[transformation numérique] Patron, on a oublié les équipes IT !


En aout 2019, je vous proposais un billet intitulé [transformation numérique] Patron, on a oublié les métiers ! dans lequel j’écrivais :.

Aujourd’hui, les métiers sont les principaux acteurs de la mise en œuvre des outils collaboratifs. Ces outils sont organisés autour de fonctionnalités de communication.
Et il est probable que la meilleure approche pour juger de l’intérêt de ces solutions est de confier leur appréciation aux métiers.

Ceci est toujours vrai, selon moi, et les évolutions des outils et des pratiques autour de la nouvelle « workplace », confirment jour après jour que la valeur ajoutée des métiers (le « business ») est essentielle dans cette évolution des organisations.

Parmi les pôles de la transformation numérique, l’expérience client et l’expérience employé ont occupé le devant de la scène côté projets et donc l’agenda des équipes côté métiers et techniques.

Si certaines catégories de collaborateurs ont été et continuent à être bien accompagnées au quotidien (les équipes business et certains services transverses comme les RH), d’autres sont très impliquées, mais paradoxalement ne bénéficient pas ou peu de la même qualité d’attention. Ce sont les services informatiques – administration, développement, production, support, sécurité et formation – à qui il est beaucoup demandé.
Pour autant, les collaborateurs de ces équipes qui oeuvrent à la transformation numérique sont parfois les oubliés des stratégies d’accompagnement au changement.

En effet, seuls ou accompagnés par des experts externes, les collaborateurs de ces équipe sont avant tout considérés comme ceux qui doivent faire que cela fonctionne bien pour leurs collègues et les clients.
Beaucoup d’entre eux vivent cette expérience au milieu de consultants externes spécialisés dans la mise en oeuvre des solutions choisies, dont la majeure partie s’exécute dans le Cloud. Ces expertises sont nécessaires pour que les projets soient délivrés en temps, en heure bien sur mais aussi conformément aux budgets alloués.
Ces équipes mixtes vivent généralement le temps d’un projet, après quoi chacun retourne à ses tâches habituelles ?

A QUOI ?

Pour certains collaborateurs des équipes techniques, les tâches « habituelles » ont parfois disparues !

Une infrastructure de services dans le cloud n’a pas besoin des mêmes compétences que des applications mise en production sur une infrastructure maison et nombreux sont ceux que cela inquiète (à juste titre souvent) !

La production de services informatiques dans le cloud a débuté à la fin des années 2010 (pour les plus audacieux ou innovants) et elle gagne aujourd’hui tous les acteurs y compris les plus résistants (ceux qui souvent ont une piètre évaluation de l’offre de services de sécurité des données).

Dans ce contexte, il n’est pas rare de rencontrer des équipes informatiques qui ne perçoivent pas bien le changement auquel elles participent et l’impact qu’il aura sur leur organisation, leurs responsabilités et les nouvelles compétences qu’elles devront intégrées.

C’est pourquoi l’accompagnement au changement est une stratégie qui doit intégrer ces réflexions au même titre que les autres préoccupations liées à l’expérience employé et l’expérience client (qui souvent se résument à des questions d’adoption et/ou de perception de valeur ajoutée par ces publics).

low code/no code
© hengki12 / 123RF

Low Code, Citizen Dev, DevOps, services hébergés, réseaux de communication, disponibilité des services, mobilité, gestion des identités, protection des données, pour ne citer que quelques thèmes qui doivent faire l’objet d’une mise en perpective au regard de la stratégie informatique de l’entreprise et des qualités nécessaires dans ses équipes.

Au delà des ingénieurs, développeurs, codeurs, testeurs, administrateurs, analystes, et autres rôles essentiels, il y a également les fonctions de support (N1 à N3) et de formation interne qui gagneraient à recevoir une communication pertinente et un accompagnement dédié afin de les préparer à leur mission de demain!

L’accompagnent au changement s’attache à préparer TOUTE l’entreprise dans son évolution, en ne laissant personne de côté quand bien même il/elle est supposé(e) avoir un meilleur niveau de compréhension des enjeux (car il/elle “est dans l’informatique!”).

