J’ai supprimé mon compte Facebook ! So what?


Il y a toujours un moment où chacun d’entre nous a le sentiment que l’offre de services d’un prestataire ne remplit plus les conditions d’équilibre originelles.

Depuis plusieurs mois, le quotidien de Facebook pour mon compte s’est modifié d’une façon que j’ai fini par trouver inquiétante pour ne pas dire suspecte !

Je ne fais par partie de ceux qui partageaient leurs souvenirs de vacances ou de voyages, pas plus que leurs achats ou visites gastronomiques, mais comme tout à chacun j’ai apprécié de recevoir des nouvelles d’amis, j’ai souvent « aimé » leurs publications – ne serait-ce que pour leur faire signe – et j’y ai trouvé une certaine convivialité et souvent de bonnes blagues publiées entre autres par le Gorafi ou The Onion.

Depuis plusieurs années, j’utilise une connexion VPN afin d’éliminer au maximum les trackers qui infestent le web et les applications mobiles.
Ces deniers temps, deux choses m’ont fortement agacé :

  • Les publicités pour des produits inutiles, voire stupides (de mon point de vue) comme le retour du fixe-chaussettes pour chemises
  • Le manque criant de pertinence des informations poussées sur mon mur.

En fait, comme beaucoup j’ai constaté que l’application ne respecte pas l’importance de messages et qu’il est fréquent de voir afficher des publications après un délai plusieurs jours.

Vous me direz qu’il est possible de paramétrer l’affiche de son fil d’actualité ; oui, je sais et j’ai essayé mais en vain ! De plus, je n’ai pas de motivation à le faire ! Pourquoi y passer du temps ? Pour que la prochaine mise à jour remette à zéro mes préférences ?

Le second point qui m’a vraiment choqué c’est l’absence de diversité et probablement que vous l’avez constaté également.

Facebook, par ses algorithmes et son analyse de mon comportement en ligne, ne me propose que des sujets ou des publications qui vont dans le sens de mes « like ».

Or, j’attends d’un réseau qu’il me contredise, qu’il favorise la discussion, qu’il propose un challenge, qu’il me surprenne parfois et peut-être qu’il contribue à enrichir ma connaissance et mes points de vue.
Est-ce trop demander ?

Entre l’espionnage de mes activités en ligne, la faible pertinence des informations publiées sur mon fil, l’absence de diversités d’opinion sans compter les messages haineux et une probable stratégie de désinformation pour certains groupes et lobbys, j’ai estimé qu’il était temps pour moi de renoncer à une présence sur ce réseau.
Un dernier point qui ne manquera pas d’inquiéter certains et qui ravive le débat aux USA sur le démantèlement de Facebook réside dans sa totale domination et l’absence de concurrence.
Dans un monde ou le racisme, la xénophobie, l’intolérance et l’absence de compassion ne reculent pas – bien au contraire ! – pensez-vous qu’il est raisonnable de laisser une entreprise « ficher » et cataloguer les citoyens du monde ?
Beaucoup vous diront que ce n’est pas important, que c’est l’évolution du marketing, bla bla bla …
Et demain, dans les mains d’une dictature ?????

A bon entendeur, salut!
Et à bientôt dans d’autres occasions et sur d’autres supports.

Une année 2017 étincelante !


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A German perspective on successful social business stories


Une approche pragmatique, humble, en constante évolution par des entreprises performantes pour des résultats très intéressants ! à découvrir, comprendre et s’en inspirer. Merci

Ripple Effect Group

At Ripple Effect Group, we are acutely aware of the impact of culture on technology adoption and the use of social media. In this guest post, Christoph Schmaltz – a Ripple Effect Group associate based in Munich, Germany – explores the case studies of three German companies that have been successful in their social business journey.

I am German. I hate being late. I am tall. I am not blond. I don’t have blue eyes. I don’t drink (much) beer. I am not a fan of David Hasselhoff. I don’t wear Lederhosen. I hate Sauerkraut! And sometimes my room is a chaos.

Chaos. German style.

No. I mean real chaos. Not German style!  In certain aspects I am not your typical German, in others I certainly am.

