[transformation numérique] Patron, on a oublié les équipes IT !


En aout 2019, je vous proposais un billet intitulé [transformation numérique] Patron, on a oublié les métiers ! dans lequel j’écrivais :.

Aujourd’hui, les métiers sont les principaux acteurs de la mise en œuvre des outils collaboratifs. Ces outils sont organisés autour de fonctionnalités de communication.
Et il est probable que la meilleure approche pour juger de l’intérêt de ces solutions est de confier leur appréciation aux métiers.

Ceci est toujours vrai, selon moi, et les évolutions des outils et des pratiques autour de la nouvelle « workplace », confirment jour après jour que la valeur ajoutée des métiers (le « business ») est essentielle dans cette évolution des organisations.

Parmi les pôles de la transformation numérique, l’expérience client et l’expérience employé ont occupé le devant de la scène côté projets et donc l’agenda des équipes côté métiers et techniques.

Si certaines catégories de collaborateurs ont été et continuent à être bien accompagnées au quotidien (les équipes business et certains services transverses comme les RH), d’autres sont très impliquées, mais paradoxalement ne bénéficient pas ou peu de la même qualité d’attention. Ce sont les services informatiques – administration, développement, production, support, sécurité et formation – à qui il est beaucoup demandé.
Pour autant, les collaborateurs de ces équipes qui oeuvrent à la transformation numérique sont parfois les oubliés des stratégies d’accompagnement au changement.

En effet, seuls ou accompagnés par des experts externes, les collaborateurs de ces équipe sont avant tout considérés comme ceux qui doivent faire que cela fonctionne bien pour leurs collègues et les clients.
Beaucoup d’entre eux vivent cette expérience au milieu de consultants externes spécialisés dans la mise en oeuvre des solutions choisies, dont la majeure partie s’exécute dans le Cloud. Ces expertises sont nécessaires pour que les projets soient délivrés en temps, en heure bien sur mais aussi conformément aux budgets alloués.
Ces équipes mixtes vivent généralement le temps d’un projet, après quoi chacun retourne à ses tâches habituelles ?

A QUOI ?

Pour certains collaborateurs des équipes techniques, les tâches « habituelles » ont parfois disparues !

Une infrastructure de services dans le cloud n’a pas besoin des mêmes compétences que des applications mise en production sur une infrastructure maison et nombreux sont ceux que cela inquiète (à juste titre souvent) !

La production de services informatiques dans le cloud a débuté à la fin des années 2010 (pour les plus audacieux ou innovants) et elle gagne aujourd’hui tous les acteurs y compris les plus résistants (ceux qui souvent ont une piètre évaluation de l’offre de services de sécurité des données).

Dans ce contexte, il n’est pas rare de rencontrer des équipes informatiques qui ne perçoivent pas bien le changement auquel elles participent et l’impact qu’il aura sur leur organisation, leurs responsabilités et les nouvelles compétences qu’elles devront intégrées.

C’est pourquoi l’accompagnement au changement est une stratégie qui doit intégrer ces réflexions au même titre que les autres préoccupations liées à l’expérience employé et l’expérience client (qui souvent se résument à des questions d’adoption et/ou de perception de valeur ajoutée par ces publics).

low code/no code
© hengki12 / 123RF

Low Code, Citizen Dev, DevOps, services hébergés, réseaux de communication, disponibilité des services, mobilité, gestion des identités, protection des données, pour ne citer que quelques thèmes qui doivent faire l’objet d’une mise en perpective au regard de la stratégie informatique de l’entreprise et des qualités nécessaires dans ses équipes.

Au delà des ingénieurs, développeurs, codeurs, testeurs, administrateurs, analystes, et autres rôles essentiels, il y a également les fonctions de support (N1 à N3) et de formation interne qui gagneraient à recevoir une communication pertinente et un accompagnement dédié afin de les préparer à leur mission de demain!

L’accompagnent au changement s’attache à préparer TOUTE l’entreprise dans son évolution, en ne laissant personne de côté quand bien même il/elle est supposé(e) avoir un meilleur niveau de compréhension des enjeux (car il/elle “est dans l’informatique!”).

