Community manager, parce que je le vaux bien !


Le rapport de Community Roundtable a été publié courant juin et cette nouvelle édition met en évidence quelques données intéressantes. Le community manager est clef dans la plupart des stratégies « digitales » et son importance croit que ce soit au service des communautés  privées ou publiques. Ainsi et en guise de « mise en bouche » avant que vous ne preniez le temps de lire le rapport :

  • Pour être un bon community manager, pas besoin d’être un as de l’informatique ou un expert technique des médias sociaux, mais plutôt une personne douée d’empathie et de leadership,

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  • par contre, il faut savoir « rendre compte » (le reporting) aux métiers et aux différents initiateurs ou supporteurs des stratégies « social business »: un vrai rôle de « manager » !

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  • et être capable de susciter un réel engagement et de faire évoluer « la relation sociale » au bénéfice de l’entreprise :

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Rentabilité, automatisation des services, client et social business, cherchez l’intrus !!


On parle beaucoup de l’expérience utilisateur et on a raison !
Elle est au coeur des succès que nous voyons émerger sous nos yeux et auxquels nous contribuons.

Pourtant, au quotidien, l’expérience utilisateur est encore très souvent source d’agacement, voire parfois de frustration.

La dématérialisation et les technologies du web ont permis à l’économie des services de « découvrir » le taylorisme et de se plonger dans une variation avec une quasi délectation.

Le social business et son acolyte le « big data » ne sont, dans ce contexte et pour beaucoup, que des moyens de mieux rationaliser la consommation et la production de services.
Et cette rationalisation passe par l’utilisation des solutions informatiques et l’automatisme qu’elles autorisent dans une vision que l’industrie secondaire s’est attachée à mettre en production il y a quelques décennies.

Cette rationalisation passe également par l’analyse de données, la construction de modèles, l’application de ces modèles au niveau des opérations pour des traitements automatisés et entièrement déshumanisés.

Ainsi et au regard de trois exemples simples, il est simple de constater à quel point cette vision à court terme ne compte pas (ou si peu) avec le client que nous sommes et ce quoiqu’en disent les « gourous » du social marketing.

Nous ne sommes vus qu’au travers de modèles statistiques qui servent à dessiner une offre de service sensée ne pas déplaire au plus grand nombre !

Pas besoin d’aller très loin pour le constater :

Nous avons tous un compte bancaire et nous sommes très nombreux à ne pas utiliser les services des banques privées et autres gestionnaires de fortune.
Que nous ont apporté ces dernières années en terme de qualité de service et/ou de relation ?

moneyflowRien ou presque : les échanges sont devenus complètement dématérialisés et « votre conseiller » n’est plus vraiment votre conseiller car si le rôle existe encore (pour combien de temps?), il est tenu par des personnes différentes, qui ne vous connaissent pas et pour lesquelles vous n’êtes qu’une série de comptes, de débits, de crédits et parfois d’incidents.

Par contre, depuis plusieurs années, nous avons appris à faire par nous-même la plupart des opérations bancaires classiques et souvent notre compte bancaire n’est qu’un « espace de transit » pour des fonds qui finissent par constituer des flux financiers importants.
Ainsi, la plupart d’entre-nous n’ont rien gagné en terme de qualité des services avec l’arrivée du e-banking et des centres d’appels délocalisés.
Au pire des cas, et selon les circonstances, la dématérialisation des relations et des échanges devient une source d’exaspération et de conflits.

Il n’y a pas que les banques de détail qui ont su mettre du « taylorisme » dans leur relation commerciale avec le client.

Le modèle d’affaire des compagnies aériennes traditionnelles a lui aussi beaucoup changé sous le joug concurrentiel des compagnies à bas prix.
self_ckeckinLà également, le changement n’est pas synonyme de valeur ajoutée pour le client !