Just to make sure: Stereotypes don’t apply in all its glory to everyone, but there are reasons they exist. This blog post is not about stereotypes per se though…

Voir l’article original 1 452 mots de plus

Les CEO et la C-suite au pied du mur pour construire l’entreprise de demain !


IBM a publié fin 2013 les résultats d’une enquête riche d’enseignements : « The Global C-suite Study »

Conduite dans 70 pays auprès de 4’183 personnes membres de la C-suite
[Chief Executive Officers (CEOs), Chief Financial Officers (CFOs), Chief Human Resource Officers (CHROs), Chief Information Officers (CIOs), Chief Marketing Officers (CMOs) and Chief Supply Chain Officers (CSCOs)]
et représentant plus de 20 secteurs économiques, cette étude met en exergue 3 tendances lourdes :

  • Embrace disruption : »Entrez dans un monde de perturbation »
  • Build shared value : « Créez une valeur partagée »
  • Dare to be open : « Osez l’ouverture »

La fin du confort qui a prévalu dans beaucoup d’esprits – donc de stratégies – ces dernières décennies oblige les responsables d’entreprises à reconsidérer leur modèle d’affaire et notamment à promouvoir l’innovation non seulement en tant que pratique mis surtout état d’esprit tant la concurrence est rapide, mouvante et globale.

Ainsi près de la moitié des répondants pensent que leur concurrence peut venir d’acteurs extérieurs à leur secteur d’activité !

embrace disruption - C-suite survey

Le comportement des consommateurs évoluent et bien évidemment les entreprises doivent l’anticiper, notamment en terme de proposition de valeur.

Mais, près de 30% des sondés estiment que la C-suite à laquelle ils appartiennent ne comprend pas ce qui se passe côté client ou dans les marchés qu’ils visent !

build shared value - C suite

Comment créer une proposition de valeur partagée ?

En associant les consommateurs et potentiellement tout l’écosystème à certains processus de l’entreprise ! Et ces pratiques sont déjà, semble-t-il, en place !

build shared value engaging customers

 

Et enfin, osez une collaboration active au sein d’un écosystème dynamique !

Dare to be open - C suite

Et puisqu’on en parle, je vous propose de suivre l’interview de Laurent Guez, Directeur délégué des Echos, à l’occasion d’un débat qui s’est tenu à Paris en Mai 2014.

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[E20]Working Out Loud : une méthode pour un objectif !


« Working out loud », [travailler à voix haute] une expression que vous avez peut-être entendue ou repérée dans le discours des « gourous » du social business, made in America!

Derrière ce buzzword, qui pourrait passer aux yeux de certains comme un énième tentative pour mieux vendre de la mise en oeuvre de collaboratif sous forme de solutions et/ou de services, se cache une méthode, des pratiques, au service d’un objectif !

Si on regarde un peu plus près la « littérature » consacrée à cette méthode et notamment les propositions faites par John Stepper qui enrichit la définition initiale proposée par Bryce William, à savoir :

Working Out Loud = Observable Work + Narrating Your Work

qui décrit une approche pragmatique, concrète, au service d’objectifs précis.

L’approche ou la méthode a été ainsi présentée par John Stepper :

“Working Out Loud starts with making your work visible in such a way that it might help others. When you do that – when you work in a more open, connected way – you can build a purposeful network that makes you more effective and provides access to more opportunities.”

  1. Donner de la visibilité à ce que vous faîtes (projets, tâches, rôles), c’est le point de départ, l’essence de la méthode !
  2. Chercher à améliorer votre travail en partageant avec vos collègues, votre écosystème-
  3. Gagner en légitimité par le partage.
    La générosité est « la monnaie » des réseaux qui fonctionnent bien (pour paraphraser Keith Farrazzi).
  4. Développer en taille, en richesse et en valeur votre réseau, votre écosystème.
  5. Servir un objectif précis : il y a beaucoup de cercles et de communautés pour la sérenpidité, le plaisir, le hasard, mais ce n’est pas le cas ici ! la méthode est rigoureuse et demande des objectifs.
    La résolution des problèmes complexes est évidemment une excellente illustration des bénéfices de « working out loud », il en est de même pour l’innovation (incrémentale mais également de rupture) qui se nourrit ou trouve un terreau plus favorable dans un cadre moins « formel » !

