« Frontline workers »​, nouveaux héros de la transformation ?


Peux-t’on parler de revanche des cols bleus ? Il est probablement trop tôt et peu importe !

La pandémie a mis en exergue le rôle des ces cols bleus (frontline workers) et leur importance économique et sociale. Certains d’entre-eux étaient ovationnés depuis les balcons en Suisse tandis que d’autres recevaient des gratifications de la part de leurs employeurs.

La transformation numérique est également une occasion de valoriser les cols bleus et comme, aujourd’hui, toutes les organisations font du « lean », parfois sans le savoir, les opportunités sont bien réelles.

Au delà des questions de management et des oppositions traditionnelles cols blancs vs cols bleus, il est étonnant de constater que bon nombre de « gourous » du management et autres spécialistes de la transformation numérique ont « oublié » le rôle primordial des agents de terrain,

L’économie (y compris le secteur des services) ne peut pas « tourner » sans eux et ils sont au coeur de la création de valeur.

Ils sont également les agents de la relation sociale et en ces temps de distanciation physique et d’isolement de certains ; ils sont des acteurs de la transformation du simple fait de leur proximité avec les autres acteurs.

Nestlé en Colombie a ainsi mis en oeuvre la valorisation de cols bleus dans une démarche de délégation de leadership et beaucoup d’organisations pourraient s’inspirer de cet exemple dans leur pratique quotidienne.

Que ce soit dans le suivi des opération sur le terrain ou l’anticipation, le « frontline worker » est un atout indéniable et peut être également un acteur de la stratégie de transformation numérique des organisations.

Pour ce faire, il y a – au moins – deux décisions à prendre, à organiser et à mettre en oeuvre :

  • fournir la formation et les outils dont ils ont besoin pour leur permettre de remplir ce rôle
  • reconnaître l’importance de ce rôle et officialiser la mission qui leur est dévolue ainsi que le cadre d’exécution.

La viralité, dont on sait qu’elle est importante dans l’adoption de nouvelles pratiques, est renforcée par l’attitude des cols bleus auprès de leurs pairs et souvent bien plus loin dans les organisations.

La tentation de promouvoir « l’auto apprentissage » comme solution idéale est réelle chez beaucoup, mais disons le clairement, elle n’est pas efficace au service de la transformation et, in fine elle coûte souvent beaucoup plus cher qu’une organisation basée – entre autres – sur la valorisation des « pairs » et des acteurs du terrain.

Certains affirment qu’en matière de transformation numérique et d’utilisation des outils, chacun (ou presque) peut se « débrouiller » seul ! En faisant référence à l’utilisation des applications et des services web à titre personnel (achats, information, discussions, etc.), ces propos brouillent le message quant à la réalité de la transformation numérique :

  • L’objectif n’est pas le même : les enjeux ne sont pas de mettre à tout prix des applications et des services sur le bureau de l’utilisateur, mais de faire évoluer la façon dont le travail est effectué !
  • Le contexte n’est pas comparable : entre une application choisie et un outil de travail imposé, il y a un fossé en termes de motivation et d’attente.
  • L’effort demandé par l’entreprise doit être « supporté », supportable et l’accompagnement est primordial dans cette stratégie, ne serait-ce que pour évaluer les résistances et promouvoir la proposition de valeur associée au changement.
  • Le cadre de la transformation est « collectif », contrairement aux pratiques « individuelles » de la consommation de produits et de services en ligne.

Et pour toutes ces raisons, les « agents de terrain » qui oeuvrent pour le « bien collectif » au niveau des entreprises, des organisations et parfois de la société entière peuvent réclamer – à juste titre – un reconnaissance pour le service rendu.

A nous de valoriser leur rôle et d’impliquer les « frontline workers » au delà de ces services pour une transformation plus facile, plus rapide et espérons le avec plus d’harmonie !

A votre avis ?

Cet article a été publié le 21 avril 2021 sur LinkedIn.

Pour une réelle pratique de l’accompagnement du changement !


Le « change management », y avez-vous pensé ?

Quand le cours des évènements vous oblige à vous adapter et à mettre en œuvre une stratégie, ne vous-êtes pas souvent dit : « cela aurait été plus facile si j’avais eu le temps de m’y préparer » ?

