Donnez de l’ambition à vos projets techniques


Quel est le niveau de succès de vos projets techniques ?

Pourquoi cette question ?

Tous les projets techniques sont, d’après leurs initiants, de réels succès !
Pourtant la presse spécialisé (ou pas)se fait parfois, souvent (trop?) de projets abandonnés car :

  • Trop longs, trop compliqués, donc trop chers
  • Mal préparés, mal gérés, donc pas adaptés aux besoins
  • ……

En fait, du point des vue technique, les critères de succès d’un projet se résument souvent à livrer en temps, en heure et en budget un développement ou une installation porteuse d’une certaine valeur ajoutée pour ses utilisateurs.

Et ce sont, pour la plupart du temps, les business analystes qui travaillent sur la proposition de valeur au regard des besoins et des habitudes de travail des collaborateurs côté métiers.

De ce point de vue, rien à dire ou peut-être beaucoup à dire, c’est selon !

Et le client-utilisateur ?

On peut imaginer que les analystes ont pris le soin et le temps de discuter avec lui en préalable à la définition de la « backlog » du projet.

La backlog, c’est du « sérieux », sans elle on est perdu et la meilleure preuve c’est qu’elle fait partie, peu ou prou, des outils utilisés dans quasiment toutes les méthodes de gestion de projet (plus ou moins agiles).

Côté client, la backlog c’est le plus souvent le début de la frustration, pour autant qu’il en connaisse l’existence.

La backlog est censée être la synthèse entre le besoin décrit par le client et la contrainte technique à laquelle est soumise le développeur, DONC une étape indispensable à la livraison d’un service (application, développement, outil, appelez-le comme vous voulez) de qualité.

En résumé, une. backlog pertinente (c’est à dire résultant d’échanges fructueux avec les clients-utilisateurs) et une équipe technique de qualité devraient suffire au succès d’un projet !

Sauf que …….

La transformation numérique a compliqué la donne pour beaucoup d’acteurs, y compris les gestionnaires de programme ou de projets.

D’un monde ou les sections techniques décidaient et où les utilisateurs appliquaient (tant bien que mal) après avoir reçu la FORMATION adhoc, on est passé dans un « nouveau monde » dans lequel le client-utilisateur est actif : il décide et il choisit les options qui lui paraissent les meilleures.

Dans ce contexte, le niveau de succès de vos projets techniques va être évalué également au regard d’un nouveau critère : l’ADOPTION.

Et de ce point de vue, la stratégie la plus contre productive (à mon avis) consiste à délivrer, mettre en production et assumer que le client-utilisateur a l’envie, la maturité, le temps, etc.., de changer ses habitudes pour se consacrer entièrement à la découverte du résultat de la promesse qui lui a été faite dans le cadre des discussions préliminaires au projet !

Bien sur, il y a des circonstances favorables, par exemple quand le client-utilisateur n’a pas le choix !
Mais rien n’est gagné pour autant, car les « chemins de contournement » sont nombreux et le client-utilisateur a beaucoup d’imagination sans compter qu’il dispose d’un outil-ressource qui lui sert à tout ou presque : son EMAIL !

Donnez de l’ambition à vos projets.

Le seul rejet/refus par le client-utilisateur de votre développement remet en cause le succès de votre travail.

Seule, une stratégie d’accompagnement au changement – en complément des méthodes de gestion de projet – peut vous aider à mettre toutes les chances de votre côté et ainsi contribuer à asseoir la réussite de votre projet.

La première ambition d’un projet est de répondre aux attentes et elle ne peut pas se faire sans la participation active des clients-utilisateurs.

C’est pourquoi, vous auriez avantage à inscrire la démarche d’accompagnement au changement dès les premières phases de vos projets.

N’en déplaise à certains, l’aspect technique n’est qu’une facette de projets qui sont souvent de plus en plus complexes et pour le succès desquels toutes les compétences, y compris non techniques, sont indispensables.

A bon entendeur !

Les hommes et la transformation numérique en direct du terrain !


Bien loin des discussions du café du commerce ou des discours « incantatoires » des gourous du digital, certains ont la persévérance et la ténacité nécessaires pour nous proposer des contenus riches, pertinents et documentés autour du sujet [éculé] de la transformation digitale.
Et c’est avec intérêt, puis « gourmandise », que j’ai reçu et découvert le travail proposé par Early Strategies.

L’objectif de cette étude menée par Cécile Demailly est de comprendre la façon dont les managers intermédiaires perçoivent la transformation numérique en cours dans leurs organisations.