Tout le mode y gagne : l’organisation, les équipes et bien évidemment les employés.

Si certains cherchent encore des objectifs quant aux outils collaboratifs et autres communautés qu’ils souhaitent mettre en place, la pratique de « working out loud » constitue un des meilleurs cas d’usage car elle est exigeante et privilégie le résultat et non le chemin (surtout pas les outils) !

workoutloud

Mais, cette pratique est encore au stade confidentiel des billets sur les blogs et autres déclarations d’intention.

Récemment Bryce Williams a lancé une initiative pour constituer une bibliothèque de cas d’usage, vous y serez les bienvenus !

A suivre ….

Pour aller plus loin et en plus des blogs et articles liés ci-dessus, vous pouvez jeter un oeil au blog de Harold Jarche et son dernier billet « A roadmap for transition« .

Relations humaines, engagement : des pratiques contre productives !


Il y a quelques jours je publiais un billet « sobrement intitulé » [E20]Le côté obscur de l’Engagement, redouter tu dois !
Dans le flot des réactions et des commentaires – ici et là et principalement sur Twitter et LinkedIn – il y a eu ce message de Thierry de Baillon.
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Thierry fait un énorme travail avec le projet « the future of collaboration » et j’apprécie particulièrement son goût et sa disponibilité pour les échanges et la pertinence de ses analyses.
Bref, de cette « discussion » est née l’idée de publier un billet – chacun de son côté – sur le même sujet, à savoir les causes d’un faible engagement ou de pas d’engagement du tout.
En dehors de toute la littérature disponible sur le sujet de la gestion des realations (ressources) humaines en général et dans le monde du travail en particulier, et sans aucune prétention si ce n’est de contribuer au débat en faisant part de mes observations et des réflexions qu’elles m’inspirent, je me suis mis à la tâche !

Mise en scène minimale pour une absence de vision

Une de premières causes du non engagement tient, selon moi, au simple fait que de nombreux employés ont une vision « pauvre » de leur job et qu’au delà de la rémunération, ils ne semblent pas en attendre beaucoup, notamment d’un point de vue personnel.

Il est probable que l’absence ou la faiblesse de la motivation est imputable à la personne, mais trop souvent l’entreprise contribue largement à renforcer cet état.
Les propositions d’accueil (onboarding) sont trop souvent minimales au niveau des contenus et le manque d’attention, tant dans la forme que le fond, sont à déplorer.
Ce que j’analyse comme un manque d’envie de la part des employés est à mettre en parallèle avec un marketing employeur le plus souvent inexistant (à part certains grands comptes) et la non mise en scène, ou en valeur, des fonctions et des postes.
Il est souvent navrant de constater que dans une approche bien « tayloriste » les descriptions de postes ouverts s’attachent d’abord à une liste de capacités techniques (compétences) et de connaissances (maîtrise) d’outils (solutions) et plus rarement ensuite à la valorisation de l’entreprise et enfin (pas toujours) du contexte et des perspectives du poste proposé : on recherche des exécutants, que des exécutants !
Il est somme toute probable, voire équitable, qu’à ne miser QUE sur des compétences (au moins dans ses annonces), l’entreprise ne recevra pas PLUS !
C’est toute la représentation de l’entreprise dans sa vision, ses objectifs, ses valeurs, sa culture qu’il faut savoir mettre en scène pour augmenter son attractivité, mais également faire que sa représentation sociale (en tant qu’organisme vivant) soit bien comprise des futurs employés et qu’ainsi ils puissent se projeter différemment qu’une « simple réponse » avec un savoir-faire pour un besoin – une tâche – avec des exigences de productivité.
Le taylorisme a bouté « la notion de personne » hors de l’entreprise et c’est toute la sphère économique qui ne parle plus que de ressources, de consommateurs, de segments, tout autant de termes qui sont représentés facilement par des nombres, des données chiffrées, des pourcentages et des tendances sur des feuilles de calcul MS Excel, au détriment de la singularité de la personne et de sa richesse.
L’entreprise a été construite comme un organisme, un corps social, qui en est arrivé à nier (ou oublier) l’une de ses composantes majeures : l’homme !