Pour les organisations, c’est pareil !

Sauf que trop souvent la réflexion autour d’une stratégie, permettant que tous soient prêts, est absente.

Les efforts des gestionnaires de projets techniques, des équipes spécialisées et des acteurs de l’entreprise participant à la transformation sont nécessaires et essentiels.

Pour autant, nombreux sont les projets qui restent au stade de réussite quant à la mise en œuvre des outils, mais qui souffrent d’un déficit d’appréciation d’un point de vue adoption.

Il est encore courant de mesurer la taille d’un projet à la jauge des budgets alloués et du nombre de nouveaux outils déployés ainsi que des processus de travail.

Il est moins courant de mesurer également la taille d’un projet à la jauge de l’impact qu’il a ou doit avoir sur les habitudes de travail, la productivité et le confort des salariés.

Pourtant, ces éléments de mesure sont – au même titre que les autres sus mentionnés – au cœur de l’appréciation de la réussite d’un projet technique.

Les circonstances que nous subissons tous ont accéléré l’évolution des outils et des pratiques dans beaucoup d’organisations et plus que jamais l’accompagnement du changement doit être intégré dans les stratégies et donc les projets.

Un rôle à promouvoir.

L’accompagnement du changement est un des trois piliers au service de la réussite d’un projet.

Avec un « sponsoring » fort et une gestion de projet rigoureuse et efficace, la conduite de l’accompagnement du changement est clef et elle doit être intégrée en amont dans tous les projets.

La mission du « change manager » est la même quels que soient les projets, par contre les tâches inhérentes à ce rôle sont bien évidemment liées aux particularités de chaque projet.

Et c’est notamment dans cette diversité que réside, entre autres, l’intérêt de ce rôle.

Un rôle riche d’expérience

Être associé en tant que consultant à l’accompagnement du changement d’une organisation, c’est :

–       Comprendre une culture et une organisation 

–       Collaborer avec des profils et des rôles différents

–       Partager des bonnes pratiques

–       Donner la parole aux acteurs

–       Aider à construire une stratégie basée sur

  •   L’anticipation
  • L’empathie
  • La singularité culturelle
  • L’objectivité
  • L’ambition

Il existe des méthodes pour nous aider à présenter, proposer et dérouler la mission de conduite du changement.

Une opportunité professionnelle

Encore trop rares sont les professionnels qui choisissent d’assumer « publiquement » ce rôle qui – rappelons-le – est complémentaire de celui des acteurs techniques, organisationnels ou de celui des gestionnaires.

Il ne s’agit pas de faire du « coaching » ou de la formation, mais de bâtir des stratégies au service de l’entreprise.

Le « change manager » ne s’apparente pas aux équipes RH, ni à celle de communication, il est dans un rôle porté par une dimension, qui n’est pas nouvelle, mais qui a pris beaucoup d’importance du fait de la rapidité des changements.

La pratique est devenue, selon moi, incontournable et elle représente une opportunité pour beaucoup de profils.

Un rôle pour vous ?

Si vous êtes un peu (mais pas trop) technique, si vous avez un peu de pratique de « business analyse », si vous avez une bonne culture générale et si, enfin, vous êtes passionné à relever – en travaillant avec d’autres – les défis que crée la transformation des outils et des pratiques, vous avez beaucoup d’atouts et le rôle de « change manager » est pour vous !

Les formations et la pratique du terrain seront alors autant d’opportunités au service de votre expertise.

Si ce plaidoyer vous a intéressé et que vous l’avez lu jusqu’à ces lignes, prenez contact avec moi, nous pourrions discuter de vos objectifs professionnels et de l’accompagnement du changement !

Merci et tout de bon 😊


Billet initialement publié sur LinkedIn le 18 janvier 2021

Principe de protection ou comment accompagner le changement inopiné


Difficile de préparer des stratégies d’accompagnement à des changements soudains, inopinés et subis !

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Opération de désinfection pour limiter la propagation du coronavirus Covid-19 dans le métro de Séoul, le 12 mars 2020. YONHAP / AFP

Pourtant, comme pour la gestion de crise, nous avons les moyens d’aider les organisations et les collaborateurs à gérer au mieux les perturbations générées par ces événements.

