Archives Mensuelles: août 2010

Banquiers privés : les atouts de la gouvernance de l’information


Dans nos dernières notes, nous avons largement disserté sur la gouvernance de l’information vue au travers de 5 mots clefs (stratégie, évaluation, cycle, service et confiance) ainsi qu’en regard des questions de coûts, de risque et de conformité, sans oublier notre dernière note qui a ajouté à ces mises en perspective, le prisme social, 2.0 et mutation.
Avec cette note, je souhaiterais aborder la gouvernance de l’information sous un aspect beaucoup plus concret, mais rassurez vous, nullement technique, car il ne s’agit tout simplement pas d’une question technique !
J’aime faire l’analogie entre la gouvernance de l’information, son rapport avec les solutions d’ECM (Entreprise Content Management), et tout objet que nous utilisons pour ce qu’il nous apporte sans jamais nous inquiéter des techniques ou des machines qui ont servi à le fabriquer. En effet, quand je lis GEO sur mon Ipad, je n’ai guère d’intérêt pour le microprocesseur, le langage de développement ou même la plateforme sur laquelle l’application s’exécute.
La gouvernance l’information, c’est un peu la même chose à savoir qu’elle doit avant tout favoriser le développement des affaires avant d’être une juxtaposition ou une architecture de base de données, de référentiels de contenus, de moteurs d’eDiscovery et que sais-je encore.

Le secteur des services financiers en première ligne

Les dernières années ont mis le secteur bancaire et plus généralement celui des services financiers sur le devant de la scène et les différentes réglementations sectorielles (Basel 2 et bientôt 3, Solvency 2, etc.) ajoutées aux lois et obligations nationales (suisse, européennes et américaines) contraignent les entreprises à mettre en oeuvre des stratégies de gouvernance de l’information.

Un « business-model » imprégné d’excellence

Les banquiers privés ont construit leur modèle d’affaires sur l’excellence.
Excellence des résultats, des conseils, de la qualité de la relation client, dans la confidentialité etc., et je vous invite à visiter le site de l’association des banquiers privés suisses dont je me contenterai de reproduire cette citation mise en exergue sur leurs pages : « Le banquier privé est un entrepreneur du secteur bancaire privé qui exerce ses activités en utilisant son propre capital, en tablant sur sa responsabilité illimitée engageant la totalité de son patrimoine et en usant de son pouvoir de décision autonome. » Alfred E. Sarasin (Président de l’Association suisse des banquiers 1965-1986)

Hors, si l’excellence est probablement le meilleur facteur différenciateur face à la concurrence, il oblige également à écouter, innover, se renouveler sans déranger et sans cesse à apporter de la valeur tant dans ses résultats que dans les services proposés à ses clients.

Les banquiers privés suisses sont armés pour faire face à la concurrence des places européennes et asiatiques. Ils sont au bénéfice d’une histoire qui valorise leur pratique et la place financière suisse dispose des atouts nécessaires.

La gouvernance de l’information est le support d’une nouvelle offre de service qui participera de cette recherche de l’excellence.
En effet, l’évaluation des actifs informationnels, la conservation qui en est faite à des fins « business » doit servir à proposer des services dans lesquels les gérants de fortune et les clients vont trouver matière pour mieux comprendre, anticiper et décider de leurs stratégies patrimoniales à court, moyen et plus long terme.
La gestion de fortune se juge dans les performances et dans le temps et la masse d’information disponible est aujourd’hui, comme un brouillard qui va s’épaississant.
Seule une stratégie qui considère certaines informations et certains contenus comme source de valorisation patrimoniale peut permettre de continuer sur le chemin de l’excellence.
Cette stratégie doit également permettre au banquier de réduire ses risques quant aux éventuelles menaces de non conformité tout en maîtrisant les coûts d’investissement et d’exploitation des outils informatiques utiles pour « l’industrialisation » des processus issus des choix politiques faits par le ou les banquiers associés.
Ainsi, le client y trouvera, non seulement une aide plus adaptée, plus personnalisée, souvent automatisée, mais toujours plus pertinente servie par un partenaire toujours plus fiable et respectueux d’une certaine éthique.

Quel programme pour la gouvernance de l’information ?