Le besoin tel que nous le ressentons au travers de notre expérience est bien de :

  • Comprendre les enjeux de la transformation d’un point de vue technique​
  • Anticiper des besoins en compétences au regard de la transformation​
  • Mettre en perspective les services techniques internes​ et les compétences existantes
  • Créer un réel leadership technique

L’approche que nous pensons pertinente à propos de la mise en perspective des services techniques​ dans le cadre de la transformation numérique consiste à travailler sur ces quatre thèmes :

  • Le périmètre cible​ d’un point de vue technique :
    • Orientation stratégique de l’organisation​
    • Planning de réalisation​
  • Les compétences nécessaires :
    • Exploitation et support​
    • Projets et développement​
  • Les équipes existantes​ :
    • Organisation ​
    • Qualifications​
  • Le support requis​ :
    • Formation​
    • Partage des connaissances

Et selon vous et votre expérience ?

ROBOT/IA/FUTURE OF WORK

« Frontline workers »​, nouveaux héros de la transformation ?


Peux-t’on parler de revanche des cols bleus ? Il est probablement trop tôt et peu importe !

La pandémie a mis en exergue le rôle des ces cols bleus (frontline workers) et leur importance économique et sociale. Certains d’entre-eux étaient ovationnés depuis les balcons en Suisse tandis que d’autres recevaient des gratifications de la part de leurs employeurs.

La transformation numérique est également une occasion de valoriser les cols bleus et comme, aujourd’hui, toutes les organisations font du « lean », parfois sans le savoir, les opportunités sont bien réelles.

Au delà des questions de management et des oppositions traditionnelles cols blancs vs cols bleus, il est étonnant de constater que bon nombre de « gourous » du management et autres spécialistes de la transformation numérique ont « oublié » le rôle primordial des agents de terrain,

L’économie (y compris le secteur des services) ne peut pas « tourner » sans eux et ils sont au coeur de la création de valeur.

Ils sont également les agents de la relation sociale et en ces temps de distanciation physique et d’isolement de certains ; ils sont des acteurs de la transformation du simple fait de leur proximité avec les autres acteurs.

Nestlé en Colombie a ainsi mis en oeuvre la valorisation de cols bleus dans une démarche de délégation de leadership et beaucoup d’organisations pourraient s’inspirer de cet exemple dans leur pratique quotidienne.

Que ce soit dans le suivi des opération sur le terrain ou l’anticipation, le « frontline worker » est un atout indéniable et peut être également un acteur de la stratégie de transformation numérique des organisations.

Pour ce faire, il y a – au moins – deux décisions à prendre, à organiser et à mettre en oeuvre :

  • fournir la formation et les outils dont ils ont besoin pour leur permettre de remplir ce rôle
  • reconnaître l’importance de ce rôle et officialiser la mission qui leur est dévolue ainsi que le cadre d’exécution.

La viralité, dont on sait qu’elle est importante dans l’adoption de nouvelles pratiques, est renforcée par l’attitude des cols bleus auprès de leurs pairs et souvent bien plus loin dans les organisations.

La tentation de promouvoir « l’auto apprentissage » comme solution idéale est réelle chez beaucoup, mais disons le clairement, elle n’est pas efficace au service de la transformation et, in fine elle coûte souvent beaucoup plus cher qu’une organisation basée – entre autres – sur la valorisation des « pairs » et des acteurs du terrain.

Certains affirment qu’en matière de transformation numérique et d’utilisation des outils, chacun (ou presque) peut se « débrouiller » seul ! En faisant référence à l’utilisation des applications et des services web à titre personnel (achats, information, discussions, etc.), ces propos brouillent le message quant à la réalité de la transformation numérique :

  • L’objectif n’est pas le même : les enjeux ne sont pas de mettre à tout prix des applications et des services sur le bureau de l’utilisateur, mais de faire évoluer la façon dont le travail est effectué !
  • Le contexte n’est pas comparable : entre une application choisie et un outil de travail imposé, il y a un fossé en termes de motivation et d’attente.
  • L’effort demandé par l’entreprise doit être « supporté », supportable et l’accompagnement est primordial dans cette stratégie, ne serait-ce que pour évaluer les résistances et promouvoir la proposition de valeur associée au changement.
  • Le cadre de la transformation est « collectif », contrairement aux pratiques « individuelles » de la consommation de produits et de services en ligne.