D’un secteur économique illustré par une iconographie forte : le commandant de bord et l’hôtesse, la dématérialisation a fait un univers déshumanisé où le self-service est roi, le pilotage automatique et l’hôtesse une serveuse de bistrot (sauf en première classe) ou un agent de sécurité !

Faîtes l’expérience d’un centre d’appel de n’importe quelle compagnie traditionnelle occidentale en cas d’annulation de vol, vous comprendrez vite que vous payez xxx centimes la minute pour un service pauvre, « mécanique », et souvent pour ne rien recevoir, si ce n’est parfois du mépris ou de la condescendance !

Et il y a le service au quotidien, comme envoyer un courrier ou un colis.
Le domaine de la logistique n’est pas non plus épargné par la volonté de mécanisation côté client.
La Poste française déploie dans ses bureaux des « machines à affranchir » lettres, colis, et.. de plus en plus nombreuses.
machine_laposteEt à la différence des banques qui continuent à proposer des guichets (moins nombreux, il est vrai) ou encore les compagnies aériennes que tout le monde n’utilise pas, la Poste a décidé que l’utilisation de ces machines était obligatoire !

Décision audacieuse, s’il en est !
En effet, dans le bureau où je suis resté une demi-heure à espérer affranchir un colis, il faut reconnaître que faute d’accompagnement par du personnel disponible et d’un mode d’emploi en libre consultation, ces machines laissent bon nombre d’utilisateurs perplexes pour ne pas dire plus.

La recherche de la rentabilité, dont personne ne conteste la légitimité, est souvent, trop souvent, organisée au détriment de la qualité de la relation client et de la valorisation de l’expérience utilisateur.
Il est dommage de constater que ce type de pratique est le fait d’entreprises en situation de monopole (l’utilisateur n’a pas le choix) ou de modèles d’affaires unanimement acceptés (low-cost, e-banking) dans une logique unilatérale, celle du fournisseur de prestation ou de service.

Une stratégie social business ne peut se résumer à trouver les informations et les modèles en support à un business de masse !
Au delà des analyses statistiques, le social business doit permettre d’ouvrir de nouvelles voies dans lesquelles la déshumanisation et l’automatisation permettent de proposer au client, à l’utilisateur, de la valeur ajoutée qui peut s’exprimer bien évidemment dans le prix mais aussi dans le choix, dans l’écoute en cas de problème, dans la garantie de traitement des litiges, etc…

Sinon, il est à craindre que le client ne se lasse, voire ne se fâche ….

[Europe] Individualisation et social business : une relation de cause à effet ?


L’European Values Study a mis à disposition les données de la dernière étude menée en 2008 par des chercheurs dans 47 pays européens.

La dernière « livraison » de données a permis de mettre en exergue (entre autres enseignements) la montée de l’individualisation (ne pas confondre avec individualisme) qui, selon Wikipédia, est :

En sciences sociales, l’individualisation renvoie à une attitude individuelle de distanciation et d’autonomisation par rapport au groupe d’appartenance. Autrement dit, l’individualisation est l’affirmation de l’Etre individuel par rapport à l’Etre groupal.

Ainsi la part de la population la plus individualisée selon cette étude se trouvait en 2008 en Europe du Nord ,mais également en France et en Espagne.

Au regard de cette incroyable source de données, je me suis pris au jeu d’essayer de trouver une corrélation ou pas entre ces enseignements et l’appétence pour le social business, le travail collaboratif et la valorisation de la relation sociale.

Ainsi, à partir des données suivantes (approche communautaire, envie d’aider, pratique collaborative):

  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations qui fournissent des services de protection sociale pour les personnes âgées, handicapées ou défavorisées
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations religieuses ou d’églises
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations éducatives, artistiques, musiques ou culturelles
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux groupes communautaires locaux d’action sur des questions comme la pauvreté, l’emploi, et le logement et l’égalité raciale
  • Pourcentage des personnes qui participent aux groupes de conservation, environnement, écologie ou des droits d’animaux Pourcentage des personnes qui adhèrent aux associations professionnelles
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations des sports ou de loisirs
  • Pourcentage des personnes qui adhèrent aux groupes de femmes Pourcentage des personnes qui adhèrent aux organisations bénévoles de santé

se dessine une carte où il est clair que les « petits pays » en taille sont ceux dans lesquels l’entraide et les organisations ont une importance pour les citoyens :