Tout d’abord, si la gouvernance de l’information ne tenait qu’à une solution technique autour du records management et de la gestion de contenu, ce serait simple et probablement déjà en production dans beaucoup de sociétés.
Mais, l’Enterprise Information Management demande plus que la mise en production d’un référentiel et/ou d’une base de donnée et certains analystes, (cf. les notes publiées par Debra Logan), commentent largement les difficultés liées à ce type de projet.
Il faut reconnaître que rien n’est facile en ce domaine car si traditionnellement les questions de gestion technique des informations, des données et des documents (notamment les archives) sont du ressort des équipes informatiques, l’évaluation de ces informations au regard du « business » est du domaine des métiers.

Il faut donc organiser le projet de gouvernance de l’information autour :

  • d’une équipe dédiée
  • d’une suite de projets précis liés à des « business case » pertinents

La révolution de la gouvernance de l’information existe mais ne passera pas par un « grand soir ». C’est pourquoi, il est probablement plus pertinent d’attaquer ces questions par des projets à périmètre limité (un métier, un service, une innovation) et de travailler avec les responsables clients car il s’agit bien d’utiliser les besoins clients (tels qu’ils les expriment) pour mieux apprécier les innovations souhaitées et décider des services disponibles demain.
Ces projets demandent donc des équipes pluridisciplinaires et c’est pourquoi à l’instar de beaucoup de technologies 2.0, il est plus facile de commencer autour de projets moins ambitieux, mais réellement pertinents et stratégiques pour l’entreprise.

L’équipe est un des facteurs clef de la réussite de la mise en oeuvre d’une stratégie de gouvernance de l’information.
Réunissant des juristes, des spécialistes métiers, des responsables marketing, des architectes/urbanistes et des utilisateurs informatiques, elle est gérée par un manager capable de faire la synthèse de tous les besoins, de valider l’évaluation des actifs informationnels (au regard des différents besoins), d’instruire le processus décisionnaires et de contrôler la mise en application des outils et des nouveaux services qui en sont issus.
La gouvernance de l’information révèle des nouveaux profils dont le banquier privé aura besoin rapidement pour l’aider à mener à bien et au bénéfice de ses clients sa quête de l’excellence.

Social, 2.0, mutation et gouvernance de l’information


La mise en perpective de la gouvernance de l’information au travers des différents prismes associés aux 5 mots clefs : STRATEGIE, EVALUATION, CYCLE, SERVICE, CONFIANCE à laquelle nous avons ajouté en début de semaine un éclairage autour des réalités de COUTS, RISQUES et CONFORMITE trouve, dans les quelques lignes qui suivent, son épilogue.
Aujourd’hui, nous allons, comme annoncé mi-août, clore cette série de notes par le développement de notre point de vue de ce que peut être la gouvernance de l’information en regard des thèmes suivants : SOCIAL(E), 2.0 et MUTATION.

Mettre en valeur la dimension sociale

Aujourd’hui, tout ou presque est social MAIS surtout le réseau !
Nous avons déjà abordé le sujet des réseaux sociaux en général et des réseaux sociaux d’entreprise courant juillet dans nos précédentes notes et du point de vue de la gouvernance de l’information, il est clair que les contenus échangés, commentés et utilisés par ces groupes sont éligibles, au niveau des entreprises, au programme de gestion des documents et autres contenus et actifs informationnels.

En participant de ces programmes, ces contenus, du moins certains, vont acquérir une valeur officielle, reconnue, valorisant ainsi le système.
Dans la dimension sociale, il y a surtout les interactions et l’échange dont la mise en valeur peut également être supportée par la gouvernance de l’information.
Prenons pour exemple un cas simple :
vous avez rendez-vous avec cabinet de recrutement ou avec un responsable ressources humaines, et pour cet entretien vous avez préparé CV, recommandations, certificats de travail ainsi que tous les documents valorisant votre parcours et votre personne.
Généralement, l’entretien, pour tout aussi cordial qu’il puisse être, va être principalement basé sur la lecture par chacun des documents et la découverte des informations.

