Observatoire de la gouvernance de l’information [saison 2] : la suite


Lancée il y a quelques semaines, la saison 2 de l’observatoire de la gouvernance de l’information continue et ce ne sont pas moins de 630 personnes qui ont déjà participé à cette enquête !

Il n’est pas trop tard et vous pouvez vous aussi apporter votre contribution en récupérant votre invitation sur www.gouvinfo.org

En attendant, voici, en avant-première, quelques chiffres intéressants :

Tout d’abord, ce sont principalement les grandes sociétés (plus de 3’000 employés) qui sont représentées puisque 45 % des participants déclarent y travailler .
Et ce sont les membres de la direction générale (20,44%), de la direction de l’organisation et du système d’information (9,39%) et de la DSI (23,76%) qui ont donné leur avis.
Ils déclarent avoir des fonctions de management :

  • Global (exécutif, fonction de direction) : 26,24%
  • Local (manager, fonction de pilotage d’un service) : 25,14%
  • Projet (chef de projet, rôle de pilotage de projets) : 16,57%
  • Expertise (consultant expert, rôle de conseil) : 19,06%

Mais leurs responsabilités s’exercent, pour plus de la moitié d’entre-eux, sur des équipes n’excédant pas 15 personnes.

Point de situation

Apparemment, les organisations ont évolué sur cette question et notamment au niveau du management, mais au-delà de la prise de conscience, les projets restent encore dans les tiroirs :

Ainsi, ce sont 47% (32% en 2011) à affirmer que le C level est très moteur, qu’il a défini des objectifs clairs et qu’il se positionne en sponsor, mais également 72% (64% en 2011) à préciser que malgré la compréhension du sujet dans les grandes lignes, le niveau managérial gère d’autres priorités, tandis 65% (61% en 2011) affirment que leurs dirigeants estiment que ce type d’initiative manque encore de « justifications » !

Les enjeux

Il y a, pour le moment, peu d’évolution par rapport aux résultats de la « saison 1 », puis que pour la plupart l’enjeu principal reste : mieux gérer les risques autour de l’information, avoir une meilleure sécurité de l’information, être en accord avec la réglementation en vigueur !

Il est encourageant de constater que nombreux sont également ceux qui valorisent

  • le développement de la gestion des connaissances, c’est à dire la diffusion et le développement du savoir, la valorisation et productivité des employés, et le développment d’ un bien-être dans le cadre de leur travail
  • une meilleure agilité : amélioration de la prise de décision, de la qualité des produits et services, développement d’une plus grande capacité à innover
  • le business: faciliter et favoriser les opportunités d’affaires, mieux gérer la relation client, améliorer l’organisation ou la réorganisation des ressources

Mais dans ce contexte, il n’est pas très étonnant que beaucoup de décideurs ne trouvent pas (ou peu) de justifications à la mise en oeuvre de programmes de gouvernance de l’information.

On ne saurait trop conseiller à certains professsionnels, dont quelques éditeurs, de travailler à un argumentaire plus positif et valorisant plutôt que de rabacher sans cesse une argumentention uniquement basée sur « la peur », les risques encourus et la réponse technique !
Il s’agit de décisions stratégiques nécessaires pour assurer la performance économique de l’entreprise dans une certitude de confiance et non pas simplement d’ajouter une « brique de records management ou de gestion des règles »

Les instances

Une instance de gouvernance de l’information ?

Et selon vous ?

E 2.0, social business : même pas peur, quoique ….


La transformation des entreprises vers des organisations plus collaboratives, plus ouvertes, plus transparentes, dans lesquelles le partage de la connaissance est le maître mot pour une meilleure efficacité économique tandis que la « hiérarchie horizontale » vient renforcer une pratique « saine » de relations humaines harmonieuses, reste encore du domaine du rêve, de l’inéluctable et pour certains du « cauchemar ».

Empty bar roomA défaut de voir les projets vaciller, voire pire, échouer, il faut savoir anticiper les CRAINTES légitimes ou pas (c’est selon) qui accompagnent ces nécessaires changements.
L’accompagnement est essentiel et pour tout le monde tant personne n’est à l’aise avec l’entreprise 2.0 IRL !

Il ne suffit pas de décider, pas plus  que de le décréter et les pratiques incantatoires sont illusoires : le changement se fera sur l’impulsion d’un leadership fort (partagé ou individuel) et une pratique managériale participative, faite de beaucoup d’empathie et d’assertivité.