Discipline et individualisme : le grand écart
Favoriser l’engagement est difficile et les différences entre les générations ne facilitent pas l’évolution.
Les générations précédentes ont été « marquées » par l’après-guerre, les 30 glorieuses, les pratiques managériales « nouvelles », tout un contexte et une éducation qui ont favorisé une certaine discipline, peut être un sens du collectif et surtout une reconnaissance de légimité aux élites (sociales, politiques et économiques) et une loyauté certaine vis à vis de l’entreprise.
Vous ajoutez à ces dispositions un management largement inspiré du commandement militaire et une sacralisation du résultat au détriment de la méthode et le tour est joué.
Puis, il y a eu les crises, les désenchantements, les désillusions et, les années passant, une défiance de plus en plus perceptible.
Et surfant sur cette vague, il y a les élites du management qui ont fait de la globalisation leur terrain de jeu, un « club privé » où on se congratulent entre pairs, alumnis et on se refile les sièges des conseils d’administration.
Au milieu, la myriade de petites, moyennes, voire grosses entreprises, qui ne cessent de se battre pour garder pied et trouver des relais de croissance ou des solutions en terme de marchés, de coûts, de produits ou de services, mais plus rarement de relations humaines.
Elles font avec leurs moyens et leurs habitudes et répètent – pour mieux se rassurer – les vieilles recettes parce qu’elles ont fait leurs preuves !
Pourtant, l’environnement et le public ont changé et la mise en avant de la discipline et de la supérmatie du chef vient se heurter à des générations plus individualistes, moins candides (mieux formées), riches d’expèriences différentes et avides d’épanouissement personnel (un gros mot pour certains).
Tout ceci ne permet pas à l’engagement – qui est un atout en période de crise – de se développer dans le quotidien de l’entreprise.
En effet, bon nombre de cadres – inquiets, voire déstabilisés – adoptent des comportements clairement contre productifs : maladresses, pression permanente ou encore mépris. Ces manières n’ont jamais été acceptables (bien que tolérées) et elles ne le sont pas plus aujourd’hui pour des générations coincées en permanence entre le marteau (la pression des résultats) et l’enclume (le licenciement) et pour lesquelles la légitimité est souvent plus importante que la « légalité ».

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Perte de repères et isolement
L’évolution de nos comportements agit comme une force réellement pertubatrice dans le « train train » quotidien des entreprises.
Il n’y a pas si longtemps, tout (ou presque) était clair : on suivait son cahier des charges, on était évalué par son (ses) supérieur(s), on se gardait d’exprimer un avis ou de faire une suggestion sauf à être sollicité, on recevait ses émoluments et on partait tranquillement en week-ends ou en congés.
A part les élites et les amibitieux (ou carriéristes) la majorité des employés et des cadres évoluaient dans un quotidien plus ou moins proche de la caricature que je viens de desssiner dans les lignes ci-dessus.
Aujourd’hui et demain plus encore, il sera de plus en plus difficile de conserver cet équilibre (ou du moins ce cadre auquel beaucoup se sont habitués).
Comment faire pour que des employés formés et préparés pour ce contexte puissent s’adapter sans trop de difficultés et de ruptures ?
La perte de repères conduit trop souvent à un certain isolement de la part des employés et ce ne sont pas les remarques plus ou moins fines et utiles d’un management lui même stressé et inquiet qui contribuent à créer une atmosphère propice à l’engagement.
L’inquiétude croissante des générations en place s’ajoute à sa relative incompréhension des aspirations, des objectifs et des comportements des générations plus jeunes.
Il est parfois difficile de construire ensemble une vision de l’avenir des relations de travail du fait de la défiance qui s’installe, voire du mépris inter générationnel et inter management.
Les pratiques managériales ont tué à petit feu le leadership de beaucoup de « managers intermédiaires » qui se sont résignés ou qui ont su prendre les opportunités pour « prendre le pouvoir ».
Et il est bien connu que pour beaucoup d’entre eux « diviser pour mieux régner » reste la clef d’un management efficace !
Quoi de mieux que l’isolement et les rivalités pour s’assurer une bienveillante neutralité !
Mais la neutralité est également un refus de s’engager et de ce point de vue, ce type de management qui profite à quelques uns, nuit en fait à l’organisation toute entière !