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Et selon les données liées à la confiance dans le fonctionnement « politique » (système de gouvernement), on obtient :

european_values_2008_2

Enfin pour ce billet, si on agrège les données correspondant au sentiment de bonheur : à la question êtes-vous très ou assez heureux, l’Europe occidentale et océanique se détache :

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Je ne peux m’empêcher de penser que malgré qu’elles datent de 2008, ces données (librement accessibles) recèlent des gisements en matière d’explication pertinente au regard d’une approche différente selon les pays du social business et de l’évolution de l’entreprise.

L’individualisation est probablement très liée au développement économique, mais elle dépend également d’autres culturels, religieux, historiques et elle est probablement un facteur de réussite des projets collaboratifs et sociaux !
Les données de cette étude permettent de croiser avec finesse ces critères pour dessiner un tableau précis de l’Europe à ce sujet, reste encore à « découvrir »les éventuelles corrélations, voire relations de cause à effet avec le degré d’évolution des économies locales et des pratiques de organisations (entreprises, administrations, partis politiques) vers plus et mieux de collaboration.

Si le coeur vous en dit et le temps vous le permet et bien sur que vos compétences vous y autorisent, les données sont accessibles librement !

On en reparle ?

PS : le numéro Juillet-Août de la revue Futuribles sera consacré à la présentation de ce travail du Pierre Bréchon et Frédéric Gonthier à propos des valeurs des européens.

E 20, réseaux sociaux d’entreprise, y-a-t-il un « guide » dans la communauté ?


Et à nouveau, on s’emballe !

Les expériences ou du moins ce qu’on en raconte dans la presse spécialisée se résument souvent (trop souvent) à la mise en valeur d’un choix de plateforme (cf. l’info à propos de la SNCF parue le 14 juin).

baguette-magiqueEt d’un autre côté, on valorise à force d’articles et d’analyses des nouveautés techniques dont la valeur ajoutée, selon leurs porte-paroles, est de favoriser la collaboration et de supporter activement le social business, l’entreprise numérique et/ou 2.0, c’est selon !

Magique, c’est magique !

Sauf que … en matière de social business et de change management il n’y a pas plus d’automatisme qu’auparavant, que ce soit au niveau des outils, des pratiques et de la motivation.

La communication des acteurs du « social software » tient de la méthode Coué : affirmer la réalité d’une entreprise sociale, collaborative et ouverte à partir du déploiement plus ou moins important de plateformes logicielles plus ou moins novatrices.

Sans discuter de la valeur ajoutée de telle ou telle solution, il est surprenant de constater que jamais ou presque on ne parle des conditions (autres que techniques) favorables à l’entreprise 2.0 ou en tout cas à l’évolution d’un modèle pas assez agile et souvent trop fermé.

Le débat technique est inutile

Aujourd’hui, les solutions en support au social business sont en quelque sorte au même niveau fonctionnel et quasiment toutes « Facebook like » dans l’approche des interfaces !

En dehors des spécialistes de l’architecture applicative et/ou des questions de cohérence de systèmes, il n’y a pas personne (ou si peu) pour benchmarker des solutions dont on sait que c’est la mise en oeuvre fonctionnelle (ou humaine) qui est clef tant l’installation technique est sous contrôle.

La seule question intéressante du point de vue technique est de savoir comment les éditeurs vont aborder la question de la mobilité et quelle sera l’originalité et surtout la pertinence des réponses apportées à l’utilisateur final !
Un projet qui se focalise exclusivement sur la technique est un projet sans vision, presque sans intérêt, qui court à un échec probable.