Le changement est une valeur forte (du moins pour beaucoup d’entre-nous) car il est souvent considéré comme porteur d »amélioration deans tous (beaucoup) de domaines.
Mais la mise en oeuvre du changement devient source d’angoisse quand, concrétement, elle nous contraint à « sortir » de notre confort et à agir différement !

Au niveau individuel, l’entreprise 2.0 c’est pour beaucoup une zone de risques car elle demande de l’engagement !

Il est vrai que la prise de parole  est une prise de risque et les pratiques managériales de ces dernières décennies ont largement contribué à instaurer un « climat de défiance » dans le domaine de « la libre espression »en entreprise !

Alors comment donner envie aux collaborateurs de « donner plus » non pas en terme de travail ou de productivité horaire, mais en terme « d’implication personnelle » ?
L’offre technique suffit-elle pour lancer les projets?
Faut-il privilégier les outils (applications) utilisées à titre personnel comme le dit Frédéric Charles ?
Est-ce le moment de réfléchir à de « nouveaux contrats » ?

Tout autant de questions dont les réponses sont intimement liées à notre « tempérament », mais également à notre formation et à nos projets professionnels (plan de carrière par exemple)

L’organisation partage une part de responsabilité dans la production des réponses car, de son côté le changement est également une source de craintes et de risques quand bien même il serait à l’origine d’un « mieux », d’un « plus économique » !

Favoriser l’engagement est un risque pour l’entreprise, à moins de ….

A moins de mettre en oeuvre un contrôle strict ?
Pourquoi pas mais la liberté surveillée est-elle favorable à l’engagement ?
On constate que les contributeurs actifs sont peu nombreux, n’est-ce pas contre productif de les encadrer d’une manière trop « restrictive » ?

Comment établir la confiance sans laquelle la pratique collaborative ne peut produire ses meilleurs résultats ?
Bien sur, il faut accompagner (je n’aime pas le mot encadrer) et se poser les « bonnes questions (voir le billet de Maître Aurélien Van de Wiele du cabinet Alain Bensoussan au sujet des RSE) !

Nombreux sont les collaborateurs qui demandent cet accompagnement (voir l’étude de l’atelier sur Ouest France Emploi en Ille et Vilaine et Morbihan)

« À une époque où l’on recherche la transparence, contrôler la parole est contre-productif. On préfère écouter une personne parlant de son métier que le discours officiel de l’entreprise » affirme Carole Sottel, responsable adjointe du recrutement de BNP Paribas.

Alors, où est l’équilibre ?

Quels sont les équilibres ?

Ne rien faire est également une prise de risques !

Les réponses sont à chercher dans votre culture, dans votre histoire et dans la capacité de votre capital humain à créer, imaginer, travailler, avancer ensemble, en cadence et à votre rythme !

Le risque engendre la crainte ou la peur, mais la prise de risques est également source de bénéfices et de résultats !
Tout ne serait question que de bon sens, d’attention et d’équilibre ?

L’entreprise 2.0, ce n’est pas que du business, des procédures, des ressources, c’est avant tout une valorisation de l’humain au travers de ses activités sociales et économiques, pour le bien de la communauté !

Mais là, on s’égare, non ?

Parlons-en, voulez-vous ?

Gouvernance de l’information et entreprise 2.0 : perspectives 2012


La gouvernance de l’information, c’est un peu comme l’entreprise 2.0 (et ce n’est pas un hasard) : on en parle beaucoup, mais on la « réalise » peut être un peu moins !

La gouvernance de l’information est un élément indispensable à la construction de l’entreprise de demain car elle est déterminante pour la CONFIANCE.

Pour beaucoup, la gouvernance a été jusqu’alors une stratégie de défense, de protection et les mises en oeuvre de solutions ont été principalement faites pour répondre à des litiges !
C’est peu dire que la gouvernance n’est pas encore directement « intégrée » dans notre quotidien !

Et pourtant, la stratégie de gouvernance doit être proactive, mais également « naturelle » pour porter ses fruits et supporter la transformation de l’entreprise !

J’ai eu l’occasion de participer à différentes réunions, mais également initiatives (dont celle lancée par Jean-Pascal Perrein que je salue ici), lu différentes études, et il me semble qu’il manque à tout cela une dimension clairement affichée : le business !