L’impossibilité de contrôle des causes du changement et du rythme qu’il impose ne signifie pas pour autant que la seule attitude possible soit le fatalisme.

L’accompagnement des tous les acteurs est plus que jamais nécessaire et les conditions de sa mise en oeuvre doivent être empruntes – a minima – de bienveillance et de pédagogie.

La brutalité d’un changement forcé fait que les phases initiales à savoir la sensibilisation, la découverte et l’approfondissement de la connaissance sont quasiment simultanées et que la prise de recul – souvent salvatrice – n’est pas (ou alors très peu) possible.

Le changement imposé par les circonstances nous obligent à être « tout de suite » opérationnels face à la perturbation et à gérer les conséquences d’un nouvel environnement.

Les organisations n’ont pas le choix du moment, ni de l’ampleur, mais elles peuvent mettre à profit leur responsabilité et leur compétences pour RASSURER en proposant un cadre clair (une gouvernance) de ce qui doit et peut être fait dans les nouvelles circonstances.

L’absence de volonté de changement et de choix n’implique pas une adoption automatique des pratiques et/ou des comportements souhaités. La résistance au changement existe toujours et la capacité des uns et des autres à contourner les conventions est toujours aussi réelle.

La méthode mise en oeuvre aujourd’hui par les états face à la crise est largement basée sur la contrainte (lois et règlements), souvent pour combler l’inefficacité des approches plus pédagogiques.car celles-ci ont souvent largement failli du fait de l’indiscipline et de l’irresponsabilité de beaucoup.
Le principe de protection qui prévaut actuellement au niveau des relations sociales est également pertinent au niveau des organisations et des entreprises.

Quels que soient les outils et les pratiques mises en oeuvre dans le plan de continuité (BCP), la réelle protection des affaires passe inévitablement par des actions de communication directes, récurrentes et pertinentes auprès des acteurs involontaires de ce changement.

Personne ne sait aujourd’hui quelles seront les conséquences de la crise épidémique que nous traversons et il serait irraisonnable d’en sous évaluer les risques. Mais en s’attachant à prendre les mesures de protection efficaces pour les personnes tout autant que pour le business, on engage une démarche vertueuse au service de la réussite de la gestion du changement (inopiné).

Les outils sont disponibles en mobilité et en permanence. Faisons en sorte qu’ils soient utilisés dans un cadre clair et rassurant afin d’aider les acteurs et les organisations à franchir cette étape très perturbante !

Bon courage !

[transformation numérique] Patron, on a oublié les métiers !


Ce n’est pas le titre d’une nouvelle comédie, mais un simple constat!

Il est vrai que cela est difficile à imaginer pour beaucoup de praticiens tant les métiers sont au cœur de l’évolution des outils et des pratiques, mais il semble pourtant que ce soit encore monnaie courante dans certaines entreprises !

Aujourd’hui les applications destinées à favoriser le travail en équipe par, notamment, une pratique plus ouverte de la communication et du partage d’informations en interne et avec l’externe, font souvent l’objet d’une période de tests ou d’essais.

Or a l’instar de ce qui se faisait il y a encore quelques années, et malgré le rôle des business analystes, la charge du test reste trop souvent confiée aux équipes techniques !

Je m’étonne toujours que des tests d’outils de communication soient proposés en test à des équipes à propos desquelles tout le monde s’accorde ou presque à reconnaître que leur première qualité n’est pas la communication.

Si cette pratique se justifiait par le besoin d’une « garantie » de qualité des outils et de leur parfaite cohérence (système et exploitation) dans le paysage applicatif de l’entreprise, il n’en est plus rien pour la majeure partie des nouvelles applications hébergées dans le cloud, utilisées en tant que service et conformes aux principaux standards.

Aujourd’hui, les métiers sont les principaux acteurs de la mise en œuvre des outils collaboratifs. Ces outils sont organisés autour de fonctionnalités de communication.

POCEt il est probable que la meilleure approche pour juger de l’intérêt de ces solutions est de confier leur appréciation aux métiers.