L’innovation doit se faire autour des nouveaux périmètres fonctionnels et de l’évolution des usages par une appropriation intelligente de la technologie disponible et en devenir.

Besoin d’un mode d’emploi

Valoriser l’expérience utilisateur au travers des innovations techniques et fonctionnelles n’est pas qu’un voeu pieu ou un argument marketing !

C’est une démarche initiée à partir d’un pré-requis : l’existence d’une réelle expérience utilisateur pertinente et « publique ».

Hors, on constate aujourd’hui qu’il est parfois, pour ne pas dire souvent, difficile « d’embarquer » des utilisateurs !

Le social business est déroutant car les outils (IHM) sont disponibles, faciles, intuitifs, mais il manque « le mode d’emploi » !

Au delà des cahier des charges et des phases de spécifications nécessaires, il est essentiel de prévoir un programme d’accompagnement de tous les employés (ou presque), programme articulé autour de 3 grands thèmes :

1) la stratégie de l’entreprise sous le prisme de la relation sociale

Les employés doivent comprendre les objectifs stratégiques de l’entreprise et au delà des « buzzwords » et des déclarations d’intention, il est essentiel que ces objectifs soient traduits en actions et/ou en événements pour les employés.

Bien évidemment le prisme de la relation sociale renvoie à une perception différente de la stratégie selon le positionnement, les responsabilités, le lieu, l’âge, etc.

C’est une des premières difficultés que rencontre la mise en oeuvre de l’entreprise ouverte et collaborative, en plus de la nécessité d’un support franc du C-level ou du Comex, engagement qui lui non plus n’est pas explicite ou automatique dans les organisations.

Cet effort de communication et de compréhension est à faire à tous les niveaux de l’entreprise et un des facteurs clef de succès est de reconnaître rapidement les meilleurs « ambassadeurs » et de les aider dans cette mission.

2) l’organisation et la « gestion » de la relation sociale

Une des points importants pour aider ces « ambassadeurs » est de leur fournir des clefs au sujet de la « gestion » de la relation sociale.

En effet, la compréhension de la stratégie et l’adhésion aux objectifs sont primordiaux et rien de tel que des cas concrets, des bonnes pratiques mais également des conseils pour les rendre plus faciles.

La relation sociale dans l’entreprise n’est pas plus compliquée qu’ailleurs, mais parfois elle est différente car elle est liée à des règles exprimées (confidentialité, gouvernance) ou non (hiérarchie, culture) qui sont autant de cadres plus ou moins formels qui la guident, permettent de l’organiser et de la gérer au mieux.

Il s’agit le plus souvent de permettre à tous les collaborateurs de comprendre comment les espaces communautaires et collaboratifs peuvent l’aider à mieux travailler par la mise en oeuvre de pratiques (temps, ressources, types de message, attitude), souvent simples, efficaces pour lui et l’entreprise.
Beaucoup de savoir-être avec un peu de savoir-faire et quelques outils pour faciliter le tout.

3) la pratique de la relation sociale

Et bien évidemment, il y a la pratique.

Ici et peut-être plus que précédemment, le besoin d’un guide, d’un référent, est incontournable.

Il ne s’agit pas d’une « formation » à un outil mais plutôt à une nouvelle manière d’être au travail.
Ce type d’accompagnement tient plus au traditionnel « apprentissage » au cours duquel on explique la technique et le pourquoi de la technique au fil des semaines et des mois d’une relation sachant- apprenti.

La pratique de la relation sociale en entreprise a besoin de cet accompagnement et même s’il est vrai que, dans l’entreprise, nous partons tous de zéro, il reste important d’anticiper en travaillant à la structuration d’une offre d’accompagnement.

Cette offre doit être également l’occasion de valoriser la « nouvelle pratique » en mettant en valeur (reconnaissance) ceux qui montrent une capacité et une envie plus fortes en les valorisant comme « référents » ou « experts » au service d’apprentis encore hésitants.