Un questionnaire en ligne, composé de 36 questions, destiné à des managers intermédiaires et de direction travaillant dans des organisations de plus de 2000 personnes a été ouvert pendant le second semestre 2015.
Il consistait en 4 séries de questions :

  • les outils digitaux et média sociaux utilisés et le degré de maîtrise des participants (3 questions) 
  • les défis associés à la transformation digitale auxquels font face les manager intermédiaires (9 questions)
  • leurs vues sur la manière dont les entreprises se transforment, et les problématiques liées (12 questions)
  • leur état d’esprit général (6 questions)

Par ailleurs, Cécile Demailly a conduit une quinzaine d’entretiens avec des experts et personnes en charge de la transformation digitale dans les grandes entreprises. Dans le document qui analyse en détail les réponses, vous trouverez constats de la réalité du terrain et parfois confirmation de ce que « tout le monde » pense à propos de cette transformation.

Mais ce qui ajoute, en termes de pertinence et de valeur,  c’est probablement le développement de deux ‘signaux faibles’.

  • l’existence d’une fracture numérique, qui se situe entre le management intermédiaire et le comité exécutif
  • La transformation digitale se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

Fracture numérique possible entre le management intermédiaire et le comité exécutif

exigence des outils numériques et médias sociauxCette faille potentielle est révélée par certaines réponses et commentaires tout a long du questionnaire :

  • Quand on parle de transformation digitale, 84% des participants considèrent que leur travail n’est pas reconnu (Q8)
  • Il y a une transition abrupte du management traditionnel vers le leadership, mais le management exécutif de donne pas de directives claires (Q9)
  • On attend des managers intermédiaires qu’ils répondent à toute question relative aux communications du management exécutif, mais ils ne sont pas « briefés » au préalable (Q9)
  • Les participants nous font part d’un nombre croissant de demandes de données chiffrées par leur management exécutif, qui considère ces tâches de reporting sont « faciles », alors qu’ils en sont submergés (Q9). C’est d’autant plus contre productif que cela ne donne aucune information fiable sur la manière dont l’entreprise fonctionne, parce que l’information est limitée à des « résultats chiffrés » ou encore des « données passives » (Q14)
  • Le management exécutif refuse d’accepter le changement culture lié à la transformation numérique (Q12)
  • Lorsque la transformation numérique se passe mal, le management exécutif qui est cité comme source du problème (Q12)
  • Des parties de l’organisation se préparent à de nouveaux modèles de business ; mais l’organisation globale probablement moins bien, car il y a de la complaisance (Q29)

    La transformation numérique se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

    C’est un effet secondaire possible de la transformation numérique : 18 participants différents ont spontanément commenté à ce sujet dans leurs réponses.transformation numérique et bureaucratie

    Le risque de perdre l’interaction humaine est mentionné en Q9. En réponse à cette question, il est commenté que la maîtrise des outils fait passer l’interaction humaine au second plan, et que la motivation des équipes est impactée négativement par la transformation numérique.

    Les managers intermédiaires notent aussi que leurs équipes n’ont plus besoin d’eux pour trouver l’information (Q10).

    Lorsqu’on leur demande quelles compétences les managers intermédiaires devraient développer pour le futur, les participants, 71% des participants citent des compétences en rapport avec l’humain (Q11), ce qui est un signe possible qu’ils suspectent un manque dans ce domaine.

    Alors qu’il commente sur l’aplatissement des organisations, un participant note que la supervision a disparu, parce qu’il y a une forte pression pour la minimisation des couts humains en conséquence des avancées technologiques (Q23).

    Dans un commentaire sur le changement culturel, de nouveau la perte en humanité est pointée du doigt – cela devient « moins personnel » (Q25).keep-calm-and-think-digital-55

J’aurai l’occasion de revenir sur des points importants soulignés par cette étude dans les prochaines semaines, mais en attendant d’en parler ensemble, je ne saurais trop vous inviter à découvrir cette publication, qui – je le répète – va beaucoup plus loin que le « buzz marketing » et les publications de nos amis anglo-saxons qui pour la plupart ne proposent rien de très intéressant sur ce sujet et surtout rien (ou si peu) d’aussi bien documenté !

A bon entendeur ……

[Transformation numérique]Le temps d’une pause et du recul !


Depuis plus de cinq ans, je partage avec vous certains retours d’expérience, d’autres débats et constats de tendances RH ou de management sur les thèmes de l’entreprise 2.0, le social business et plus globalement l’évolution de l’entreprise et du monde économique dans le monde numérique.

Force est de constater qu’il est temps, pour moi et peut-être également pour vous, de faire une pause et de prendre du recul !