Et pour toutes ces raisons, les « agents de terrain » qui oeuvrent pour le « bien collectif » au niveau des entreprises, des organisations et parfois de la société entière peuvent réclamer – à juste titre – un reconnaissance pour le service rendu.

A nous de valoriser leur rôle et d’impliquer les « frontline workers » au delà de ces services pour une transformation plus facile, plus rapide et espérons le avec plus d’harmonie !

A votre avis ?

Cet article a été publié le 21 avril 2021 sur LinkedIn.

Pour une réelle pratique de l’accompagnement du changement !


Le « change management », y avez-vous pensé ?

Quand le cours des évènements vous oblige à vous adapter et à mettre en œuvre une stratégie, ne vous-êtes pas souvent dit : « cela aurait été plus facile si j’avais eu le temps de m’y préparer » ?

Pour les organisations, c’est pareil !

Sauf que trop souvent la réflexion autour d’une stratégie, permettant que tous soient prêts, est absente.

Les efforts des gestionnaires de projets techniques, des équipes spécialisées et des acteurs de l’entreprise participant à la transformation sont nécessaires et essentiels.

Pour autant, nombreux sont les projets qui restent au stade de réussite quant à la mise en œuvre des outils, mais qui souffrent d’un déficit d’appréciation d’un point de vue adoption.

Il est encore courant de mesurer la taille d’un projet à la jauge des budgets alloués et du nombre de nouveaux outils déployés ainsi que des processus de travail.

Il est moins courant de mesurer également la taille d’un projet à la jauge de l’impact qu’il a ou doit avoir sur les habitudes de travail, la productivité et le confort des salariés.

Pourtant, ces éléments de mesure sont – au même titre que les autres sus mentionnés – au cœur de l’appréciation de la réussite d’un projet technique.

Les circonstances que nous subissons tous ont accéléré l’évolution des outils et des pratiques dans beaucoup d’organisations et plus que jamais l’accompagnement du changement doit être intégré dans les stratégies et donc les projets.

Un rôle à promouvoir.

L’accompagnement du changement est un des trois piliers au service de la réussite d’un projet.

Avec un « sponsoring » fort et une gestion de projet rigoureuse et efficace, la conduite de l’accompagnement du changement est clef et elle doit être intégrée en amont dans tous les projets.

La mission du « change manager » est la même quels que soient les projets, par contre les tâches inhérentes à ce rôle sont bien évidemment liées aux particularités de chaque projet.

Et c’est notamment dans cette diversité que réside, entre autres, l’intérêt de ce rôle.

Un rôle riche d’expérience

Être associé en tant que consultant à l’accompagnement du changement d’une organisation, c’est :

–       Comprendre une culture et une organisation 

–       Collaborer avec des profils et des rôles différents

–       Partager des bonnes pratiques

–       Donner la parole aux acteurs

–       Aider à construire une stratégie basée sur

  •   L’anticipation
  • L’empathie
  • La singularité culturelle
  • L’objectivité
  • L’ambition

Il existe des méthodes pour nous aider à présenter, proposer et dérouler la mission de conduite du changement.

Une opportunité professionnelle

Encore trop rares sont les professionnels qui choisissent d’assumer « publiquement » ce rôle qui – rappelons-le – est complémentaire de celui des acteurs techniques, organisationnels ou de celui des gestionnaires.

Il ne s’agit pas de faire du « coaching » ou de la formation, mais de bâtir des stratégies au service de l’entreprise.

Le « change manager » ne s’apparente pas aux équipes RH, ni à celle de communication, il est dans un rôle porté par une dimension, qui n’est pas nouvelle, mais qui a pris beaucoup d’importance du fait de la rapidité des changements.

La pratique est devenue, selon moi, incontournable et elle représente une opportunité pour beaucoup de profils.

Un rôle pour vous ?

