Community manager, parce que je le vaux bien !


Le rapport de Community Roundtable a été publié courant juin et cette nouvelle édition met en évidence quelques données intéressantes. Le community manager est clef dans la plupart des stratégies « digitales » et son importance croit que ce soit au service des communautés  privées ou publiques. Ainsi et en guise de « mise en bouche » avant que vous ne preniez le temps de lire le rapport :

  • Pour être un bon community manager, pas besoin d’être un as de l’informatique ou un expert technique des médias sociaux, mais plutôt une personne douée d’empathie et de leadership,

Community_manger_skills

  • par contre, il faut savoir « rendre compte » (le reporting) aux métiers et aux différents initiateurs ou supporteurs des stratégies « social business »: un vrai rôle de « manager » !

reporting_cm

  • et être capable de susciter un réel engagement et de faire évoluer « la relation sociale » au bénéfice de l’entreprise :

cm_engagement

2many_apps

Rentabilité, automatisation des services, client et social business, cherchez l’intrus !!


On parle beaucoup de l’expérience utilisateur et on a raison !
Elle est au coeur des succès que nous voyons émerger sous nos yeux et auxquels nous contribuons.

Pourtant, au quotidien, l’expérience utilisateur est encore très souvent source d’agacement, voire parfois de frustration.

La dématérialisation et les technologies du web ont permis à l’économie des services de « découvrir » le taylorisme et de se plonger dans une variation avec une quasi délectation.

Le social business et son acolyte le « big data » ne sont, dans ce contexte et pour beaucoup, que des moyens de mieux rationaliser la consommation et la production de services.
Et cette rationalisation passe par l’utilisation des solutions informatiques et l’automatisme qu’elles autorisent dans une vision que l’industrie secondaire s’est attachée à mettre en production il y a quelques décennies.

Cette rationalisation passe également par l’analyse de données, la construction de modèles, l’application de ces modèles au niveau des opérations pour des traitements automatisés et entièrement déshumanisés.

Ainsi et au regard de trois exemples simples, il est simple de constater à quel point cette vision à court terme ne compte pas (ou si peu) avec le client que nous sommes et ce quoiqu’en disent les « gourous » du social marketing.

Nous ne sommes vus qu’au travers de modèles statistiques qui servent à dessiner une offre de service sensée ne pas déplaire au plus grand nombre !

Pas besoin d’aller très loin pour le constater :

Nous avons tous un compte bancaire et nous sommes très nombreux à ne pas utiliser les services des banques privées et autres gestionnaires de fortune.
Que nous ont apporté ces dernières années en terme de qualité de service et/ou de relation ?

moneyflowRien ou presque : les échanges sont devenus complètement dématérialisés et « votre conseiller » n’est plus vraiment votre conseiller car si le rôle existe encore (pour combien de temps?), il est tenu par des personnes différentes, qui ne vous connaissent pas et pour lesquelles vous n’êtes qu’une série de comptes, de débits, de crédits et parfois d’incidents.

Par contre, depuis plusieurs années, nous avons appris à faire par nous-même la plupart des opérations bancaires classiques et souvent notre compte bancaire n’est qu’un « espace de transit » pour des fonds qui finissent par constituer des flux financiers importants.
Ainsi, la plupart d’entre-nous n’ont rien gagné en terme de qualité des services avec l’arrivée du e-banking et des centres d’appels délocalisés.
Au pire des cas, et selon les circonstances, la dématérialisation des relations et des échanges devient une source d’exaspération et de conflits.

Il n’y a pas que les banques de détail qui ont su mettre du « taylorisme » dans leur relation commerciale avec le client.

Le modèle d’affaire des compagnies aériennes traditionnelles a lui aussi beaucoup changé sous le joug concurrentiel des compagnies à bas prix.
self_ckeckinLà également, le changement n’est pas synonyme de valeur ajoutée pour le client !

D’un secteur économique illustré par une iconographie forte : le commandant de bord et l’hôtesse, la dématérialisation a fait un univers déshumanisé où le self-service est roi, le pilotage automatique et l’hôtesse une serveuse de bistrot (sauf en première classe) ou un agent de sécurité !

