou d’applications et « mettre en oeuvre » une stratégie intégrant leur usage.

Qu’il s’agisse de parcours personnels ou professionnels, la maturité numérique est l’élément clef qui doit permettre, à tout à chacun et – bien entendu – à ceux avec qui et ce sur quoi il travaille, plus de pertinence et plus de performance au quotidien.
La mesure de la maturité est différente de celle de l’adoption des outils : il s’agit de comprendre les usages et ce qui les motive : la stratégie et ses objectifs.

Il est donc difficile pour des « acteurs » peu ou pas formés à la méthodologie de s’adapter rapidement à ces changements.
methode2Hors aujourd’hui, de nombreuses formations tiennent, non pas selon moi de l’enseignement ou de la préparation à la réflexion, mais bien plus de la mémorisation et de l’entraînement à répéter la mise en oeuvre de recettes plus ou moins efficaces selon des scenarii plus ou moins pertinents.

Mais le numérique change tout et surtout la donne en matière de scénarii et de prévisibilité de l’environnement de l’entreprise et ce sont la plupart des recettes qui doivent être revues ou ré interprétées au moins en ce qui concerne leur mise en oeuvre.

Il est d’autres critères que la différenciation entre aisance et compréhension pour qualifier un niveau de maturité numérique.

Toute méthode suppose qu’à un certain moment, l’individu doit prendre le temps du recul pour apprécier ce qui a été fait tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif et que certaines actions correctrices ou complémentaires soient évaluées si besoin.
methodeLa maturité numérique s’évalue également dans la capacité de la personne à gérer les connexions (et donc les déconnexions) des espaces collaboratifs, sociaux auxquels elle participe.
La capacité à gérer les flux d’information dans l’espace (ou les espaces) et le temps est signe d’une réflexion elle même issue d’un « comportement méthodique ».
Le numérique privilégie l’asynchrone et nul n’est contraint à une connexion permanente.
Une des libertés qu’apporte le numérique est de pouvoir gagner en « liberté » au moins en ce qui concerne la gestion de son temps à titre personnel et professionnel.
De ce simple point de vue, il est facile de constater à quel point un sentiment d’urgence prédomine dans le traitement des échanges numériques et il est indéniable qu’il est le signe d’une immaturité et d’un manque de méthode manifeste !

La méthode est également clef pour s’adapter à l’infobésité (terme moins utilisé maintenant mais une réalité indéniable).
Non pas qu’il se passe beaucoup plus de choses qu’auparavant, mais surtout que nous avons les moyens de savoir tout ce qui se passe, partout ou presque et en temps réel.

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Loin de moi l’idée de critiquer cette disponibilité de l’information, mais il est nécessaire pour chacun (sauf à prendre le risque de s’y noyer) de décider des thèmes, de la fréquence et des outils ou canaux et sans méthode, ni bien sur de stratégie, l’exercice devrait se révéler périlleux.

« Derrière l’outil numérique, c’est une forme d’addiction au temps court qui fait dérailler la communication »,

analyse Thierry Venin.

La méthode est au service de l’efficacité personnelle, sans laquelle il n’y a pas, ou tous les cas beaucoup moins, d’efficacité professionnelle.
Et ceux qui auront acquis de la méthode seront ceux qui pourront développer et affirmer une vision ! La méthode est au service du leadership et quoiqu’en pensent les cohortes de diplômés des « business schools », ils ne sont que très peu nombreux à en avoir appris la valeur et l’intérêt, trop occupés qu’il étaient à essayer d’ingurgiter des théories dont on ne sait pas encore si elles vont (leur) servir longtemps.

L’évolution numérique va mettre en valeur une élite, formée au sens critique, dotée d’un sens de la méthodologie et capable de formuler des visions pertinentes et attrayantes en sachant choisir les flux les plus pertinents et produire des analyses convaincantes.

Tous les autres, risquent par défaut de venir gonfler les « troupes » du Lumpenproletariat de demain.
A moins que le monde académique et les responsables de formation mettent en valeur des pratiques de « déconnexion », de réflexion et d’arbitrage, toutes révélatrices de la réalité de la maturité numérique d’une personne, mais rien n’est moins sur !

 

 

Nous sommes partis à une vitesse sans cesse croissante vers nulle part. Le monde occidental va très vite. De plus en plus vite, mais il n’y a pas d’orbite où se situer, il n’y a pas de point vers lequel on avance, il n’y a ni lieu ni objectif. […] il n’y a plus ni objectif ni transcendant, ni valeur déterminante, le mouvement se suffit.