Pourquoi maintenant ?

Il y a plusieurs raisons et la première est que le rythme – lent – de la transition numérique est très différent de celui – précipité – de la publication de billets sur un blog !

Et qu’il est facile de constater que les sujets dont nous débattons avec plus ou moins de talent, de conviction et de force, trouvent écho avec beaucoup moins d’attention et de sentiment d’urgence dans les organisations.

Il est également facile de remarquer que les publications autour de ces thèmes tournent en rond et que rien ou presque de nouveau n’émerge au milieu de ce bruit : l’intérêt soudain de la presse économique, voire grand public, pour la transformation digitale n’a apporté, pour le moment, que peu de pertinence dans une réflexion tirée vers le bas en s’attachant à l’usage plutôt qu’à la valeur !

Il est frustrant – une fois de plus – de s’apercevoir que les concepts sont le plus souvent mal compris et que l’amalgame et la recherche du « buzz » prévalent dans l’esprit de beaucoup d’auteurs, gourous autoproclamés, par rapport à une réflexion de fond.

Et enfin, il est parfois consternant de découvrir l’émergence de véritables « diktats » du comportement numérique : une pression qui valorise beaucoup plus la dextérité dans le maniement que la réflexion dans la mise en oeuvre de stratégie.

En fin de compte et parfois, souvent, loin, voire très loin, de ces débats qui n’en sont plus vraiment, de ces « discours quasi incantatoires », l’entreprise avance à son rythme quand bien même elle se met en danger.

Du point de vue du terrain et selon mes observations, j’ai réellement le sentiment que :

  • la priorité dans l’entreprise est recentrée sur le quotidien, le court terme
  • le client est vu principalement au travers de la capacité à le servir en « standard » (processus)
  • le big data et le « quantified » renforce le néo taylorisme
  • les réseaux ne sont vus qu’au travers du prisme de l’opportunité
  • l’urgence managériale est ailleurs que dans le changement
  • le numérique est considéré comme une palette d’outil, pas comme une stratégie
  • la maturité n’est pas encore au rendez-vous
  • les fondements en termes de pratiques et culture sont le plus souvent absents dans les entreprises
  • la valeur du numérique n’est pas explicite

pour ne citer que mes observations les plus flagrantes et les plus courantes.

PAUSE

Il est donc temps pour moi de faire une pause, d’observer l’évolution des débats et de la réalité de l’entreprise et de prendre du recul !

Merci de votre fidélité aux contenus de ce blog et à bientôt.

Cordialement.

 

Le mythe de la « sharing economy » !


On n’a jamais tant entendu parler de l’économie du partage : The sharing economy pour les aglo-saxons et le flux de billets ou de sujets ne montre pas le moindre signe de tarissement !

sharing_ecoEn fait de partage, il n’y en a quasiment pas tandis que les opérateurs de ces services ne représentent en fait que la nième génération d’entrepreneurs soucieux UNIQUEMENT de performance économique.

L’économie de partage est morte et nous en sommes les principaux responsables écrit Sarah Kessler dans un billet intitulé FIVE YEARS AGO, EVERYBODY WAS EXCITED ABOUT THE IDEA OF USING TECH TO BORROW THINGS LIKE POWER DRILLS. IN PRACTICE, THOUGH, NOT SO MUCH.

L’idée simple, évidente,  qu’on a adoré et à laquelle tout le monde a adhéré : mutualiser « la possession » des outils (perceuses, chignole, etc.) ou de biens rarement utilisés avec ceux qui en ont besoin.
Partager pour éviter d’acheter ce qu’on a rarement l’occasion d’utiliser !

Bien sur, c’est un concept inattaquable sur le plan intellectuel, mais dans la pratique cela n’a pas fonctionné et il semble même qu’aujourd’hui tout le monde s’en moque !

D’un simple point de vue pratique, les nombreuses startups qui se sont attachés à imaginer un service  et à décliner une proposition de valeur dans ce domaine sont en voie de disparition à l’exception de NeighborGoods mais à propos de qui, certains émettent de sérieux doutes quant à la pérennité de son modèle d’affaires actuel.

Pourquoi, une idée si simple, si évidente et – pour quoi – si noble (face à la dérive consumériste), ne fonctionne pas ?

