La dématérialisation : pré-requis de l’entreprise numérique!


En cette rentrée, les projets de digital workplace continuent à se préciser et c’est tant mieux !

Et dans la plupart des cas, la réflexion menée par les porteurs de projets – côté business et infrastructures – soulève très souvent la question de la réalité de la dématérialisation des documents dans l’entreprise.

Le constat est objectif : les échanges dans l’entreprise (ou l’administration) ne sont pas – ou si peu – dématérialisés !

Si pour vous, le titre de ce billet est un truisme, ce en quoi vous n’auriez pas tort, il n’en reste pas moins qu’à l’heure de la transformation numérique des organisations, tout reste à faire pour beaucoup d’entre elles !

La dématérialisation des outputs et autres flux d’impression a été largement mise en oeuvre ces dernières années, de même que les fonds documentaires (archives) et les courriers entrants.
Nécessaire et souvent bienvenue pour des raisons évidentes de commodités et soutenues par des ROI (ou des espérances) bien documentés, cette étape de la dématérialisation a permis à de nombreuses organisations de considérer qu’elles avaient d’ores et déjà atteint une bonne maturité numérique.

Et puis, il y a l’EMAIL, le super « convoyeur » de documents et toutes les applications métiers bénéficiant d’un espace de gestion documentaire ou d’un accès à des solutions d’archivage électronique : tout pour donner l’illusion d’une entreprise bien dans l’iconomie !

Au fur et à mesure que les réflexions avancent et que les projets se précisent, il n’est pas rare de découvrir des pans entiers de l’entreprise qui ont échappé à la dématérialisation, voire à l’informatisation (sauf à considérer le traitement de texte et le parapheur comme des solutions numériques).

Très souvent, les procédures internes les plus simples ont échappé à la volonté de dématérialisation du simple fait qu’elles sont singulières, peu connues des responsables de projets des équipes IT et que globalement tout le monde en est satisfait et qu’il n’y a pas d’urgence, ni de ROI qui pousse à réfléchir à leur transformation.
Et chacun de valider une facture, une note de frais, voire une commande, en y apposant son paraphe avant de la « pousser » vers le bureau du prochain validateur, etc., tout le monde connaît ce quotidien dans les services : on re matérialise (imprimer) des documents entrants dématérialisés à l’arrivée pour les faire circuler dans un parapheur de signataire en signataire avant de les re-dématériliser (numériser) pour les conserver dans des applications ou les archiver !

Ces pratiques posent deux problèmes :

  1. elles sont pour la plupart peu sécurisées même si tout le monde pense le contraire (ou presque)
  2. elles sont des points de blocages (des grains de sables) au coeur des initiatives d’évolution vers l’entreprise numérique et des chantiers (change management) qui l’accompagnent et la facilitent.

La question de l’automatisation et de l’interopérabilité des solutions et des processus ne peut être traitée avec succès que si – entre autres – les collaborateurs ont acquis une maturité numérique dans leur quotidien au travail.
Une digital workplace pertinente est d’abord une offre de service numérique pertinente organisée autour du mieux travailler des collaborateurs pour leur meilleur confort et le plus grand bénéfice de l’organisation.

L’entreprise numérique – et c’est bien le cas des entreprises « digital natives » – est une entreprise affranchie du besoin de documents matérialisés.

Il est important pour toutes les organisations d’engager des actions afin de transformer le quotidien des collaborateurs pour finalement réussir à proposer une organisation du travail plus pertinente et plus efficace.

Ce changement ne peut pas se faire sans eux, et les personnes qui ont la responsabilité de la gestion de cette évolution auraient tort de s’en tenir aux seules volontés exprimées par leurs « managers ».

E20, réseaux sociaux d’entreprise, et après ? (7 clefs de succès)


En matière d’espaces collaboratifs et d’initiatives de valorisation de la relation sociale en entreprise, les projets ne posent généralement pas beaucoup de problèmes techniques.

Par contre, une fois la plateforme dûment développée, paramètre et déployée, tout ou presque reste à faire !

succesEn période de déploiement, les équipes projets (MOA et MOE) qui se sont souvent énormément investies dans la réussite de leur mission repartent sur d’autres horizons.
Il ne faut pas sous estimer la phase de transition qui s’ouvre et contrairement à d’autres projets métiers, les plus grands risques ne sont pas du côté de l’exploitation.