Dans le cadre d’un programme de gouvernance de l’entreprise, il est possible d’anticiper la valorisation et le contexte d’utilisation de ces informations (données) autour d’un réseau social d’entreprise étendue.
Dans ce cas où la transmission des informations et des documents est faite simplement dans une application partagée, il est probable que lors du premier rendez-vous, la place sera bien plus grande pour des échanges ouverts, riches et approfondis (sur la base des informations déjà transmises et lues).
L’acte d’échange, donc la dimension sociale, est ainsi valorisé au-delà des supports documentaires ou informationnels.

Communiquer, interagir, échanger au-delà de la technique, bienvenue dans l’ère 2.0.

2.0 et demain 3.0, le débat est ouvert notamment au travers de nombreuses notes sur le web.
J’aime beaucoup la définition que reprend @benoitvidal en citant le schéma que propose @chiefmartec qui a le mérite d’être clair et d’expliquer simplement le changement :

  • Le web 1.0 consiste à lier des pages. Les géants qui ont émergés de cette vague sont Google et Yahoo!, ils nous aident à trouver du contenu des pages web.
  • Le web 2.0 consiste à lier des personnes. Les médias sociaux ont explosé, en permettant le partage de photos et vidéos sur flickr et YouTube, ou en nous connectant avec nos amis et collègues à travers Facebook, LinkedIn, Twitter, etc.
  • Le web 3.0 consiste à lier des données. Qui sera le leader de cette période ?

Le web 1.0 a apporté le web marketing et le search marketing. Le web 2.0 nous a apporté le social media marketing. Le web 3.0 nous apporte un nouveau concept, le data marketing.

Nul besoin d’en rajouter sur l’impérieuse nécessité d’une stratégie de gestion des actifs informationnels (données et documents) et si vous en doutez encore allez jeter un oeil sur l’article paru dans Le Temps de ce jour à propos du web sémantique.

Une mutation bien au-delà de ce que nous imaginons.

La révolution numérique est en marche et nul ne peut en douter.
Les évolutions technologiques de ces 20 dernières années sont le socle d’une mutation profonde de notre société et de notre condition.

Nul ne sait où nous allons, mais tout le monde s’accorde à constater que nous y allons avec précipitation.
Il y a quelques jours Jean-Claude Guillebaud abordait, entre autres, cette réalité de notre mutation et la vitesse à laquelle elle se passe, dans A Première Vue – RSR, tandis que d’autres tels Hans Moravec ou encore Paul Virilio (théoricien de la vitesse) travaillent sur les étapes et les conséquences de cette révolution numérique.

La gouvernance de l’information est une nécessité qui va accompagner cette transformation et l’innovation informatique qui révolutionne notre rapport au réel ne peut que se faire dans un espace de confiance et de rigueur.

Sommes-nous prêts ?

Coûts, risques, conformité et gouvernance de l’information


Durant l’été, nous avons exploré ou mis en perspective la gouvernance de l’information au travers des cinq mots clefs : STRATEGIE, EVALUATION, CYCLE, SERVICE et CONFIANCE.

Nous souhaitons avec ces quelques lignes donner encore plus de consistance à la notion de gouvernance de l’information (ou gestion pro active des actifs informationnels) au travers des thématiques des COUTS, des RISQUES et de la CONFORMITE.

La gouvernance de l’information est le socle des succès de demain car elle est à la source d’une meilleure capacité d’anticipation et de réaction.
En effet, pour progresser sur la voie de l’agilité, les entreprises doivent prendre, souvent rapidement, les bonnes décisions.
Celles-ci sont le fait des responsables opérationnels ou fonctionnels qui s’appuient sur les informations produites et échangées par les systèmes traditionnels et dans les solutions collaboratives et autres réseaux sociaux d’entreprise.

Les entreprises doivent continuer à se développer, à exister ou bien à survivre en cette période de crise ou, soyons optimiste, de sortie de crise.
Leur capacité à innover doit être réelle et la gouvernance de l’information est au coeur même des processus d’innovation (collaboration, écoute, etc.) et de mutation (2.0) des entreprises.