De mon point de vue, il y a quelques raisons structurelles :

  1. Elle ne répond pas au besoin exprimé :
    un bricoleur ne veut pas une perceuse, il veut percer pour …drill_hole
    De plus, le besoin d’utilisation des outils mais également d’autres biens ou services est largement dominé par des opérateurs historiques, bien implantés et riches d’une offre pertinente.
    Les entreprises de location de matériel de bricolage, de voitures, de meubles, etc. n’ont pas attendu le web 2.0 et les réseaux sociaux pour apporter des réponses fiables à ce type de besoin.
  2. Les particuliers n’ont ni la rigueur, ni le professionnalisme, ni parfois l’envie de passer du temps pour « partager » une perceuse qu’il est plus facile de louer ou plus fréquemment d’acheter en ligne ou dans un centre commercial tout proche.
    L’utilisation d’un outil à l’occasion d’un moment de bricolage est une des opérations et il y en d’autres qui intègrent d’autres outils ou pièces (marteau, chevilles, vis, clous, etc.) qui sont des consommables non partageables et qu’il faut de toute façon aller acheter !
  3. Ce marché pour être viable doit concerner des masses importantes de transaction et fonctionner sur la confiance.
    Seuls les opérateurs « classiques » peuvent, aujourd’hui, gérer en central un service de qualité pour un grand nombre de demandes.
    Ces opérateurs, AirBnB pour le monde hôtelier, Uber pour le transport ou encore Spotify pour la musique et Amazon pour le livre, pour n’en citer que quelques uns, ne se différencient de leurs aînés et concurrents que dans la façon dont il apporte aux client une offre basée sur des produits et/ou services très communs.
  4. Les questions annexes telles que touchant à la responsabilité (assurances), à la fiscalité (taxes et impôts), à la disponibilité (des outils et de « l’offreur »), à l’entretien (maintenance et garantie de fonctionnement), par exemple, ne sont pas traitées par les opérateurs qui renvoient dos à dos offreur et demandeur.
    Il est difficile de considérer, aujourd’hui, qu’un système d’évaluation peut constituer à lui seul une garantie de la qualité de la personne et de son offre.

A défaut d’évoluer au regard de ces éléments – qui sont clefs selon moi – l’économie de partage, telle que présentée aujourd’hui par la presse et certains « visionnaires », n’est qu’une douce illusion qui ne concernera que des groupes particuliers pour des échanges marginaux en nombre et en valeur.

Au delà du mythe crée par nos envies collectives de plus de bien et de moins de « pas bien » (chacun met le curseur où il veut), la location de biens et de services représentent aujourd’hui une réalité, économiquement très importante, de l’économie de partage bien présente dans tous les secteurs de l’informatique (cloud) aux transports en passant par l’hôtellerie, et le bricolage bien sur pour n’en citer que certains !

 

[évolution digitale]La stratégie est clef, les outils ne méritent pas tant d’attention !


Courant juillet, le MIT a publié une étude « G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron and N. Buckley, “Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press » qui n’est pas passée inaperçue, quoique !

Nul n’est besoin de retranscrire la brillante analyse des rédacteurs de ce travail, mais il est intéressant de mettre en avant quelques données issues de l’enquête qui a nourri ces réflexions qui mettent en évidence le rôle clef de la stratégie dans la transformation numérique aux dépens des outils auxquels nombreux sont encore ceux qui s’y accrochent !

En tout premier lieu et en ce qui concerne la maturité numérique des organisations, le constat est clair et les « obstacles » sont nombreux de l’absence de vision stratégique aux questions de sécurité.

maturité numérique

Et l’absence de compétences « numérique » (ce qui inclus probablement la compréhension) au niveau du management est une réelle cause de retard pris dans l’évolution vers des modèles plus pertinents de ce point de vue.

Détail analyse maturité numérique

Autre indication qui mérite qu’on regarde les chiffres de plus près : toutes les générations d’employés sont motivés pour travailler dans une entreprise qui intègre fortement le numérique dans son modèle d’affaires et d’organisation !

Des collaborateurs motivés par le digital

Et la frustration, ou au moins la désillusion les premiers risques d’une absence de vision et de stratégie pour l’entreprise dans le numérique !

engagement des employés

Notons également que les secteurs économiques avancent à des rythmes très différents et que globalement ce ne sont pas les employés qui en sont les premiers bénéficiaires !

selon les secteurs économiquesEnfin, l’étude met également en exergue les différences de comportement liées à la maturité numérique des organisations dont on voit bien dans le graphique ci-après que le facteur clef est « tout simplement » dans la perception du numérique : opportunité(s) ou menace(s) !menace ou opportunité

Cette étude est disponible en téléchargement et en lecture sur le site du MIT, elle est riche de données et d’éléments d’analyses qui valent le temps qu’on peut passer à les lire.