Faîtes l’expérience d’un centre d’appel de n’importe quelle compagnie traditionnelle occidentale en cas d’annulation de vol, vous comprendrez vite que vous payez xxx centimes la minute pour un service pauvre, « mécanique », et souvent pour ne rien recevoir, si ce n’est parfois du mépris ou de la condescendance !

Et il y a le service au quotidien, comme envoyer un courrier ou un colis.
Le domaine de la logistique n’est pas non plus épargné par la volonté de mécanisation côté client.
La Poste française déploie dans ses bureaux des « machines à affranchir » lettres, colis, et.. de plus en plus nombreuses.
machine_laposteEt à la différence des banques qui continuent à proposer des guichets (moins nombreux, il est vrai) ou encore les compagnies aériennes que tout le monde n’utilise pas, la Poste a décidé que l’utilisation de ces machines était obligatoire !

Décision audacieuse, s’il en est !
En effet, dans le bureau où je suis resté une demi-heure à espérer affranchir un colis, il faut reconnaître que faute d’accompagnement par du personnel disponible et d’un mode d’emploi en libre consultation, ces machines laissent bon nombre d’utilisateurs perplexes pour ne pas dire plus.

La recherche de la rentabilité, dont personne ne conteste la légitimité, est souvent, trop souvent, organisée au détriment de la qualité de la relation client et de la valorisation de l’expérience utilisateur.
Il est dommage de constater que ce type de pratique est le fait d’entreprises en situation de monopole (l’utilisateur n’a pas le choix) ou de modèles d’affaires unanimement acceptés (low-cost, e-banking) dans une logique unilatérale, celle du fournisseur de prestation ou de service.

Une stratégie social business ne peut se résumer à trouver les informations et les modèles en support à un business de masse !
Au delà des analyses statistiques, le social business doit permettre d’ouvrir de nouvelles voies dans lesquelles la déshumanisation et l’automatisation permettent de proposer au client, à l’utilisateur, de la valeur ajoutée qui peut s’exprimer bien évidemment dans le prix mais aussi dans le choix, dans l’écoute en cas de problème, dans la garantie de traitement des litiges, etc…

Sinon, il est à craindre que le client ne se lasse, voire ne se fâche ….

[Europe] Individualisation et social business : une relation de cause à effet ?


L’European Values Study a mis à disposition les données de la dernière étude menée en 2008 par des chercheurs dans 47 pays européens.

La dernière « livraison » de données a permis de mettre en exergue (entre autres enseignements) la montée de l’individualisation (ne pas confondre avec individualisme) qui, selon Wikipédia, est :

En sciences sociales, l’individualisation renvoie à une attitude individuelle de distanciation et d’autonomisation par rapport au groupe d’appartenance. Autrement dit, l’individualisation est l’affirmation de l’Etre individuel par rapport à l’Etre groupal.

Ainsi la part de la population la plus individualisée selon cette étude se trouvait en 2008 en Europe du Nord ,mais également en France et en Espagne.

Au regard de cette incroyable source de données, je me suis pris au jeu d’essayer de trouver une corrélation ou pas entre ces enseignements et l’appétence pour le social business, le travail collaboratif et la valorisation de la relation sociale.

Ainsi, à partir des données suivantes (approche communautaire, envie d’aider, pratique collaborative):

  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations qui fournissent des services de protection sociale pour les personnes âgées, handicapées ou défavorisées
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations religieuses ou d’églises
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations éducatives, artistiques, musiques ou culturelles
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux groupes communautaires locaux d’action sur des questions comme la pauvreté, l’emploi, et le logement et l’égalité raciale
  • Pourcentage des personnes qui participent aux groupes de conservation, environnement, écologie ou des droits d’animaux Pourcentage des personnes qui adhèrent aux associations professionnelles
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations des sports ou de loisirs
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux groupes de femmes Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations bénévoles de santé

se dessine une carte où il est clair que les « petits pays » en taille sont ceux dans lesquels l’entraide et les organisations ont une importance pour les citoyens :

europe_values_2008_1

Et selon les données liées à la confiance dans le fonctionnement « politique » (système de gouvernement), on obtient :

european_values_2008_2

Enfin pour ce billet, si on agrège les données correspondant au sentiment de bonheur : à la question êtes-vous très ou assez heureux, l’Europe occidentale et océanique se détache :

european_values_2008_3

Je ne peux m’empêcher de penser que malgré qu’elles datent de 2008, ces données (librement accessibles) recèlent des gisements en matière d’explication pertinente au regard d’une approche différente selon les pays du social business et de l’évolution de l’entreprise.