A votre avis, besoin d’un guide plutôt que d’un pilote ?

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Mobilité: facteur de dégradation fonctionnelle ?


La mobilité est clef pour les entreprises qui déjà s’en préoccupent en lançant des initiatives sectorielles, voire plus globale pour certaines.

devicesL’idée que demain ou après demain, la plupart des employés, cols bleus et blancs, accéderont au système d’information au travers de smartphones ou de tablettes est aujourd’hui, non seulement « actée », mais souvent encouragée.

La mobilité et ses contraintes font partie des « atouts » au service des collaborateurs et ils sont nombreux à l’accepter sans autre.

Quelle ergonomie ?

L’adoption de la mobilité est facile du simple fait que les outils (téléphone, tablette) sont la plupart du temps déjà utilisés à des fins plus personnelles et que de ce fait il n’est nul besoin de passer du temps en formation.

davinciIl en est parfois de même avec certaines applications qui s’utilisent tout autant à des fins personnelles (DropBox par exemple) que professionnelles.

Pourtant quand il s’agit d’applications uniquement liées au cadre professionnel : réseau social d’entreprise, CRM, ou encore intranet par exemple, la question de l’ergonomie est centrale.
En effet, les applications que nous utilisons depuis quelques années sur nos téléphones ou tablettes ont été pour la plupart imaginées en terme de fonctionnement et dessinées en terme d’ergonomie pour un support mobile mais ce n’est que très rarement le cas des solutions applicatives en production dans les entreprises.

Tant du côté des éditeurs que de celui des designers (web agency), il est temps de mettre un accent tout particulier sur ce travail d’interface qui est probablement plus compliqué que la « traditionnelle » IHM pour poste de travail de bureau.

Quels niveaux de fonctions ?

Naturellement quand on parle d’ergonomie, on aborde la question de la présentation des contenus mais également de la « mise en scène » des fonctionnalités que l’on veut mettre à disposition de l’utilisateur.

fonctionnalitésLa valeur ajoutée des applications mobiles tient à leur facilité d’utilisation et là aussi il  y a un fossé entre les « outils à usage personnel ou privé » et les applications utilisées au bureau.

La plupart des applications mises à disposition des employés disposent d’une palette impressionnante (en nombre par forcément en pertinence) de fonctionnalités et il est souvent indispensable de suivre quelques séances de formation pour arriver à utiliser à bon escient les fonctions les plus utiles.

Mais quand il s’agit d’un support mobile, les particularités physiques (taille de l’écran, taille de nos doigts) de l’appareil et de celui ou celle qui l’utilise obligent à une double réflexion :

  1. quelles fonctionnalités disponibles pour quelle efficacité ?
  2. quelles actions ou processus en back office pour ces fonctions ?

Sur ce terrain, les éditeurs ont également un travail à mettre en oeuvre au plus vite tant il est probable que le « responsive design » ne suffira pas et que la logique d’un périmètre iso fonctionnel semble illusoire.

A défaut, la dégradation fonctionnelle sera au rendez-vous et même si un certain « appauvrissement » en terme de fonctions disponibles ne va pas péjorer l’efficacité de certaines applications, il serait dommage que les plus importantes ou pertinentes pour les business soient difficilement utilisables du simple fait d’un graphisme peu efficace, d’une ergonomie mal réfléchie ou simplement de doigts « trop gros » 😉

Quel nomadisme ?

La mobilité implique en permanence ou à un moment ou un autre la connexion avec les systèmes de l’entreprise.

A la différence des applications personnelles qui ne sont pas pour la plupart « critiques », les applications professionnelles requièrent un niveau de sécurité, de confidentialité parfois, et une mise ne production rigoureuse et soucieuse d’une qualité de service (SLA) irréprochable pour une meilleure efficacité des collaborateurs.

tom_cruise_minorityreportLa mise à disposition de tout ou partie des fonctionnalités de ces applications en mode mobile ne peut se faire sans quelques précautions ne seraient-ce que du point de vue des garanties apportées à l’employé.