La gouvernance au service du business

Que ce soit au niveau des applications et/ou processus « internes » ou des nouveaux espaces : réseaux sociaux d’entreprise, intranet 2.0 ou bien digital work place, la gouvernance de l’information doit être réfléchie principalement en tant que soutien aux affaires et non pas seulement comme une stratégie de défense décidée par les « risk managers » et les directions juridiques.
Revenons à la « définition de la gouvernance de l’information selon Gartner :

 Gartner’s own (official, which means we argued about every word) definition of is as follows:
Information governance is the specification of decision rights and an accountability framework to encourage desirable behavior in the valuation, creation, storage, use, archival and deletion of information. It includes the processes, roles, standards and metrics that ensure the effective and efficient use of information in enabling an organization to achieve its goals

Un usage réel et efficace des informations au service de la réussite des objectifs !

Dans le contexte plus concret du quotidien des organisations, cela oblige, pour autant qu’on le veuille, à un certain nombre de « nouveautés », à savoir :

  • rendre la « prise de décision » plus facile et transparente,
  • définir clairement les rôles et les responsabilités,
  • décider de « règles » (guidelines) à propos des contenus partagés et générés par les « utilisateurs » (versus ceux générés au niveau des applications d’infrastructure)
  • et ,, pouvoir « quantifier » les coûts de la non conformité des informations par rapport aux « règles » métiers (usages) ce qui implique de pouvoir disposer d’indicateurs clairs et pertinents pour le « business ».

Big Data vu par The Economist

En 2012, il est souhaitable que les entreprises mettent en oeuvre des stratégies en soutien à la valeur de l’information qui ne réside pas dans sa possession mais bien dans l’usage qu’on peut en faire !

Et c’est bien pour cela que les programmes (projets) de gouvernance de l’information et de « data quality », voire de « data excellence »  vont prendre un nouvel élan en 2012 : ils constituent le meilleur moyen de continuer à être efficace, pertinent, mais également mobile (et agile) et confiant dans un environnement « encombré de données et d’informations : selon IBM, nous produisons chaque jour 2.5 trillion bytes de données et 90% du volume actuel a été généré ces deux dernières années !)

Et pour vous, quelles sont les perspectives en ce qui concerne les programmes de gouvernance de l’information en 2012 ?

Gouvernance, conduite du changement, gestion des risques et réseaux sociaux


Des bouleversements du paysage technologique dans la gestion de contenus notamment par l’importance du déploiement de SharePoint, mais également de la mise en perspective d’un nouveau système clairement orienté vers l’engagement (versus la conservation), à la réalité de nouveaux risques (exposition sur les réseaux sociaux), John Mancini explique en quoi la conduite du changement est impérative dans les organisations.

A lire ou relire sans modération.

Coûts, risques, conformité et gouvernance de l’information


Durant l’été, nous avons exploré ou mis en perspective la gouvernance de l’information au travers des cinq mots clefs : STRATEGIE, EVALUATION, CYCLE, SERVICE et CONFIANCE.

Nous souhaitons avec ces quelques lignes donner encore plus de consistance à la notion de gouvernance de l’information (ou gestion pro active des actifs informationnels) au travers des thématiques des COUTS, des RISQUES et de la CONFORMITE.

La gouvernance de l’information est le socle des succès de demain car elle est à la source d’une meilleure capacité d’anticipation et de réaction.
En effet, pour progresser sur la voie de l’agilité, les entreprises doivent prendre, souvent rapidement, les bonnes décisions.
Celles-ci sont le fait des responsables opérationnels ou fonctionnels qui s’appuient sur les informations produites et échangées par les systèmes traditionnels et dans les solutions collaboratives et autres réseaux sociaux d’entreprise.

Les entreprises doivent continuer à se développer, à exister ou bien à survivre en cette période de crise ou, soyons optimiste, de sortie de crise.
Leur capacité à innover doit être réelle et la gouvernance de l’information est au coeur même des processus d’innovation (collaboration, écoute, etc.) et de mutation (2.0) des entreprises.