L’individualisation est probablement très liée au développement économique, mais elle dépend également d’autres culturels, religieux, historiques et elle est probablement un facteur de réussite des projets collaboratifs et sociaux !
Les données de cette étude permettent de croiser avec finesse ces critères pour dessiner un tableau précis de l’Europe à ce sujet, reste encore à « découvrir »les éventuelles corrélations, voire relations de cause à effet avec le degré d’évolution des économies locales et des pratiques de organisations (entreprises, administrations, partis politiques) vers plus et mieux de collaboration.

Si le coeur vous en dit et le temps vous le permet et bien sur que vos compétences vous y autorisent, les données sont accessibles librement !

On en reparle ?

PS : le numéro Juillet-Août de la revue Futuribles sera consacré à la présentation de ce travail du Pierre Bréchon et Frédéric Gonthier à propos des valeurs des européens.

E 20, réseaux sociaux d’entreprise, y-a-t-il un « guide » dans la communauté ?


Et à nouveau, on s’emballe !

Les expériences ou du moins ce qu’on en raconte dans la presse spécialisée se résument souvent (trop souvent) à la mise en valeur d’un choix de plateforme (cf. l’info à propos de la SNCF parue le 14 juin).

baguette-magiqueEt d’un autre côté, on valorise à force d’articles et d’analyses des nouveautés techniques dont la valeur ajoutée, selon leurs porte-paroles, est de favoriser la collaboration et de supporter activement le social business, l’entreprise numérique et/ou 2.0, c’est selon !

Magique, c’est magique !

Sauf que … en matière de social business et de change management il n’y a pas plus d’automatisme qu’auparavant, que ce soit au niveau des outils, des pratiques et de la motivation.

La communication des acteurs du « social software » tient de la méthode Coué : affirmer la réalité d’une entreprise sociale, collaborative et ouverte à partir du déploiement plus ou moins important de plateformes logicielles plus ou moins novatrices.

Sans discuter de la valeur ajoutée de telle ou telle solution, il est surprenant de constater que jamais ou presque on ne parle des conditions (autres que techniques) favorables à l’entreprise 2.0 ou en tout cas à l’évolution d’un modèle pas assez agile et souvent trop fermé.

Le débat technique est inutile

Aujourd’hui, les solutions en support au social business sont en quelque sorte au même niveau fonctionnel et quasiment toutes « Facebook like » dans l’approche des interfaces !

En dehors des spécialistes de l’architecture applicative et/ou des questions de cohérence de systèmes, il n’y a pas personne (ou si peu) pour benchmarker des solutions dont on sait que c’est la mise en oeuvre fonctionnelle (ou humaine) qui est clef tant l’installation technique est sous contrôle.

La seule question intéressante du point de vue technique est de savoir comment les éditeurs vont aborder la question de la mobilité et quelle sera l’originalité et surtout la pertinence des réponses apportées à l’utilisateur final !
Un projet qui se focalise exclusivement sur la technique est un projet sans vision, presque sans intérêt, qui court à un échec probable.

L’innovation doit se faire autour des nouveaux périmètres fonctionnels et de l’évolution des usages par une appropriation intelligente de la technologie disponible et en devenir.

Besoin d’un mode d’emploi

Valoriser l’expérience utilisateur au travers des innovations techniques et fonctionnelles n’est pas qu’un voeu pieu ou un argument marketing !

C’est une démarche initiée à partir d’un pré-requis : l’existence d’une réelle expérience utilisateur pertinente et « publique ».

Hors, on constate aujourd’hui qu’il est parfois, pour ne pas dire souvent, difficile « d’embarquer » des utilisateurs !