Si vous êtes un peu (mais pas trop) technique, si vous avez un peu de pratique de « business analyse », si vous avez une bonne culture générale et si, enfin, vous êtes passionné à relever – en travaillant avec d’autres – les défis que crée la transformation des outils et des pratiques, vous avez beaucoup d’atouts et le rôle de « change manager » est pour vous !

Les formations et la pratique du terrain seront alors autant d’opportunités au service de votre expertise.

Si ce plaidoyer vous a intéressé et que vous l’avez lu jusqu’à ces lignes, prenez contact avec moi, nous pourrions discuter de vos objectifs professionnels et de l’accompagnement du changement !

Merci et tout de bon 😊


Billet initialement publié sur LinkedIn le 18 janvier 2021

Principe de protection ou comment accompagner le changement inopiné


Difficile de préparer des stratégies d’accompagnement à des changements soudains, inopinés et subis !

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Opération de désinfection pour limiter la propagation du coronavirus Covid-19 dans le métro de Séoul, le 12 mars 2020. YONHAP / AFP

Pourtant, comme pour la gestion de crise, nous avons les moyens d’aider les organisations et les collaborateurs à gérer au mieux les perturbations générées par ces événements.

L’impossibilité de contrôle des causes du changement et du rythme qu’il impose ne signifie pas pour autant que la seule attitude possible soit le fatalisme.

L’accompagnement des tous les acteurs est plus que jamais nécessaire et les conditions de sa mise en oeuvre doivent être empruntes – a minima – de bienveillance et de pédagogie.

La brutalité d’un changement forcé fait que les phases initiales à savoir la sensibilisation, la découverte et l’approfondissement de la connaissance sont quasiment simultanées et que la prise de recul – souvent salvatrice – n’est pas (ou alors très peu) possible.

Le changement imposé par les circonstances nous obligent à être « tout de suite » opérationnels face à la perturbation et à gérer les conséquences d’un nouvel environnement.

Les organisations n’ont pas le choix du moment, ni de l’ampleur, mais elles peuvent mettre à profit leur responsabilité et leur compétences pour RASSURER en proposant un cadre clair (une gouvernance) de ce qui doit et peut être fait dans les nouvelles circonstances.

L’absence de volonté de changement et de choix n’implique pas une adoption automatique des pratiques et/ou des comportements souhaités. La résistance au changement existe toujours et la capacité des uns et des autres à contourner les conventions est toujours aussi réelle.

La méthode mise en oeuvre aujourd’hui par les états face à la crise est largement basée sur la contrainte (lois et règlements), souvent pour combler l’inefficacité des approches plus pédagogiques.car celles-ci ont souvent largement failli du fait de l’indiscipline et de l’irresponsabilité de beaucoup.
Le principe de protection qui prévaut actuellement au niveau des relations sociales est également pertinent au niveau des organisations et des entreprises.

Quels que soient les outils et les pratiques mises en oeuvre dans le plan de continuité (BCP), la réelle protection des affaires passe inévitablement par des actions de communication directes, récurrentes et pertinentes auprès des acteurs involontaires de ce changement.

Personne ne sait aujourd’hui quelles seront les conséquences de la crise épidémique que nous traversons et il serait irraisonnable d’en sous évaluer les risques. Mais en s’attachant à prendre les mesures de protection efficaces pour les personnes tout autant que pour le business, on engage une démarche vertueuse au service de la réussite de la gestion du changement (inopiné).

Les outils sont disponibles en mobilité et en permanence. Faisons en sorte qu’ils soient utilisés dans un cadre clair et rassurant afin d’aider les acteurs et les organisations à franchir cette étape très perturbante !

Bon courage !

Les hommes et la transformation numérique en direct du terrain !


Bien loin des discussions du café du commerce ou des discours « incantatoires » des gourous du digital, certains ont la persévérance et la ténacité nécessaires pour nous proposer des contenus riches, pertinents et documentés autour du sujet [éculé] de la transformation digitale.
Et c’est avec intérêt, puis « gourmandise », que j’ai reçu et découvert le travail proposé par Early Strategies.

L’objectif de cette étude menée par Cécile Demailly est de comprendre la façon dont les managers intermédiaires perçoivent la transformation numérique en cours dans leurs organisations.