Pour s’assurer (tant que faire se peut) d’un succès réel d’une plateforme collaborative et sociale, il est primordial de focaliser son attention et son énergie sur 7 points que vous ne pouvez rater sous aucun prétexte :

L’identification des responsables et des référents du RSE

En phase de déploiement, les responsables éditoriaux ainsi que les contributeurs sont à la fois force de proposition et d’amélioration de l’outil et principaux acteurs de sa montée en puissance.
Pour renforcer leur confiance, il est important qu’ils puissent partager avec des « référents » ou les responsables fonctionnels de la plate-forme. Ces référents – collaborateurs clairement identifiés – ont pour principale mission de recevoir les suggestions d’amélioration ou de modification de fonctions, ainsi que les demandes de création de nouveaux espaces ou d’accès complémentaires.
Ils représentent l’interface entre les « porteurs de contenus » et l’exploitation : un rôle clef dans le succès d’un outil en tant que média et support de contenu et de relations sociale.
C’est un rôle tenu par un collaborateur dans les départements, les métiers, les sites,  qui s’inscrit également dans une logique d’organisation notamment en terme de reporting et d’action.

L’existence d’un contenu suffisant et pertinent

Un réseau social d’entreprise apporte un nombre d’évolution dans la manière de servir l’information aux collaborateurs de l’entreprise.
La pertinence est clef dans le succès des espaces éditoriaux et des communautés, c’est pourquoi la stratégie de publication de contenu est très importante.
Certains préfèrent travaillent à une réelle refonte de leurs contenus pour publication dans les nouveaux espaces mis à leur disposition  tandis que d’autres peuvent être tentés par une « simple » reprise de l’existant, voire une copie de contenus déjà publiés sur d’autres plateformes.
Un des critères de succès des plateformes sociales se trouve dans l’originalité des contenus qui y sont publiés, ceci d’autant plus que ces publications sont faites à destination de « cibles » qui bénéficient d’un accès « profilé ».
Sans être dans le sur-mesure, il faut reconnaître que la segmentation des publics (membres des communautés) implique un effort de la part des porteurs de contenus : sortir d’une logique « content centric » pour évoluer vers une pratique  beaucoup plus « user centric ».

Un cadre de gouvernance précis

Un réseau social d’entreprise : ce sont des nouveaux rôles qui apparaissent tandis que d’autres évoluent et il est important que ces rôles soient précis dans leurs contours fonctionnels et opérationnels.
Ainsi les webmestres, les responsables de communautés, les personnes responsables du moteur de recherche et/ou de la taxonomie, les « fournisseurs » de statistiques et autres éléments chiffrés, etc., doivent travailler dans un contexte et une organisation précise, ne serait-ce que pour tirer le meilleur parti de la nouvelle plate-forme (indexation des contenus, tagging, outils sociaux, valorisation des communautés, etc.)
Les règles ainsi que le périmètre des responsabilités tout autant que le management de ces rôles dans l’entreprise, les métiers et, le cas échéant, les filiales et les sites sont à suivre de près pour ajustement si besoin dans les premiers mois d’exploitation.

Le suivi de l’adoption

Le suivi de l’activité (d’un point de vue quantitatif et qualitatif) est primordial en phase de déploiement : il permet de juger de l’adoption de l’outil et doit être reconnu comme une rôle opérationnel important dans le dispositif de support fonctionnel et humain à la plateforme.
Ainsi, tant la lecture, la contribution au travers des fonctions sociales, mais également l’engagement des contributeurs aux espaces éditoriaux et des responsables de communautés doivent faire l’objet d’une observation statistique et qualitative organisée.
Ce travail d’observation et d’analyse permet d’anticiper d’éventuelles difficultés d’adoption selon les services, les métiers et, le cas échéant, les filiales, les pays et sites (culture et langue).