Le social business est déroutant car les outils (IHM) sont disponibles, faciles, intuitifs, mais il manque « le mode d’emploi » !

Au delà des cahier des charges et des phases de spécifications nécessaires, il est essentiel de prévoir un programme d’accompagnement de tous les employés (ou presque), programme articulé autour de 3 grands thèmes :

1) la stratégie de l’entreprise sous le prisme de la relation sociale

Les employés doivent comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise et au delà des « buzzwords » et des déclarations d’intention, il est essentiel que ces objectifs soient traduits en actions et/ou en événements pour les employés.

Bien évidemment le prisme de la relation sociale renvoie à une perception différente de la stratégie selon le positionnement, les responsabilités, le lieu, l’âge, etc.

C’est une des premières difficultés que rencontre la mise en oeuvre de l’entreprise ouverte et collaborative, en plus de la nécessité d’un support franc du C-level ou du Comex, engagement qui lui non plus n’est pas explicite ou automatique dans les organisations.

Cet effort de communication et de compréhension est à faire à tous les niveaux de l’entreprise et un des facteurs clef de succès est de reconnaître rapidement les meilleurs « ambassadeurs » et de les aider dans cette mission.

2) l’organisation et la « gestion » de la relation sociale

Une des points importants pour aider ces « ambassadeurs » est de leur fournir des clefs au sujet de la « gestion » de la relation sociale.

En effet, la compréhension de la stratégie et l’adhésion aux objectifs sont primordiaux et rien de tel que des cas concrets, des bonnes pratiques mais également des conseils pour les rendre plus faciles.

La relation sociale dans l’entreprise n’est pas plus compliquée qu’ailleurs, mais parfois elle est différente car elle est liée à des règles exprimées (confidentialité, gouvernance) ou non (hiérarchie, culture) qui sont autant de cadres plus ou moins formels qui la guident, permettent de l’organiser et de la gérer au mieux.

Il s’agit le plus souvent de permettre à tous les collaborateurs de comprendre comment les espaces communautaires et collaboratifs peuvent l’aider à mieux travailler par la mise en oeuvre de pratiques (temps, ressources, types de message, attitude), souvent simples, efficaces pour lui et l’entreprise.
Beaucoup de savoir-être avec un peu de savoir-faire et quelques outils pour faciliter le tout.

3) la pratique de la relation sociale

Et bien évidemment, il y a la pratique.

Ici et peut-être plus que précédemment, le besoin d’un guide, d’un référent, est incontournable.

Il ne s’agit pas d’une « formation » à un outil mais plutôt à une nouvelle manière d’être au travail.
Ce type d’accompagnement tient plus au traditionnel « apprentissage » au cours duquel on explique la technique et le pourquoi de la technique au fil des semaines et des mois d’une relation sachant- apprenti.

La pratique de la relation sociale en entreprise a besoin de cet accompagnement et même s’il est vrai que, dans l’entreprise, nous partons tous de zéro, il reste important d’anticiper en travaillant à la structuration d’une offre d’accompagnement.

Cette offre doit être également l’occasion de valoriser la « nouvelle pratique » en mettant en valeur (reconnaissance) ceux qui montrent une capacité et une envie plus fortes en les valorisant comme « référents » ou « experts » au service d’apprentis encore hésitants.

A votre avis, besoin d’un guide plutôt que d’un pilote ?

guide-de-survie-zombie

Mobilité: facteur de dégradation fonctionnelle ?


La mobilité est clef pour les entreprises qui déjà s’en préoccupent en lançant des initiatives sectorielles, voire plus globale pour certaines.

devicesL’idée que demain ou après demain, la plupart des employés, cols bleus et blancs, accéderont au système d’information au travers de smartphones ou de tablettes est aujourd’hui, non seulement « actée », mais souvent encouragée.

La mobilité et ses contraintes font partie des « atouts » au service des collaborateurs et ils sont nombreux à l’accepter sans autre.

Quelle ergonomie ?