Une aide au contrôle des coûts

Aujourd’hui, chacun surveille les coûts et il est facile de constater que nous sommes « priés » de faire beaucoup avec peu ! Ce n’est pas nouveau me direz-vous et, sans contrôle des coûts et optimisation des recettes, il n’y a pas de bénéfices donc pas de survie, économiquement parlant.
La gouvernance de l’information peut agir comme une aide à la maîtrise des coûts.
En effet, la simple évaluation conjuguée à une approche du cycle de vie de l’information ainsi que des contenus peut influencer les coûts.
Les fournisseurs de solutions de stockage ont développé des outils permettant la déduplication des données et la gestion de ces contenus dans le « cloud » agit comme un réducteur de coût à périmètre constant. MAIS, les volumes ne cessent de croître et l’équation devient bien plus complexe que par le passé.
Avec la gouvernance de l’information, il est plus facile de passer d’une gestion traditionnelle (budgets IT, + x% d’une année sur l’autre, etc.) à une gestion contrôlée et largement influencée par la capacité  d’un projet à maintenir ou créer de la valeur pour l’entreprise.
Sans une gestion précise et rigoureuse des actifs informationnels qui sont constitutifs de ces mêmes projets, donc de la création de valeur, il est plus difficile de remettre en cause les schémas obsolètes de gestion (réduction) des coûts !
L’organisation informatique, en charge de la gestion des contenus, ainsi que les outils seront jugés à l’aune de la rentabilité et du service qu’ils sauront apporter au bon moment (quelle pro activité, quelle collaboration, quels échanges ?) aux métiers.

Un atout dans la gestion des risques

L’évaluation de son capital informationnel est une étape de la gestion des risques.
Le zéro risque est inconcevable et il faut donc se préparer à gérer le risque, aussi dans ce domaine l’adage, « Mieux vaut un mal connu qu’un bien qui reste à connaître« , reste pertinent.
Chaque organisation, chaque entreprise met en place sa propre politique de gestion des risques et il lui appartient de considérer les risques comme une donnée de son business, ce qui suppose que des outils de mesure ont été mis en place avec les métiers et les services fonctionnels.
Les référentiels, les réseaux sociaux ainsi que les plate formes collaboratives d’entreprises peuvent permettre d’anticiper plus rapidement les menaces et c’est également en cela que la gouvernance de l’information, par l’analyse et le contrôle, va aider les responsables tant au niveau exécutif que des métiers à apprécier la réalité quotidienne des risques avec lesquels ils doivent composer.
La gouvernance de l’information agit selon deux dimensions dans la gestion des risques :

  • en supportant le mode push, qui sous forme d’alerte, met en garde un exécutif ou un responsable quant à l’existence de risques (échelle ?) dans un dossier, un processus.
  • en valorisant le savoir et la connaissance des pratiques d’un marché, d’une région, au regard des règles internes de l’organisation (par exemple : anticiper les risques d’une position dominante sur un marché, etc.) et des conséquences possibles ou probables.

Au service des impératifs de conformité

La gouvernance de l’information est bien évidemment au service de la conformité et au-delà au service de la réussite de l’entreprise.
Si certaines organisations pensent qu’elles peuvent s’affranchir des questions de conformité, elles se trompent lourdement et se rangent d’emblée du côté de celles qui n’auront pas survécu.

En effet, au delà des risques liés à l’absence de conformité (non respect des règles, des lois, des normes et en conséquence le risque de condamnation à des amendes importantes), c’est le coeur même de l’entreprise qui est touché.
Le non respect des règles altère la relation client, déstabilise les employés et, in fine, nuit gravement à toute l’entreprise.
Avec la gestion des actifs informationnels, l’entreprise contrôle ses activités, par exemple au regard du respect de la sphère privée, des lois des pays dans lesquels elle opère ET elle organise l’utilisation de tout ou partie de ces (ses) actifs dans la valorisation de ses produits ou l’amélioration de ses services auprès de ses clients et plus globalement sur la « place du marché« .

En servant les impératifs de conformité, la gouvernance de l’information valorise la totalité des activités de l’entreprise, mais également son image bien au-delà des réseaux sociaux qu’elle utilise pour faire la promotion de ses produits ou services.
Sans afficher ostensiblement sa conformité (qui n’est que bien légitime et normale), l’entreprise dispose d’une stratégie bien plus valorisante en terme de réputation et de pénétration de marché.
Ou comment considérer la conformité comme un support de croissance et non plus uniquement comme une contrainte légitime mais pesante !

Cinq mots clefs pour la gouvernance de l’information, est-ce bien raisonnable ?


Non,
enfin, pas si sur !