La proposition d’accompagnement

L’accompagnement est clef, il est contre productif de laisser les contributeurs et animateurs de communautés « se débrouiller » seuls.
Au delà de la formation à l’utilisation des fonctions de mise en ligne de contenus, de création de communautés ou de mise à jour d’un profil, il s’agit d’être aux côtés des porteurs de contenus et des animateurs de communautés pour accroître leur confiance dans l’outil.
En dehors de premiers efforts de formation mis en oeuvre, une stratégie est à bâtir avec et pour tous les secteurs de l’entreprise sans oublier de couvrir les besoins locaux (culturels et linguistiques).
De même, le rôle « d’accompagnateur » et l’organisation (communautés dédiées) sont à préciser au fil de l’eau et des besoins exprimés mais il est un facteur clef de l’appropriation du réseau social par les porteurs de projets, de savoir et l’ensemble des collaborateurs.

L’adaptation aux usages et aux pratiques

Au delà des informations fournies par l’exploitation des rapports statistiques, le niveau de satisfaction des utilisateurs doit pouvoir être apprécié. Ainsi l’importance de l’utilisation des fonctionnalités sociales permet de juger de la qualité de la réponse du RSE aux besoins exprimés par les utilisateurs clefs en phase de projet.
Si certaines fonctions peuvent paraître peu pertinentes, car peu utilisées, le travail (atelier et discussions) avec des groupes d’utilisateurs est un bon moyen de s’en assurer.
La mise en oeuvre d’enquêtes de satisfaction est également un élément de mesure utile notamment au niveau de la segmentation entre les différents types d’utilisateurs (contributeurs, responsables de communautés) et d’anticiper (selon les questions) la non réponse ou la non pertinence de la mise en oeuvre de réponses à certains besoins fonctionnels.

L’anticipation des évolutions nécessaires

Un réseau social d’entreprise est une plateforme qui s’appuie sur une évolution des outils (web 2.0) et des usages (réseaux sociaux).
Dans la mesure où les offres continuent leur développement du simple point de vue technique et en particulier en réponse aux besoins de mobilité, mais également dans la mesure où nos comportements en matière de « consommation » de l’information évoluent eux-aussi, il est primordial de s’attacher à imaginer le futur du RSE en perspective avec ces réalités.
Un travail (une organisation) de veille est à déployer pour anticiper ces besoins et ces opportunités d’innovation.

Et toujours de l’empathie, du leadership et savoir donner envie 😉

enthousiaste

E20, RSE, stratégie numérique : le « pour quoi » du comment ?


L’observatoire de l’intranet vient de publier son étude annuelle à propos de la stratégie numérique et des outils de communication et de collaboration en usage dans les organisations (entreprises et administrations) en France.

Ce travail d’analyse des réponses de près de 430 répondants (19 entreprises du CAC40) dont 86% sont français et 14% en provenance de pays francophones d’Europe, d’Amérique et d’Afrique, aux 47 questions proposées autour de 4 thématiques, est particulièrement riche en enseignement.

Ainsi, sans entrer dans le détail des nombreux tableaux et synthèses proposés dans ce rapport que je vous conseille de télécharger, je vous propose de revenir sur quelques données qui me paraissent particulièrement intéressantes.

 En matière de stratégie : vive la collaboration !

Bonne nouvelle, la collaboration est non seulement entrée dans les sujets dont on parle, mais également dans les projets mis en oeuvre !

Effectivement, sauf que derrière cette appellation qui recueille le plus de « suffrages » se cachent très certainement des expériences très différentes.

Si 61% des entreprises déclarent des espaces collaboratifs projets (+4%), et que les communautés de pratique gagnent 8% à 44%, tandis que les communautés d’intérêt 9%, il est important de noter que 27% des organisations font un usage régulier à étendu de ces espaces, (et les analystes précisent que la création des espaces collaboratifs à l’initiative des opérationnels est en augmentation, avec toujours une gouvernance bien présente).

L’édition 2013 est riche en ce qui concerne le COMMENT : SharePoint est la plateforme la plus utilisée !

projets_numeriques_2013

Et au niveau de la communication interne (intranets) ?

Rien de très nouveau, mais un espace « efficace » de diffusion de l’information et de support à la dématérialisation des procédures administratives internes.

infos_intranet2013et du côté collaboration ……..

les fonctionnalités sont encore très peu « sociales » (mur, microblogging) et beaucoup plus du type applicatif dans une mise en oeuvre très « conventionnelle ».

fonctions_collab_2013
Mais quand on s’attarde au WHY, le « pour quoi » s’affiche « timidement » selon les organisations :

  • L’apprentissage et le partage des bonnes pratiques pour les petites moyennes organisations
  • la « vie sociale » et une approche des ressources et des relations humaines pour les plus grandes entreprises

espaces_collaboratifs_1_2013

On est donc bien au niveau des analyses et de celle-ci en particulier dans une approche « fournisseur de solution » ou « metteur en scène de fonctionnalités« .