Hors un des soucis avec la mobilité est la DECONNEXION !

Nous vivons tous ces moments délicats, parfois agaçants, d’absence de réseau 3 ou 4G ou Wi-Fi ou d’itinérance forcée (étranger ou zone frontalière) qui à défaut d’offrir de meilleurs débits alourdissent rapidement les frais liées au transfert de données.

Au niveau de l’entreprise et à l’occasion de ces projets de mobilité, il est essentiel de mener une réflexion approfondie quant aux risques encourus (perte de données, etc.) pour les informations, pour l’adoption des outils mobiles et la confiance des employés.

C’est une troisième point sur lequel les éditeurs (y compris les acteurs du cloud) ont beaucoup à montrer ou à démontrer, et je reste persuadé qu’il est clef dans la réalisation d’une entreprise vraiment mobile y compris dans ses propres outils pour plus d’efficacité et de confort de ses employés.

A votre avis ?

E20 et PME : la collaboration est la dernière liberté de l’employé


Gilles RuffieuxC’est avec Gilles Ruffieux que je co signe le numéro 4 de cette série d’interviews d’acteurs de la vie économique romande.

J’ai eu souvent le plaisir de croiser et d’échanger avec Gilles et son nouveau challenge est une bonne occasion de faire le point sur sa vision du système d’information des PME, de la collaboration, mais également des responsabilités de l’équipe qui en a la charge.

Gilles Ruffieux est bien connu en Suisse romande pour sa pertinence notamment en matière d’ERP et d’outils de PLM.

Je le remercie d’avoir eu l’amabilité de répondre à ces quelques questions dont j’espère que vous apprécierez la pertinence des réponses.

Dans une PME, comment définir le rôle du responsable du système d’information ?

Traditionnellement, le Responsable des SI d’une PME est issu de la technique ou d’une spécialité (ERP notamment).
Il est celui qui doit faire que les systèmes fonctionnent et répondent aux besoins métiers.
C’est avec cette vision et ce périmètre que j’ai commencé chez Corum il y a presque 7 ans pour le transformer au fil du temps en un rôle fort que l’on pourrait définir comme le baryton du changement organisationnel de l’entreprise

Projets, production, quels sont les sujets les plus importants en terme de temps ?

La production, c’est la raison même d’exister de l’entreprise, son chiffre d’affaire et donc son présent et son futur immédiat.
Les projets d’organisation et de système d’information doivent permettre à l’entreprise de faire plus avec le même niveau de ressources, mais ne peuvent en aucun cas ralentir la production.
Ces projets s’inscrivent donc dans une temporalité différente de celle de la production.
Le challenge est donc de réussir à exploiter les périodes de charge plus faible pour faire avancer les projets.

Les métiers ou « business lines » sont-il proactifs en terme d’outils et d’applications ?

Cela dépend des personnes, de leur intérêt pour la technologie et de leurs expériences passées.
D’une manière générale, et par rapport à la philosophie que j’ai mise en place, nous préférons que la demande soit initiée par les métiers, il convient par la suite de trouver une solution pour que leur choix s’intègre dans l’architecture en place et dans les flux des autres métiers et processus, afin de ne pas déplacer un problème d’une équipe vers une autre.
C’est tout l’enjeu d’une fonction de support (transversale) dans une entreprise traditionnellement organisée selon une hiérarchie verticale.

De manière générale, nous avons souvent été force de proposition, faisant bénéficier les métiers de notre veille constante et intensive et de notre conviction qu’il est toujours possible de faire différemment pour faire plus efficacement.
Cependant, cela s’est toujours fait avec l’acceptation préalable des propositions par les métiers et aux travers de projets fortement participatifs, dont certains ont été menés suivant une méthodologie agile.
De mon point de vue, ce n’est qu’en impliquant les utilisateurs que l’ont peut réussir la gestion du changement.
Ma définition d’un projet réussi est celle d’un projet pleinement utilisé en production et pas d’un projet livré selon un cahier des charges. Nous n’avons jamais hésité à remettre l’ouvrage sur le métier si cela s’avérait nécessaire.