Jacques Ellul

Digital fiction (n° 2) : Répit (un peu) pour la DSI


Depuis plusieurs années, la DSI est sur tous les fronts de l’amélioration de la qualité et de l’efficacité de l’offre technique !
Rien d’étonnant pour une direction qui pendant des décennies a été l’une des plus gourmandes en budgets pour – il est vrai – des chantiers importants et structurants de l’entreprise.
Mais si on lui doit une grande partie de l’amélioration de la productivité des collaborateurs, nombreux sont également ceux qui se souviennent de son attitude « hautaine » et d’un sens du service aux « abonnés absents » !

Depuis l’arrivée du web 2.0 et des solutions « miracles » qu’il a contribué à générer, la tendance s’est rapidement et dramatiquement inversée pour la popularité de la DSI.
Attaquée de toute part – interne et externe – et trahie par ses meilleurs alliés (les éditeurs), la DSI a appris à faire le dos rond pour se consacrer à l’essentiel, selon ses « donneurs d’ordres », à savoir gérer les applications courantes.

En effet, de référence suprême en ce qui concerne le support technique aux opérations actuelles mais aussi futures, la DSI s’est vite retrouvée dans la position du bouc émissaire à l’origine des « plantages » qui coûtent très cher, des retards technologiques qui pénalisent, voire des résultats commerciaux qui stagnent face à une concurrence plus agile et plus habile d’un point de vue technique.

solitaire_gameIl est vrai que certaines équipes ont déjà vécu plusieurs phases du cycle de transformation des services techniques et que de la centralisation absolue (mainframes) à la valorisation des réseaux de postes individuels, du support local des éditeurs à leur « trahison » par leur offre « cloud », il leur est parfois difficile de garder leur calme !

Aujourd’hui et après une phase de discrétion face à une pression très lourde exercée notamment par le marketing d’analyse (big data), les initiatives de collaboration (métiers) et les besoins en mobilité (relations clients), la DSI s’est installée provisoirement dans une zone de répit, à gérer les projets lancés, qui par les métiers, qui par certains architectes audacieux, et à se préserver en prévisions des prochaines tempêtes qui ne vont pas manquer d’arriver.

La DSI – toujours représentée dans la C suite – peu dorénavant prendre le temps de réfléchir à sa propre évolution tant il est maintenant acquis qu’elle est là pour durer et qu’il lui faut re préciser son ou ses rôles au côté des missions « régaliennes » de gestion, pilotage et gouvernance du système d’information et ce n’est pas rien.
L’arrivée – souvent très médiatisée – du CDO est une opportunité pour la DSI car elle diminue la pression exercée sur ses services en lui permettant une attitude conciliante et ouverte en attente des propositions qui seront faites en support à la transformation digitale de l’organisation.
Elle continue à améliorer ses méthodes, optimiser la production informatique et à développer son offre d’expertise pour se recentrer sur un rôle d’expert en savoir-faire technique et de support à la mise en oeuvre des initiatives quand elles seront décidées tout en restant à l’écart des responsabilités (sauf opérationnelles)  quant aux choix et décisions prises !

Il reste le problème des budgets qui lui ont – la plupart du temps – échappé pour ce qui est des projets et des initiatives structurantes, mais en fin de compte, sa pertinence technique et sa maîtrise du « legacy » et de tout ce que l’entreprise (via sa DSI) a mis en oeuvre ces dernières années ou décennies lui offrent un strapontin ou mieux un poste d‘observateur « bienveillant » de ce que les autres (CEO, CDO, CMO et COO) pourront tenter pour mieux faire.

In fine, contre toute attente, ce répit est le bienvenu car il permet de relâcher un peu de pression en la renvoyant à des métiers toujours impatients, mais aux besoins peu (ou mal) structurés d’un point de vue fonctionnel et à des fournisseurs qui promettent « la lune » dans le nuage, mais dont souvent les offres au quotidien sont tout aussi sensibles aux pannes, dysfonctionnements, dénis de service que pour les applications « on premise ».

La transformation digitale – on le sait bien – n’est pas, avant tout, une question technique, mais si la dimension stratégique est clef pour que cette transformation se fasse dans des conditions optimales au regard des attentes en termes de résultats, il est acquis qu’elle se fera avec des outils dont les responsabilités du choix, de la mise en oeuvre et de la maintenance sera un peu ou totalement, selon les cas, déléguées à la DSI.