On avait eu il y a quelques mois, des retours d’expériences plus qualitatifs très orientés vers les objectifs métiers donnés à ces initiatives, ici, mais surtout sur Collaboratif-info et il est dommage que la communication à propos de outils prenne à nouveau le pas sur « le travail à faire » : Getting work done !

Raisons économiques à l’instar de ce qui se passe parfois au niveau des conférences ?

A quand un observatoire des initiatives d’un point de vue métier et non outil ? 

Les PME de Suisse romande partent dans le nuage


121122-Boost-197Après Lionel Tissot qui nous dressait un portrait de la mise en oeuvre de projets sociaux et collaboratifs dans le monde de l’horlogerie suisse, c’est au tour de  Jean-Philippe Gierczak, Associé Boost (Suisse) de nous parler de « digital workplace » dans le monde des petites et moyennes entreprises en Suisse romande.

Bonjour Jean-Philippe, en premier lieu, quel impact le cloud peut-il avoir en général sur l’organisation des petites et moyennes entreprises ?

Le cloud peut permettre aux petites et moyennes entreprises de les libérer de contraintes opérationnelles et de se concentrer sur leurs activités. Confiant l’intégralité de ces tâches à des professionnels (opérations liées à la maintenance, la sécurité des données, les sauvegardes, …), ces entreprises réduisent leurs risques. Leur infrastructure est sous contrôle et la gestion des postes de travail est très simplifiée. La mise en œuvre très rapide de nouvelles solutions applicatives, une infrastructure qui s’adapte instantanément  à leur besoins leur permettent d’être extrêmement réactives face aux opportunités du marché comme à leurs contraintes.Une meilleure utilisation des fonds avec une structure de coût adaptée au plus près de l’utilisation réelle.
Enfin, les solutions Cloud constituent une réponse très efficace aux besoins de mobilité des collaborateurs ou aux besoins de partage et de collaboration des entreprises présentes dans plusieurs sites.

Y a t-il des bonnes pratiques déjà répandues ou en est-on encore à un stade plus « expérimental »

Nous voyons se dégager deux tendances :

  • Soit le passage au cloud est réalisé à l’occasion d’un nouveau besoin applicatif, et il est aujourd’hui difficile de ne pas s’intéresser aux solutions SaaS…
  • Soit à périmètre applicatif identique, l’environnement du client est rationnalisé et passé en mode cloud.

Dans tous les cas, il est important de bien communiquer auprès des employés et de les accompagner dans ces changements, même s’ils sont mineurs en termes d’utilisation. Gérer cette transition comme un vrai projet est nécessaire pour son succès.
Je qualifierais plus d’« expérimentale » la pratique qui consiste à laisser à chaque utilisateur la possibilité de répondre de façon ad-hoc à un nouveau besoin. Ces solutions s’adoptent ensuite par contagion, mais les effets dans le temps ne sont pas maitrisés et peuvent mettre en péril la sécurité des données et la productivité : tout employé devient administrateur informatique !

Quels sont les principaux facteurs de l’adoption d’une offre disponible dans le cloud ?

La richesse de l’offre applicative disponible permet d’identifier des solutions en adéquation avec les besoins de l’entreprise.
Le temps de mise en œuvre et l’investissement initial faibles permettent d’avoir un retour sur investissement plus rapide, qui de plus n’est pas dégradé dans le temps par des dépenses de gestion ou d’évolution de l’infrastructure.
Enfin nous retrouvons les facteurs de mobilité (accessibilité depuis tout point connecté), de disponibilité et de sécurité (gestion par des équipes expérimentées sur des infrastructures de haut niveau).

En terme de sécurité d’accès et des informations, quelles précautions faut-il prendre?