Le besoin tel que nous le ressentons au travers de notre expérience est bien de :

  • Comprendre les enjeux de la transformation d’un point de vue technique​
  • Anticiper des besoins en compétences au regard de la transformation​
  • Mettre en perspective les services techniques internes​ et les compétences existantes
  • Créer un réel leadership technique

L’approche que nous pensons pertinente à propos de la mise en perspective des services techniques​ dans le cadre de la transformation numérique consiste à travailler sur ces quatre thèmes :

  • Le périmètre cible​ d’un point de vue technique :
    • Orientation stratégique de l’organisation​
    • Planning de réalisation​
  • Les compétences nécessaires :
    • Exploitation et support​
    • Projets et développement​
  • Les équipes existantes​ :
    • Organisation ​
    • Qualifications​
  • Le support requis​ :
    • Formation​
    • Partage des connaissances

Et selon vous et votre expérience ?

ROBOT/IA/FUTURE OF WORK

[Entreprise & Numérique]Fatiguant, envahissant, stressant, l’outil de travail est-il hors de contrôle ?


Une récent étude publiée par Eleas arrive à point nommé pour préciser – en dehors des voeux pieux et des pratiques incantatoires autour de la digital work place et des outils numériques – la réalité de la perception des employés-utilisateurs.

L’objectif de ce travail réalisé par Opinion Way – et publié en ligne – est d’apprécier l’impact des outils numériques professionnels sur les salariés.

Trois informations ont retenu mon attention, en dehors du fait que ces outils (messagerie professionnelle, ordinateur fixe ou portable, smartphone ou tablette, Intranet, messagerie instantanée, etc.) sont largement utilisés au quotidien (plus de 3 heures pour plus de 75% des sondés !).


Et les employés y voient une proposition de valeur intéressante : le gain de temps !

Proposition de valeur des outils numériques
Proposition de valeur des outils numériques

En dehors cet aspect, les collaborateurs (cadres et non cadres) sont plus circonspect quant aux outils numériques et ils sont nombreux à les juger négativement même si certains apprécient le plus de réactivité !

Source de fatigue, de stress, parfois trop envahissant, ces outils et les nouvelles méthodes de travail qu’ils imposent sont loin de convaincre l’ensemble des salariés.

capture-d_c3a9cran-2018-11-28-c3a0-15-51-27

Grosse fatigue !

 

capture-d_c3a9cran-2018-11-28-c3a0-15-50-56

Trop d’infos

 


Trop d’infos, de la fatigue, le sentiment d’être débordé,

bref la perte de contrôle et ses conséquences ne sont pas toujours très loin !!

 

capture-d_c3a9cran-2018-11-28-c3a0-15-51-16

Débordement

Sans parler de la pression ressentie qui « pousse » le collaborateur à opter pour une présence numérique 24/7 au détriment de sa vie personnelle et de ses loisirs !

capture-d_c3a9cran-2018-11-28-c3a0-15-51-40

capture-d_c3a9cran-2018-11-28-c3a0-15-51-53

Et du coup, on fait la pause 🙂 

Capture d_écran 2018-11-28 à 16.07.32Seule (ou presque) proposition d’accompagnement dans la gestion du stress provoqué par les outils numériques.

 

 

 

Le salarié est contraint à trouver les solutions par lui-même le plus souvent.
Il n’est pas surprenant que la plupart n’y voit qu’une proposition de valeur réduite à un gain de temps et d’autonomie alors que l’entreprise rêve de plus de productivité, d’innovation et, pour certaines de bonheur au travail !

La mise en avant de la proposition de valeur de l’outil numérique au service du salarié dans son quotidien doit être au coeur de la stratégie des ressources humaines, du management, du déploiement des outils et plus globalement de l’entreprise.
A défaut, l’outil numérique sera souvent considéré comme un allié objectif d’un management déshumanisé, privilégiant la pression comme outil de gestion des hommes.

L’efficacité des outils de partage et de collaboration n’est plus à prouver, mais très nombreux sont les salariés qui s’en méfient et qui, faute d’un accompagnement dans l’entreprise, continueront à chercher toutes les stratégies de contournement possibles.

L’outil numérique permet beaucoup plus de confiance, il serait dommage qu’il ne soit ressenti que comme un outil de contrôle et une source de « burn-out » !

Découvrez tous les enseignements de ce sondage !

 

[Entreprise & Numérique] Le pouvoir des Apps !