Un questionnaire en ligne, composé de 36 questions, destiné à des managers intermédiaires et de direction travaillant dans des organisations de plus de 2000 personnes a été ouvert pendant le second semestre 2015.
Il consistait en 4 séries de questions :

  • les outils digitaux et média sociaux utilisés et le degré de maîtrise des participants (3 questions) 
  • les défis associés à la transformation digitale auxquels font face les manager intermédiaires (9 questions)
  • leurs vues sur la manière dont les entreprises se transforment, et les problématiques liées (12 questions)
  • leur état d’esprit général (6 questions)

Par ailleurs, Cécile Demailly a conduit une quinzaine d’entretiens avec des experts et personnes en charge de la transformation digitale dans les grandes entreprises. Dans le document qui analyse en détail les réponses, vous trouverez constats de la réalité du terrain et parfois confirmation de ce que « tout le monde » pense à propos de cette transformation.

Mais ce qui ajoute, en termes de pertinence et de valeur,  c’est probablement le développement de deux ‘signaux faibles’.

  • l’existence d’une fracture numérique, qui se situe entre le management intermédiaire et le comité exécutif
  • La transformation digitale se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

Fracture numérique possible entre le management intermédiaire et le comité exécutif

exigence des outils numériques et médias sociauxCette faille potentielle est révélée par certaines réponses et commentaires tout a long du questionnaire :

  • Quand on parle de transformation digitale, 84% des participants considèrent que leur travail n’est pas reconnu (Q8)
  • Il y a une transition abrupte du management traditionnel vers le leadership, mais le management exécutif de donne pas de directives claires (Q9)
  • On attend des managers intermédiaires qu’ils répondent à toute question relative aux communications du management exécutif, mais ils ne sont pas « briefés » au préalable (Q9)
  • Les participants nous font part d’un nombre croissant de demandes de données chiffrées par leur management exécutif, qui considère ces tâches de reporting sont « faciles », alors qu’ils en sont submergés (Q9). C’est d’autant plus contre productif que cela ne donne aucune information fiable sur la manière dont l’entreprise fonctionne, parce que l’information est limitée à des « résultats chiffrés » ou encore des « données passives » (Q14)
  • Le management exécutif refuse d’accepter le changement culture lié à la transformation numérique (Q12)
  • Lorsque la transformation numérique se passe mal, le management exécutif qui est cité comme source du problème (Q12)
  • Des parties de l’organisation se préparent à de nouveaux modèles de business ; mais l’organisation globale probablement moins bien, car il y a de la complaisance (Q29)

    La transformation numérique se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

    C’est un effet secondaire possible de la transformation numérique : 18 participants différents ont spontanément commenté à ce sujet dans leurs réponses.transformation numérique et bureaucratie

    Le risque de perdre l’interaction humaine est mentionné en Q9. En réponse à cette question, il est commenté que la maîtrise des outils fait passer l’interaction humaine au second plan, et que la motivation des équipes est impactée négativement par la transformation numérique.

    Les managers intermédiaires notent aussi que leurs équipes n’ont plus besoin d’eux pour trouver l’information (Q10).

    Lorsqu’on leur demande quelles compétences les managers intermédiaires devraient développer pour le futur, les participants, 71% des participants citent des compétences en rapport avec l’humain (Q11), ce qui est un signe possible qu’ils suspectent un manque dans ce domaine.

    Alors qu’il commente sur l’aplatissement des organisations, un participant note que la supervision a disparu, parce qu’il y a une forte pression pour la minimisation des couts humains en conséquence des avancées technologiques (Q23).

    Dans un commentaire sur le changement culturel, de nouveau la perte en humanité est pointée du doigt – cela devient « moins personnel » (Q25).keep-calm-and-think-digital-55

J’aurai l’occasion de revenir sur des points importants soulignés par cette étude dans les prochaines semaines, mais en attendant d’en parler ensemble, je ne saurais trop vous inviter à découvrir cette publication, qui – je le répète – va beaucoup plus loin que le « buzz marketing » et les publications de nos amis anglo-saxons qui pour la plupart ne proposent rien de très intéressant sur ce sujet et surtout rien (ou si peu) d’aussi bien documenté !

A bon entendeur ……