Bien que chaque profession ait ses propres pratiques, il est préférable en règle générale de ne pas laisser une législation étrangère s’imposer à ses données.
Etudier dans le détail le SLA (service level agreement) offert par le prestataire, notamment en termes de préservation et d’accès aux données bien sûr.
Pour l’accès, depuis un simple couple nom d’utilisateur/mot de passe jusqu’aux solutions de token ou OTP (One Time Password) comme dans l’eBanking, le fournisseur devrait pouvoir apporter à chacun une solution adaptée à ses contraintes.
Cette solution permet de créer des accès temporaires à des externes à un groupe restreint d’application ou de données. L’intégration de collaborateurs « occasionnels » est simplifiée ; sa productivité et sa valeur ajoutée sont augmentées.
A nouveau, il sera nécessaire de communiquer les bonnes pratiques auprès des utilisateurs, en particulier lorsqu’ils accèdent à leur environnement en déplacement.
Un avantage considérable pour les collaborateurs en mobilité, notamment au delà de nos frontières : n’avoir aucune donnée sur le poste lui-même est rassurant en cas de perte ou de vol de leur portable…
Enfin, une clause de réversibilité qui permette la récupération des données durant toute la durée du contrat mais surtout en cas de rupture est naturel, mais c’est mieux en l’écrivant.

Est-il possible de disposer d’un « poste de travail  » distant et complet en termes de besoins applicatifs?

boost-cloudOui, il est possible de disposer d’un poste qui permette de d’accéder à l’ensemble de ses applicatifs, qu’ils soient web ou client lourd.
Nous avons développé Boost Connect, qui représente une nouvelle génération de bureau virtuel : il s’agit d’une interface web qui permet à nos clients d’accéder à l’ensemble de leurs applications, et qui inclut des fonctionnalités de collaboration et de partage d’information.
Le poste de travail physique n’est plus aussi important : depuis n’importe quel terminal (pc sous windows, Mac, tablette etc), nos clients ont  accès de façon sécurisée à l’ensemble de leurs applications et données.
L’assistance à l’utilisateur n’est pas oubliée : en standard, un accès au support est disponible directement dans Boost Connect.

En résumé, c’est un poste complet qui simplifie l’accès aux applications (Single Sign On), dispose d’une interface directe avec le support, et propose fonctionnalités de réseau social d’entreprise pour favoriser les échanges et la cohésion des équipes.

Ces « postes de travail à distance » bénéficient de quel niveau de maintenance ?

Le bureau virtuel et les applications font l’objet de l’attention d’équipes expérimentées en 7×24. Les logiciels sont maintenus en configuration optimale et les données sauvegardées quotidiennement.
Ce qui permet de s’engager sur des taux de disponibilité très élevés qui atteignent les 99,9%.
Quant au poste physique, il peut être substitué en quelques secondes, par un nouveau « device ». Les clients peuvent bien sûr conserver leurs contrats de support, ou bien les alléger…

 Comment voyez- vous l’évolution du poste de travail à moyen terme ?

Un poste de travail virtualisé qui permette d’être efficace, adapté à toute situation d’utilisation et accessible quel que soit le « device ».
Cette indépendance du poste physique permet aux utilisateurs de choisir leur terminal (ou device) : qu’ils soient MS Windows ou Mac, peu importe.
Un environnement qui présente à chacun, de façon personnalisée ses propres applications/alertes/flux d’information, tâches, … liés à son métier.
Nous avons beaucoup progressé avec Boost Connect, et nombre de ces caractéristiques sont déjà implémentées… Je me demande si je ne suis pas en train de vous décrire le présent !

Utilisez-vous ce type de services pour votre société ?

Oui, très largement. Les bénéfices ont été une mobilité inégalée (une réalité pour le télétravail), une communication informelle enrichissante, toujours la dernière version des logiciels sans s’en préoccuper.
Tous y trouvent leur compte dans l’entreprise, y compris les irréductibles qui souhaitent conserver quelques données sur leur poste de travail : un service de synchronisation automatique sécurisé se charge de leurs données…

Personnellement, je n’ai aucune application sur mon mac book air, 100% à distance !

Merci Jean-Philippe pour la richesse de ce retour d’expériences !

En complément,vous trouverez sur ce blog d’autres billets à propos de la digital workplace et notamment :

Entreprise 2.0, Social business, collaboration : quel intranet demain ?

L’intranet est mort, vive la #DigitalWorkPlace !