Les apps sont devenues incontournables et leur adoption par les utilisateurs – à titre personnel – justifie à elle seule qu’on s’y intéresse comme levier au service de la transformation numérique de l’entreprise.

Il est souvent dit ou écrit (et c’est également le cas ici) que l’évolution de l’entreprise dans le monde digital n’est pas avant tout un défi technique et c’est probablement vrai.
Toutefois, cette lente (parfois longue) adaptation se fait aussi par l’apprentissage de nouvelles méthodes, par l’acquisition de nouveaux réflexes, par l’apparition de nouveaux souhaits et les « outils » en permettent la mise en scène et en oeuvre.

applications-web-2

Je partage le point de vue de Bertrand Duperrin quand il écrit : »Une app se sert à rien si elle ne vient en appui d’un programme, de quelque chose qui a une existence concrète en dehors de l’app, d’un dispositif qui a une composante online et une composante offline.« .

Du point de vue de l’entreprise, le déploiement d’Apps en remplacement des applications web et des formulaires traditionnels présente deux avantages indéniables :

  • Donner l’image d’une entreprise « dans le coup », favorisant la mobilité par exemple,
  • Faciliter l’agilité dans la mise en oeuvre et l’amélioration des outils par une pratique du type « perpetual beta » si chère à Harold Jarche.

Pour autant, les Apps ne remplaceront pas les efforts nécessaires à la contextualisation de la transformation, à la pédagogie, ni à l’accompagnement des utilisateurs.

Une fois le contexte général (stratégie, objectifs et planning) établi, l’étape suivante tient souvent à l’évaluation des outils et des plateformes techniques qui serviront cette phase de la vie de l’entreprise.

pressure2
Côté collaborateur et quel que soit le niveau d’écoute des « professions de foi » et autres discours, la vie – au bureau – se résume souvent à un cahier des charges bien rempli ainsi qu’à des outils dont on souhaiterait – toujours – qu’ils soient plus rapides, plus intuitifs, plus ergonomiques, plus personnalisés, plus disponibles, …
bref MIEUX !

Aujourd’hui, les éditeurs ont bien compris tout le bénéfice qu’ils avaient à intégrer « l’expérience utilisateur » dans leur offre.
Il ne suffit plus – bien au contraire – de proposer des interfaces plus ou moins « modernes », il faut écouter pour proposer les outils les plus convaincants et savoir optimiser la souplesse du cloud si besoin.

Il est loin le temps ou le « front-office » était uniquement le reflet des traitements et de l’architecture de l’information en back office.
On ne convainc pas d’utiliser Zalando ou Amazon en proposant des outils d’exploration ou d’administration d’une base de données.

Regardez l’évolution d’une plateforme telle que SharePoint de la version 2007 jusqu’à l’offre inclue dans Office 365 !
L’utilisateur – non informaticien – ne s’intéresse pas à la l’infrastructure, ni au code, pas plus qu’à l’organisation des contenus ; il réclame un service efficace, c’est à dire qui lui permet de traiter la majorité de ses opérations en confiance !

Avec l’offre PowerApps que j’ai l’occasion d’explorer, notamment dans le cadre de la migration d’infrastructures Lotus Notes vers Office 365, l’utilisateur bénéficie d’une continuité de services dans un environnement bien plus pertinent.

La mise à disposition en mobilité de ses applications est un facteur d’adoption tandis que les aspects graphiques permettent de luI offrir un confort équivalent à celui de son expérience personnelle dans son quotidien de consommateur ou de citoyen.

Le pouvoir des Apps tient essentiellement à favoriser la confiance dans une transformation qui ne trouve pas son sens dans les outils mais dans la vision de ceux qui la conduisent.

Et, je constate tous les jours que c’est un appui de premier ordre et dont on aurait tort de se priver !

 

Une année 2017 étincelante !


voeux__pro_2017.png

Les hommes et la transformation numérique en direct du terrain !


Bien loin des discussions du café du commerce ou des discours « incantatoires » des gourous du digital, certains ont la persévérance et la ténacité nécessaires pour nous proposer des contenus riches, pertinents et documentés autour du sujet [éculé] de la transformation digitale.
Et c’est avec intérêt, puis « gourmandise », que j’ai reçu et découvert le travail proposé par Early Strategies.