Comment apporter la qualité de service attendue par les métiers ?

La qualité de service d’un SI est une notion purement informatique et souvent subjective.
Je comparerais cela à définir la qualité de la relation dans votre couple, tout est une question de point de vue.

Nous avons bien sûr introduit des SLA afin de définir les délais d’intervention entre les métiers et l’informatique. Je dois dire que cela n’a pas été bien compris. Si les SLA sont nécessaires dans une relation avec un fournisseur, en interne, ils représentent plus un moyen d’établir des statistiques sur le taux de services du département informatique qu’un outil permettant l’établissement d’une confiance réciproque.
Hors c’est bien cette confiance qui est recherchée.

Il faut comprendre que la charge de travail est parfois tellement importante que même un problème que l’on peut qualifier de « confort, facilement contournable » selon notre SLA devient une source de perte de temps et de montée de stress.
Nous devons donc chercher à apporter le meilleur support possible en tout temps (best effort) afin d’empêcher cette montée de stress, qui est source d’insatisfaction.
C’est cependant une partie que j’affectionne, car pleinement inscrite dans le fonctionnement de l’être humain, même si elle est, sur le moment parfois un peu astreignante.
Sur un autre plan, c’est ce qui permet d’établir une relation de confiance avec les métiers et qui permet également de mettre le doigt sur des « quick win » à forte valeur ajoutée, dont nous n’aurions sinon peut-être pas entendu parler.

Quelle serait l’architecture la plus efficace pour une moyenne entreprise ?

Les PME sont en constante adaptation. Elles doivent supporter un cadre juridique de plus en plus réglementé, dans des marchés internationaux l’étant de moins en moins, avec une concurrence féroce et le continuel risque d’être dépassé par un concurrent plus innovant, venant d’ici ou d’ailleurs.
Le maître-mot est donc flexibilité, inventivité, pragmatisme et orientation résultat.
En terme de SI, cela se traduit par un système souple capable de s’adapter en tout temps et si possible à moindre coût.
C’est ce qui a été déterminant dans les choix technologiques que nous avons fait, pondérés par la qualité et la disponibilité des compétences sur le marché.
La meilleure des technos ne sert à rien si personne ne peut la faire fonctionner !

L’architecture idéale pour une entreprise du type de Corum, consiste, à mon avis, en un middleware de data (Entreprise Service Bus) concentrant les données en provenance des différents systèmes, les agrégeant et les restituant selon les besoins de chacun des métiers, middleware sur lequel viennent se connecter les applications métiers spécialisées, délivrant le service souhaité avec un maximum d’efficacité.
Le second avantage de ce type d’architecture est la souplesse qu’elle permet dans le remplacement d’une application métier devenue obsolète, car elle ne sera qu’en périphérie de l’architecture et le nombre de ses utilisateurs sera plus faible, facilitant le change management.
Pour finir, les données critiques métiers sont sous contrôle de la société et agrégées par métier.
C’est aussi une voie intéressante pour permettre la mise en place d’une vraie gouvernance des données.

Ce constat est le fruit de notre expérience, car notre architecture actuelle, fruit de notre stratégie initiale (architecture en 3 couches fonctionnelles, avec une couche pour le développement (CAO-PLM), une couche centrale avec l’ERP et les applications connexes (QM, WMS) et une couche marché avec un PIM, des applications IPAD et des extranets) est en fin de vie et devient limitative et coûteuse en maintenance. Raison pour laquelle, nous avons initié, il y a 18 mois environ, une transition vers le modèle précédement décrit, notre middleware devant à terme intégrer une couche collaborative afin de faciliter les interactions et collaborations entre les différentes personnes et métiers.
C’est cependant un long processus, on ne change pas les fondations de sa maison du jour au lendemain.