E 2.0 : vers une culture numérique (socialization, digital workplace, gen y)

Social business et gestion de contenus : taxonomie vs folksonomie ?


maturitymodelecm3Depuis plusieurs années, les solutions de gestion de contenu ont été mises en production dans un contexte de dématérialisation et d’économie, mais parfois également de besoin de gouvernance et d’une meilleure productivité !

Récemment, à l’occasion de Lotus Sphere 2013, Femke Goedhart proposait une présentation particulièrement intéressante quant à l’histoire de l’ECM et à l’impact du social business dans les pratiques et l’organisation des contenus.

socialcontentmanagement

La mise en perspective de la pratique de la folksonomie versus ou en complément de la taxonomie ouvre de nouveaux horizons quant à la pertinence ou encore à la légitimité des contenus.

Pour en reparler !

Entreprise 2.0 : RH, marketing et DSI, l’union fait la force !


Plus il y a de projets 2.0, social business, collaboratifs (appelez les comme vous voulez) lancés dans et par les entreprises, plus se dessine une statégie prometteuse quant à la réussite de ces initiatives.

J’ai eu souvent l’occasion de rappeler que tout projet de ce type s’inscrit d’abord dans une logique d’entreprise, dont il sert avant tout la performance économqiue.

Bien sur, les écueuils sont nombreux et au-delà des « évidences » en terme d’échec de projet, il y a toujours lieu de s’intéresser aux « serviteurs » de cette mutation.

Les ressources humaines au front du 2.0

C’est une bonne nouvelle, car qui de mieux que les ressources humaines peut être à l’initiative (ou en support) de projets qui vont avoir un impact important ou très important dans le relation humaine dans l’entreprise et sur le quotidien des employés.

A l’aise dans ses nouveaux habits de MOA 2.0, la direction des ressources humaines, et dans la majeure partie des cas son équipe « communication interne », est au centre de ces nouveaux espaces de création, diffusion, de partage de l’information et de collaboration.

Elle valorise ainsi sa relation avec tous les métiers de l’entreprise au delà des implantations géographiques et des particularités locales.

Ce type de projet représente pour la DRH une opportunité de se présenter sous un jour nouveau, pro actif au service de l’évolution des conditions et des outils de travail, mais également en ce qui concerne la « productivité » des différents métiers en les aidant à mettre en oeuvre les moyens et les pratiques qu’ils souhaitent.

Mais si la DRH peut prendre à bras le corps ce type de projet et les faire réaliser, il lui faut de l’aide et quelque soit le chemin, l’effort reste collectif !

Il y a bien évidemment les métiers, dont beaucoup sont les premiers demandeurs et seront les principaux bénéficiaires, mais il a également (et surtout en préalable) l’appui inconditionnel du C-level et des différents managers, sans lequel ces initiatives courent de gros risques d’échec du simple fait qu’elles doivent être les instruments de la réalisation d’une vision de l’entreprise.

Une belle occasion pour le marketing !

En effet, l’opportunité est (presque) trop belle pour les marketeurs de terrain :

  • insuffler une nouvel esprit de bonne pratiques internes qui ne peuvent que servir la relation client,
  • bénéficier d’éléments quantitatifs et qualitatifs concernant les capacités d’engagement des collaborateurs,
  • promouvoir la capacité d’innovation
  • travailler avec du « real time data » en  écoutant l’écosystème de l’entreprise,

sont tout autant de « bonnes raisons » d’apporter un soutien actif aux pilotes et autres déploiements de projets 2.0 !

Bien sur les atouts des projets de ce type pour les équipes marketing sont nombreux et chacun, au vu des particularités de son organisation, de ses produits et services, de sa stratégie, doit pouvoir y trouver facilement « son compte ».

Pas que technique le 2.0, mais un peu quand même !

On est loin des applications métiers du seul ressort de l’IT et des interfaces figées pour des programmes standards, mais on reste (plus que jamais) dépendant de la technique car il s’agit bien de mettre en production des briques fonctionnelles de logiciels produits par les éditeurs du marché !
Sans réalisation technique pertinente, efficace et dans les temps (et les budgets), le projet 2.0 risque fort de courir rapidement à sa perte.

Les équipes IT, en tant que membres actifs de l’AMOA, ont un rôle primordial à jouer dans le développement du projet jusqu’à sa mise en production.