En effet, en relisant ces notes après une courte pause estivale, il me vient à l’esprit d’autres mots, d’autres notions, d’autres acronymes, qui auraient également pu faire l’objet d’un développement publié en pleine canicule.

Tout d’abord pourquoi SERVICE sans S ?
Parce qu’ici, on préfère parler un langage fonctionnel et non technique !

La vie est faite de choix et le mien a été clairement de valoriser STRATEGIE (et non pas POLITIQUE), EVALUATION (non pas VALEUR), CYCLE (sûrement pas ETAPES), SERVICE (non SERVICES), CONFIANCE (non pas SECURITE), qu’en serait-il pour vous ?

Bientôt, je reviendrai sur la gouvernance de l’information avec des mises en perspectives nouvelles, organisées autour de mots clefs qui sont également porteurs de sens pour tous les acteurs du monde économique et social : COUT(S), RISQUE(S) et CONFORMITE.

Nous avons déjà évoqué, souvent rapidement, une autre dimension de la gouvernance de l’information qui, elle aussi, mérite qu’on s’y attarde.
Les mots clefs de cette série représentent une réalité encore peu ou mal approchée par certaines organisations : SOCIAL, 2.0, MUTATION.

A bientôt et Bonne rentrée.

En attendant, une note à lire sur le Blog de Michael Maoz (Gartner) : Who’s on First: Social CRM for the Asocial enterprise

La gouvernance de l’information en 5 mots clefs – #5 CONFIANCE


#5 CONFIANCE

Tel est le maître mot de la gouvernance de l’information !

Selon Le Dictionnaire, la CONFIANCE c’est le fait de croire fortement ou l’impression de sécurité envers une personne à qui l’on se remet.

Parmi les 5 mots clefs choisis associés à la gouvernance de l’information, la CONFIANCE est probablement le catalyseur de tout ce qui a été écrit dans nos précédentes notes.

Nous parcourons, regardons, lisons, écoutons autant de contenus et d’informations qu’il nous est possible ou vers lesquels notre soif d’information et notre curiosité naturelle nous conduit.

Nous savons que les sources sont d’inégale qualité, et nous avons appris ensemble, ou seul, à faire la part des choses et à juger ces contenus avec un certain regard critique quant à leur qualité et surtout leur véracité.
L’espace informatif tel que nous le connaissons au travers des médias classiques (TV, radio, presse écrite) et du web n’est pas un espace de confiance, et cela n’est pas si grave (avons-nous le choix ?) !

Dans les entreprises et les organisations, les choses sont bien différentes, et il est impératif que chacun d’entre-nous ait confiance dans les informations, les données et les contenus qu’il utilise, manipule et communique.

La CONFIANCE ne se décrète pas ; elle se crée et se développe dans un système, un espace où les conditions lui sont favorables.

Avec la gouvernance de l’information, les contours et les règles de cet espace vont être non seulement définies, mais également contrôlées et mesurées dans leur application.

Au même titre que l’évaluation des actifs informationnels va être faite pour apporter un meilleur service et répondre aux exigences de conformité, ce sont les paramètres de sécurité, les règles d’accès et les contrôles de communication qui sont précisés.

L’espace de confiance va se construire autour de :

  • la parfaite connaissance des contenus,
  • la maîtrise de leur cycle de vie et de leur capacité d’exploitation,
  • l’utilisation facile de ces informations (métadonnées, documents et données structurés)
  • la gestion rigoureuse des questions de sécurité
  • le contrôle strict des accès.

Les conséquences pour l’organisation d’une incapacité à mettre en oeuvre son espace de confiance vont bien au-delà de dispositions légales.

C’est pourquoi, en s’attachant au respect des règles, la gouvernance de l’information contribue à instaurer cet espace de confiance dont elle doit en rester la garante.

La révolution numérique va nous pousser à devenir tous plus acteurs que consommateurs d’information et de contenus.
Cette mutation irréversible est porteuse d’opportunités incroyables pour les organisations qui sauront, à l’instar des technologies 2.0, mettre l’homme au coeur des projets et des processus.

En répondant aux légitimes inquiétudes quant à la CONFIANCE, la stratégie de gouvernance de l’information est une brique constitutive du socle sur lequel se bâtit la réalité économique de demain.