L’adoption de la mobilité est facile du simple fait que les outils (téléphone, tablette) sont la plupart du temps déjà utilisés à des fins plus personnelles et que de ce fait il n’est nul besoin de passer du temps en formation.

davinciIl en est parfois de même avec certaines applications qui s’utilisent tout autant à des fins personnelles (DropBox par exemple) que professionnelles.

Pourtant quand il s’agit d’applications uniquement liées au cadre professionnel : réseau social d’entreprise, CRM, ou encore intranet par exemple, la question de l’ergonomie est centrale.
En effet, les applications que nous utilisons depuis quelques années sur nos téléphones ou tablettes ont été pour la plupart imaginées en terme de fonctionnement et dessinées en terme d’ergonomie pour un support mobile mais ce n’est que très rarement le cas des solutions applicatives en production dans les entreprises.

Tant du côté des éditeurs que de celui des designers (web agency), il est temps de mettre un accent tout particulier sur ce travail d’interface qui est probablement plus compliqué que la « traditionnelle » IHM pour poste de travail de bureau.

Quels niveaux de fonctions ?

Naturellement quand on parle d’ergonomie, on aborde la question de la présentation des contenus mais également de la « mise en scène » des fonctionnalités que l’on veut mettre à disposition de l’utilisateur.

fonctionnalitésLa valeur ajoutée des applications mobiles tient à leur facilité d’utilisation et là aussi il  y a un fossé entre les « outils à usage personnel ou privé » et les applications utilisées au bureau.

La plupart des applications mises à disposition des employés disposent d’une palette impressionnante (en nombre par forcément en pertinence) de fonctionnalités et il est souvent indispensable de suivre quelques séances de formation pour arriver à utiliser à bon escient les fonctions les plus utiles.

Mais quand il s’agit d’un support mobile, les particularités physiques (taille de l’écran, taille de nos doigts) de l’appareil et de celui ou celle qui l’utilise obligent à une double réflexion :

  1. quelles fonctionnalités disponibles pour quelle efficacité ?
  2. quelles actions ou processus en back office pour ces fonctions ?

Sur ce terrain, les éditeurs ont également un travail à mettre en oeuvre au plus vite tant il est probable que le « responsive design » ne suffira pas et que la logique d’un périmètre iso fonctionnel semble illusoire.

A défaut, la dégradation fonctionnelle sera au rendez-vous et même si un certain « appauvrissement » en terme de fonctions disponibles ne va pas péjorer l’efficacité de certaines applications, il serait dommage que les plus importantes ou pertinentes pour les business soient difficilement utilisables du simple fait d’un graphisme peu efficace, d’une ergonomie mal réfléchie ou simplement de doigts « trop gros » 😉

Quel nomadisme ?

La mobilité implique en permanence ou à un moment ou un autre la connexion avec les systèmes de l’entreprise.

A la différence des applications personnelles qui ne sont pas pour la plupart « critiques », les applications professionnelles requièrent un niveau de sécurité, de confidentialité parfois, et une mise ne production rigoureuse et soucieuse d’une qualité de service (SLA) irréprochable pour une meilleure efficacité des collaborateurs.

tom_cruise_minorityreportLa mise à disposition de tout ou partie des fonctionnalités de ces applications en mode mobile ne peut se faire sans quelques précautions ne seraient-ce que du point de vue des garanties apportées à l’employé.

Hors un des soucis avec la mobilité est la DECONNEXION !

Nous vivons tous ces moments délicats, parfois agaçants, d’absence de réseau 3 ou 4G ou Wi-Fi ou d’itinérance forcée (étranger ou zone frontalière) qui à défaut d’offrir de meilleurs débits alourdissent rapidement les frais liées au transfert de données.

Au niveau de l’entreprise et à l’occasion de ces projets de mobilité, il est essentiel de mener une réflexion approfondie quant aux risques encourus (perte de données, etc.) pour les informations, pour l’adoption des outils mobiles et la confiance des employés.

C’est une troisième point sur lequel les éditeurs (y compris les acteurs du cloud) ont beaucoup à montrer ou à démontrer, et je reste persuadé qu’il est clef dans la réalisation d’une entreprise vraiment mobile y compris dans ses propres outils pour plus d’efficacité et de confort de ses employés.

A votre avis ?