En effet, la « mouvance » des comportements, les évolutions des besoins exprimés (personnalisation, géolocalisation par exemple), mais aussi l’intégration à un socle applicatif (infrastructure existante : annuaire, GED, ERP, par exemple) sont autant de points sensibles qui ne peuvent que bénéficier de leur expertise.

La diversité des expertises et la pluralité des rôles dans une équipe est généralement une des raisons du succès des projets.
Dans le cas des projets 2.0, cette condition est également nécessaire pour que les initiatives se concrétisent dans les meilleures conditions techniques et humaines possibles et au rythme de toute l’entreprise rassemblée derrière une vision partagée.

RH|COM + MARKETING + DSI : une somme évidente de compétences complémentaires pour résoudre les nombreuses inconnues de l’équation 2.0 !

Observatoire de la gouvernance de l’information [saison 2] : la suite


Lancée il y a quelques semaines, la saison 2 de l’observatoire de la gouvernance de l’information continue et ce ne sont pas moins de 630 personnes qui ont déjà participé à cette enquête !

Il n’est pas trop tard et vous pouvez vous aussi apporter votre contribution en récupérant votre invitation sur www.gouvinfo.org

En attendant, voici, en avant-première, quelques chiffres intéressants :

Tout d’abord, ce sont principalement les grandes sociétés (plus de 3’000 employés) qui sont représentées puisque 45 % des participants déclarent y travailler .
Et ce sont les membres de la direction générale (20,44%), de la direction de l’organisation et du système d’information (9,39%) et de la DSI (23,76%) qui ont donné leur avis.
Ils déclarent avoir des fonctions de management :

  • Global (exécutif, fonction de direction) : 26,24%
  • Local (manager, fonction de pilotage d’un service) : 25,14%
  • Projet (chef de projet, rôle de pilotage de projets) : 16,57%
  • Expertise (consultant expert, rôle de conseil) : 19,06%

Mais leurs responsabilités s’exercent, pour plus de la moitié d’entre-eux, sur des équipes n’excédant pas 15 personnes.

Point de situation

Apparemment, les organisations ont évolué sur cette question et notamment au niveau du management, mais au-delà de la prise de conscience, les projets restent encore dans les tiroirs :

Ainsi, ce sont 47% (32% en 2011) à affirmer que le C level est très moteur, qu’il a défini des objectifs clairs et qu’il se positionne en sponsor, mais également 72% (64% en 2011) à préciser que malgré la compréhension du sujet dans les grandes lignes, le niveau managérial gère d’autres priorités, tandis 65% (61% en 2011) affirment que leurs dirigeants estiment que ce type d’initiative manque encore de « justifications » !

Les enjeux

Il y a, pour le moment, peu d’évolution par rapport aux résultats de la « saison 1 », puis que pour la plupart l’enjeu principal reste : mieux gérer les risques autour de l’information, avoir une meilleure sécurité de l’information, être en accord avec la réglementation en vigueur !

Il est encourageant de constater que nombreux sont également ceux qui valorisent

  • le développement de la gestion des connaissances, c’est à dire la diffusion et le développement du savoir, la valorisation et productivité des employés, et le développment d’ un bien-être dans le cadre de leur travail
  • une meilleure agilité : amélioration de la prise de décision, de la qualité des produits et services, développement d’une plus grande capacité à innover
  • le business: faciliter et favoriser les opportunités d’affaires, mieux gérer la relation client, améliorer l’organisation ou la réorganisation des ressources

Mais dans ce contexte, il n’est pas très étonnant que beaucoup de décideurs ne trouvent pas (ou peu) de justifications à la mise en oeuvre de programmes de gouvernance de l’information.

On ne saurait trop conseiller à certains professsionnels, dont quelques éditeurs, de travailler à un argumentaire plus positif et valorisant plutôt que de rabacher sans cesse une argumentention uniquement basée sur « la peur », les risques encourus et la réponse technique !
Il s’agit de décisions stratégiques nécessaires pour assurer la performance économique de l’entreprise dans une certitude de confiance et non pas simplement d’ajouter une « brique de records management ou de gestion des règles »

Les instances

Une instance de gouvernance de l’information ?

Et selon vous ?