Qu’il s’agisse de Yammer ou de Teams pour ne parler que des outils de Microsoft, l’adoption passe par l’appréciation de la proposition de valeur pour des cas d’usages connus des business analystes.

Afin de juger de la pertinence d’un outil, il est préférable que les porteurs de projets associent équipes techniques et utilisateurs côté métiers dans une approche d’appréciation.

La pratique vertueuse passe par l’engagement ou l’intégration des principaux intéressés et la mise en œuvre – avec eux – d’un « plan de test » dans lequel seront précisés, entre autres :

  • Les objectifs métiers,
  • Les fonctionnalités à évaluer,
  • Les éléments de gouvernance requis par l’organisation,
  • Les personnes en charge du test,
  • Les éléments de mesure,
  • La durée,
  • Le support à apporter aux utilisateurs concernés pendant la période.

La méthode est simple et pertinente au regard des attentes des uns et des autres.
Elle permet de mettre en œuvre des stratégies au service de l’adoption des « nouvelles manières de travailler » qui ne sont pas à l’initiative des services techniques et à propos desquelles leur apport est important mais limité.
La méthode est efficace, mais c’est à vous de voir !

[Entreprise & Numérique]Mobilité : une approche encore très statique !


Trop ou pas assez mobile ?

En fait, la plupart des entreprises s’en moquent car elles n’ont pas encore intégré la mobilité comme un facteur de « mieux travailler ».

Aujourd’hui, pour beaucoup la mobilité se résume ou s’entend par accepter un poste à quelques dizaines ou centaines de kilomètres de son lieu de travail selon la demande de l’entreprise (cf. clause de mobilité).

Ce n’est pas l’objet de ce billet par lequel je souhaiterais, à l’instar des réflexions précédentes à propos de l’accompagnement au changement ou encore des pratiques de collaboration), mieux comprendre pourquoi ce qui bloque ou interdit des pratiques qui tiennent le plus souvent du bon sens.

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Bien que tous les collaborateurs ne sont pas égaux face aux opportunités qu’offre la mobilité du fait de leur rôle et des outils qui lui sont associés, il est surprenant que la pratique reste – pour les postes éligibles – presque confidentielle !

La plupart des outils proposés aujourd’hui par les éditeurs ou les services informatiques répondent aux critères de mobilité du point de vue du design et de l’expérience utilisateur.

L’offre « Cloud » accompagne avantageusement les efforts mis en oeuvre pour une réelle opportunité de travail en mobilité.
Mais, la réalité des comportements est bien différente des voeux pieux de certains.

Quand on parle mobilité au travail, on entend le plus souvent « télétravail » du côté des salariés tandis que côté de certains managers on comprendrais plutôt nomadisme au travail (le fait de ne pas avoir un bureau attitré).

En fait, quand les uns y voient un avantage en matière de :

  • gestion du temps,
  • optimisation des frais de transports,
  • gain en productivité
  • et plus globalement autonomie et réduction du stress.

D’autres y verraient plus un outil de pression supplémentaire du fait de :

  • la suppression du « bureau personnel »
  • l’exigence d’un plus grande disponibilité
  • les sollicitations « incontrôlées »

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La mobilité pour les collaborateurs sédentaires est avant tout une histoire de confiance.

Entre les managers adeptes du « présentéisme » au détriment parfois de la productivité et les collaborateurs adeptes du « se la couler douce », il y a de la place pour une mise en oeuvre accompagnée et responsable de la mobilité au bénéfice de l’entreprise et des collaborateurs.

Seuls, certains managers, adeptes du contrôle absolu et du non respect de la sphère privée et du droit à la déconnexion de leurs équipes n’ont pas encore compris qu’il y avait dans cette pratique, facilitée par les outils, une opportunité de dessiner l’entreprise de demain.

Le bon sens voudrait que l’alternative bureau – télétravail soit la règle et que les moments de travail en groupe (je ne parle pas de réunions inutiles) restent des moments privilégiés de rencontre et de pertinence au service de la qualité des projets et de la réalisation des tâches.

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Permettez-moi de vous proposer en complément, ce dossier ( réalisé par Deloitte et dont est extrait l’infographie ci-dessus.

Pour en reparler 🙂