L’objectif de cette étude menée par Cécile Demailly est de comprendre la façon dont les managers intermédiaires perçoivent la transformation numérique en cours dans leurs organisations.

Un questionnaire en ligne, composé de 36 questions, destiné à des managers intermédiaires et de direction travaillant dans des organisations de plus de 2000 personnes a été ouvert pendant le second semestre 2015.
Il consistait en 4 séries de questions :

  • les outils digitaux et média sociaux utilisés et le degré de maîtrise des participants (3 questions) 
  • les défis associés à la transformation digitale auxquels font face les manager intermédiaires (9 questions)
  • leurs vues sur la manière dont les entreprises se transforment, et les problématiques liées (12 questions)
  • leur état d’esprit général (6 questions)

Par ailleurs, Cécile Demailly a conduit une quinzaine d’entretiens avec des experts et personnes en charge de la transformation digitale dans les grandes entreprises. Dans le document qui analyse en détail les réponses, vous trouverez constats de la réalité du terrain et parfois confirmation de ce que « tout le monde » pense à propos de cette transformation.

Mais ce qui ajoute, en termes de pertinence et de valeur,  c’est probablement le développement de deux ‘signaux faibles’.

  • l’existence d’une fracture numérique, qui se situe entre le management intermédiaire et le comité exécutif
  • La transformation digitale se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

Fracture numérique possible entre le management intermédiaire et le comité exécutif

exigence des outils numériques et médias sociauxCette faille potentielle est révélée par certaines réponses et commentaires tout a long du questionnaire :

  • Quand on parle de transformation digitale, 84% des participants considèrent que leur travail n’est pas reconnu (Q8)
  • Il y a une transition abrupte du management traditionnel vers le leadership, mais le management exécutif de donne pas de directives claires (Q9)
  • On attend des managers intermédiaires qu’ils répondent à toute question relative aux communications du management exécutif, mais ils ne sont pas « briefés » au préalable (Q9)
  • Les participants nous font part d’un nombre croissant de demandes de données chiffrées par leur management exécutif, qui considère ces tâches de reporting sont « faciles », alors qu’ils en sont submergés (Q9). C’est d’autant plus contre productif que cela ne donne aucune information fiable sur la manière dont l’entreprise fonctionne, parce que l’information est limitée à des « résultats chiffrés » ou encore des « données passives » (Q14)
  • Le management exécutif refuse d’accepter le changement culture lié à la transformation numérique (Q12)
  • Lorsque la transformation numérique se passe mal, le management exécutif qui est cité comme source du problème (Q12)
  • Des parties de l’organisation se préparent à de nouveaux modèles de business ; mais l’organisation globale probablement moins bien, car il y a de la complaisance (Q29)

    La transformation numérique se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

    C’est un effet secondaire possible de la transformation numérique : 18 participants différents ont spontanément commenté à ce sujet dans leurs réponses.transformation numérique et bureaucratie

    Le risque de perdre l’interaction humaine est mentionné en Q9. En réponse à cette question, il est commenté que la maîtrise des outils fait passer l’interaction humaine au second plan, et que la motivation des équipes est impactée négativement par la transformation numérique.

    Les managers intermédiaires notent aussi que leurs équipes n’ont plus besoin d’eux pour trouver l’information (Q10).

    Lorsqu’on leur demande quelles compétences les managers intermédiaires devraient développer pour le futur, les participants, 71% des participants citent des compétences en rapport avec l’humain (Q11), ce qui est un signe possible qu’ils suspectent un manque dans ce domaine.

    Alors qu’il commente sur l’aplatissement des organisations, un participant note que la supervision a disparu, parce qu’il y a une forte pression pour la minimisation des couts humains en conséquence des avancées technologiques (Q23).

    Dans un commentaire sur le changement culturel, de nouveau la perte en humanité est pointée du doigt – cela devient « moins personnel » (Q25).keep-calm-and-think-digital-55

J’aurai l’occasion de revenir sur des points importants soulignés par cette étude dans les prochaines semaines, mais en attendant d’en parler ensemble, je ne saurais trop vous inviter à découvrir cette publication, qui – je le répète – va beaucoup plus loin que le « buzz marketing » et les publications de nos amis anglo-saxons qui pour la plupart ne proposent rien de très intéressant sur ce sujet et surtout rien (ou si peu) d’aussi bien documenté !

A bon entendeur ……