Une aide au contrôle des coûts

Aujourd’hui, chacun surveille les coûts et il est facile de constater que nous sommes « priés » de faire beaucoup avec peu ! Ce n’est pas nouveau me direz-vous et, sans contrôle des coûts et optimisation des recettes, il n’y a pas de bénéfices donc pas de survie, économiquement parlant.
La gouvernance de l’information peut agir comme une aide à la maîtrise des coûts.
En effet, la simple évaluation conjuguée à une approche du cycle de vie de l’information ainsi que des contenus peut influencer les coûts.
Les fournisseurs de solutions de stockage ont développé des outils permettant la déduplication des données et la gestion de ces contenus dans le « cloud » agit comme un réducteur de coût à périmètre constant. MAIS, les volumes ne cessent de croître et l’équation devient bien plus complexe que par le passé.
Avec la gouvernance de l’information, il est plus facile de passer d’une gestion traditionnelle (budgets IT, + x% d’une année sur l’autre, etc.) à une gestion contrôlée et largement influencée par la capacité  d’un projet à maintenir ou créer de la valeur pour l’entreprise.
Sans une gestion précise et rigoureuse des actifs informationnels qui sont constitutifs de ces mêmes projets, donc de la création de valeur, il est plus difficile de remettre en cause les schémas obsolètes de gestion (réduction) des coûts !
L’organisation informatique, en charge de la gestion des contenus, ainsi que les outils seront jugés à l’aune de la rentabilité et du service qu’ils sauront apporter au bon moment (quelle pro activité, quelle collaboration, quels échanges ?) aux métiers.

Un atout dans la gestion des risques

L’évaluation de son capital informationnel est une étape de la gestion des risques.
Le zéro risque est inconcevable et il faut donc se préparer à gérer le risque, aussi dans ce domaine l’adage, « Mieux vaut un mal connu qu’un bien qui reste à connaître« , reste pertinent.
Chaque organisation, chaque entreprise met en place sa propre politique de gestion des risques et il lui appartient de considérer les risques comme une donnée de son business, ce qui suppose que des outils de mesure ont été mis en place avec les métiers et les services fonctionnels.
Les référentiels, les réseaux sociaux ainsi que les plate formes collaboratives d’entreprises peuvent permettre d’anticiper plus rapidement les menaces et c’est également en cela que la gouvernance de l’information, par l’analyse et le contrôle, va aider les responsables tant au niveau exécutif que des métiers à apprécier la réalité quotidienne des risques avec lesquels ils doivent composer.
La gouvernance de l’information agit selon deux dimensions dans la gestion des risques :

  • en supportant le mode push, qui sous forme d’alerte, met en garde un exécutif ou un responsable quant à l’existence de risques (échelle ?) dans un dossier, un processus.
  • en valorisant le savoir et la connaissance des pratiques d’un marché, d’une région, au regard des règles internes de l’organisation (par exemple : anticiper les risques d’une position dominante sur un marché, etc.) et des conséquences possibles ou probables.

Au service des impératifs de conformité

La gouvernance de l’information est bien évidemment au service de la conformité et au-delà au service de la réussite de l’entreprise.
Si certaines organisations pensent qu’elles peuvent s’affranchir des questions de conformité, elles se trompent lourdement et se rangent d’emblée du côté de celles qui n’auront pas survécu.

En effet, au delà des risques liés à l’absence de conformité (non respect des règles, des lois, des normes et en conséquence le risque de condamnation à des amendes importantes), c’est le coeur même de l’entreprise qui est touché.
Le non respect des règles altère la relation client, déstabilise les employés et, in fine, nuit gravement à toute l’entreprise.
Avec la gestion des actifs informationnels, l’entreprise contrôle ses activités, par exemple au regard du respect de la sphère privée, des lois des pays dans lesquels elle opère ET elle organise l’utilisation de tout ou partie de ces (ses) actifs dans la valorisation de ses produits ou l’amélioration de ses services auprès de ses clients et plus globalement sur la « place du marché« .

En servant les impératifs de conformité, la gouvernance de l’information valorise la totalité des activités de l’entreprise, mais également son image bien au-delà des réseaux sociaux qu’elle utilise pour faire la promotion de ses produits ou services.
Sans afficher ostensiblement sa conformité (qui n’est que bien légitime et normale), l’entreprise dispose d’une stratégie bien plus valorisante en terme de réputation et de pénétration de marché.
Ou comment considérer la conformité comme un support de croissance et non plus uniquement comme une contrainte légitime mais pesante !

Cinq mots clefs pour la gouvernance de l’information, est-ce bien raisonnable ?


Non,
enfin, pas si sur !

En effet, en relisant ces notes après une courte pause estivale, il me vient à l’esprit d’autres mots, d’autres notions, d’autres acronymes, qui auraient également pu faire l’objet d’un développement publié en pleine canicule.