Quel est l’impact des projets collaboratifs et des « outils sociaux » ?

Je pense que la différence fondamentale entre une grande entreprise et une PME est la proximité et la connaissance des différentes compétences des uns et des autres.
Dans le premier cas, le profil sert à identifier les personnes ayant des compétences pouvant être utile pour résoudre une problématique, alors que dans le second cas, les gens vont travailler par affinité et choisir de demander de l’aide à une personne avec qui ils se sentiront à l’aise, même si cette dernière n’est peut-être pas la plus compétente pour les aider.
Comme j’aime à le répéter, la collaboration est la dernière liberté de l’employé, liberté qu’il va utiliser en choisissant avec qui et avec quel efficacité il va collaborer.

Dans une PME, les outils collaboratifs, doivent donc offrir une haute valeur d’usage métier et directement faciliter l’exécution d’un travail quotidien dense et extrêmement diversifié.
Ils devraient donc être intimement liés aux processus et traitement des autres systèmes de l’architecture en place.
Dans notre modèle du middleware collaboratif, ils en deviennent le liant, le chef d’orchestre et l’aiguilleur du ciel.
Notre modèle comprend également un calcul dynamique de l’importance des différentes informations qui sont présentées à chacun, afin de permettre de doper l’efficacité globale et la productivité.

Cette conception idéale d’un outil collaboratif est le fruit des essais que nous avons faits d’outils favorisant les discussions ou la capitalisation des expériences (forum, wiki) qui n’ont eu que peu de succès.
En effet, les discussions ayant lieu au café ou lors des repas et l’expérience, restant intimement liées aux personnes.

Quant aux outils sociaux orienté marché, nous avons présenté une stratégie très ambitieuse, à même de positionner Corum comme un des leaders dans ce domaine, stratégie qui est en cours d’implémentation, par étapes successives, comme c’est souvent le cas dans les PME, ce qui permet d’avancer tout en testant et repositionnant si nécessaire.

Vos projets à moyen terme, pour quels objectifs ?

Sur le plan technique, des réflexions ont été menées pour trouver le bon équilibre entre les applications critiques, externalisées sur des partenaires Cloud en Suisse, et celle devant rester en interne, afin de garantir un taux de service maximal avec un niveau d’internalisation des spécialités minimal.

Sur le plan stratégique, l’intégration des filiales devient une nécessité et des démarches ont été initiées dans ce domaine.
Par ailleurs, j’ai entrepris une segmentation des activités sous formes de services afin de permettre d’identifier clairement leur valeur ajoutée pour les différents métiers par rapport à leur coût.

Je ne serai pas contre plus l’acteur de ces changements, ayant pris la décision, après presque 7 ans de transformation et de très belles réussites, de partir pour écrire une nouvelle page de mon histoire personnelle.
Je laisse cependant Corum avec une architecture système digne d’un grand groupe horloger, prête à affronter les nouveaux défis qui sont les siens et fier d’avoir participé à cette aventure au service de cette magnifique marque.

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Merci Gilles, et comme selon une expression bien romande,  » Tout de bon ! »

Un intranet x.0, c’est avant tout ….


La conférence Intranet, c’était à Sydney les 15 et 16 mai.

et il est intéressant, notamment des dernières études publiées du côté de l’hémisphère nord, de regarder ce que nous propose les intervenants dans les présentations faites à Sydney.

Vous trouverez la plupart des contenus ainsi que les points importants de ces deux jours sur  le site de StepTwo Design.

Sans avoir autre prétention que celle de partagez avec vous ce qui m’a paru particulièrement intéressant, je vous propose quelques extraits  dont cette slide à propos de Sharepoint et de ses atouts pour les projets intranets, sociaux et collaboratifs.

sharepoint best bet

Ou encore la mise en perspective très « directe » de la stratégie que peut servir un intranet :

IS STRATEGY

la confiance,

trust

ou encore en matière de design :

Et pour vous ?