Tout d’abord pourquoi SERVICE sans S ?
Parce qu’ici, on préfère parler un langage fonctionnel et non technique !

La vie est faite de choix et le mien a été clairement de valoriser STRATEGIE (et non pas POLITIQUE), EVALUATION (non pas VALEUR), CYCLE (sûrement pas ETAPES), SERVICE (non SERVICES), CONFIANCE (non pas SECURITE), qu’en serait-il pour vous ?

Bientôt, je reviendrai sur la gouvernance de l’information avec des mises en perspectives nouvelles, organisées autour de mots clefs qui sont également porteurs de sens pour tous les acteurs du monde économique et social : COUT(S), RISQUE(S) et CONFORMITE.

Nous avons déjà évoqué, souvent rapidement, une autre dimension de la gouvernance de l’information qui, elle aussi, mérite qu’on s’y attarde.
Les mots clefs de cette série représentent une réalité encore peu ou mal approchée par certaines organisations : SOCIAL, 2.0, MUTATION.

A bientôt et Bonne rentrée.

En attendant, une note à lire sur le Blog de Michael Maoz (Gartner) : Who’s on First: Social CRM for the Asocial enterprise

La gouvernance de l’information en 5 mots clefs – #4 SERVICE


#4 SERVICE

Pourquoi une stratégie de gouvernance de l’information ?

Par seule obligation de respect des normes, des lois ou également pour apporter un nouveau/meilleur SERVICE à toute l’organisation ?

Selon Le Dictionnaire, le service est défini comme l’action de servir, de s’acquitter de certains devoirs ou de certaines fonctions ; le résultat de cette action.

Ainsi, la mise en oeuvre fonctionnelle et technique d’une stratégie de gouvernance de l’information doit obligatoirement être l’occasion d’une meilleure qualité et/ou de nouveaux services tant en interne qu’au-delà des murs de l’entreprise.

Instruire, décider d’une stratégie, puis faire un travail d’évaluation des informations pour construire un référentiel de conservation est une tâche bien trop importante et donc trop onéreuse pour être considérée UNIQUEMENT comme une réponse à des besoins de conformité.

Il y a probablement beaucoup de moyens ou d’astuces pour limiter les risques de non conformité même si les retentissements donnés à certaines affaires outre-atlantique laissent à penser le contraire (Enron, Coleman Holdings Inc. v. Morgan Stanley & Co ou encore Zubulake vs. UBS Warburg Inc.) et le quotidien des gestionnaires de risques est d’identifier et d’anticiper autant que faire se peut ce type de « désagrément ».

Quand bien même, un vendeur pourrait se prévaloir de la solution miracle en réponse à ces questions de conformité (en perpétuelle évolution), quel argument saura-t’il utiliser pour convaincre l’exécutif d’une organisation, les responsables opérationnels ainsi que l’IT, d’investir des sommes considérables afin de «dormir sur ses deux oreilles» ?

Le besoin de conformité n’est jamais aussi pressant que lorsque l’autorité constate de manquements ou des fautes, c’est un peu comme pour les limitations de vitesse, et les contrôles radars qui permettent de s’assurer que les automobilistes sont vigilants dans certains secteurs dangereux mais qui ne garantissent pas que tout à chacun roule toujours à la limite imposée !

Hors cette analogie un peu rapide, il faut reconnaître que le moteur des organisations réside dans leur but de développement (ou a minima de survie dans certaines conjonctures) et que toute stratégie secondaire doit concourir à la réalisation de cet objectif premier.

Avec l’entreprise 2.0, la gouvernance de l’information doit constituer une opportunité de création de nouveaux services, sources de plus d’efficacité et supports de croissance.

La mise en oeuvre de référentiels, l’évaluation du capital informationnel et le recensement des informations peut-il servir de socle au développement des plates-formes du savoir et de la collaboration dont nous pressentons tous qu’elles sont à l’origine des organisations de demain ?

La déduplication des informations (métadonnées, documents, données structurées) partagées entre les CRM, ERP, ECM et plate-formes collaboratives, ainsi que leur valorisation (multi canal, mode push, etc.), au delà des architectures en silo, sont autant de considérations intégrées à une stratégie de gouvernance de l’information.

Cette stratégie, de part sa capacité à améliorer le SERVICE apporté à et par l’organisation, devient moteur de développement et support de la mutation vers l’entreprise 2.0.