Pouvoir et performance
Contrairement au sport, milieu dans lequel on parle plus volontiers de « coaching » au service de l’engagement, seul moyen d’approcher l’excellence – à conditions égales – et de figurer dans les meilleurs, l’entreprise a toujours agit de contraintes, allant parfois jusqu’au « mobbing ».
Le pouvoir, tel qu’il s’exerce dans l’entreprise, est souvent brutal dans la forme.
Il trouve sa justification dans le service qu’il apporte aux résultats – donc de la pérennité – de l’organisation, alors que la réalité quotidienne montre qu’il s’agit surtout de questions de rivalités et d’ambitions personnelles que l’entreprise – et ses dirigeants  – manipule à ses propres fins.

La performance collective est le fait de la confiance et d’une certaine « connivence » à l’intérieur du groupe mais également d’un accord explicite sur les objectifs à atteindre et c’est le sens de l’engagement que tout à chacun peut souhaiter dans l’entreprise.
Pourtant, rares sont les initiatives managériales qui – au delà des discours et des annonces – valorisent le collectif, probablement du simple fait qu’il représente un risque, celui de briser l’isolement et de donner plus de force et de pouvoir à des groupes.

La performance est nécessaire et toujours vécue comme « contrainte », l’engagement permet de la valoriser comme « souhaitée », « désirée », mais on en est encore loin, très loin parfois, trop loin pour certains !

Et selon vous ?

Le réseau, troisième pilier de l’entreprise de demain


La pratique collaborative et le partage sont deux piliers de l’entreprise de demain qui ont besoin d’une dimension – le réseau– pour se déployer et contribuer à la réalisation des objectifs.

Le réseautage est clef pour l’Entreprise 2.0 et il suffit de constater à quel point l’expression « écosystème » est employée pour se rendre compte de l’importance du réseau.
Le réseau est au cœur du fonctionnement de l’économie et sans tomber dans la caricature, l’analogie avec le fonctionnement biologique est bien réel.

Pour une start-up, comme pour une PME, il est illusoire de penser se « débrouiller » tout seul.

La qualité du réseau est un réel atout pour aller de l’avant, se développer, se démarquer, et gagner en crédibilité, en parts de marché et donc en performance économique.
Un réseautage efficace et astucieux est fait d’empathie, d’écoute, de respect et aussi de propositions intéressantes pour les membres du réseau.
Le partage et la mise en commun d’informations renvoie également à la notion de « rétribution », notion qui interpelle :

  • le « donneur » :
    • Pourquoi vais-je partager ?
    • Quels avantages ou intérêts puis-je y trouver ?
    • Quels retours espérer ?
  • le « receveur » :
    • Quelle est la contrepartie de l’utilisation de l’information ?
    • Qu’est-ce que je gagne à la valoriser, à l’utiliser ou encore à la partager à mon tour ?
Social networking

Social Networking Concepts Networking · Contributions · Participation Diagram Credit Denovaco

Le monde économique est une réalité qu’il faut affronter et parfois dompter (ou en tout cas connaître) dans ses postures afin de pouvoir espérer réussir.
réseau social d'entrepriseDans l’adversité, l’union fait la force et le réseau représente une forme d’union, certes très ponctuelle et circonstancielle, mais terriblement efficace.

Le réseau est le lieu des « renvois d’ascenseurs », des échanges « fructueux » et des collaborations « efficaces », parfois de complicité, car il représente l’unique « place » où se rencontrent des organisations et des individus partageant le même intérêt.

C’est pourquoi, les sociétés en devenir ainsi que les moyennes entreprises doivent instaurer une culture de réseautage.

La pratique de l’échange d’informations et/ou de « bons procédés » leur permettra notamment d’aller beaucoup plus vite dans des opérations de :

  • recherche de fonds ;
  • recrutement des talents ;
  • recherche de locaux ;
  • marketing ;
  • notoriété ;
  • retour des marchés ;
  • etc.

Ainsi, certaines entreprises peuvent optimiser le temps de la période « go to market ».

Le réseau est le « lieu » idéal pour mettre en commun des idées, des propositions d’actions, des projets, des informations, des sentiments et selon les cas et les opportunités dessiner des espaces de collaboration autour des sujets, des dossiers ou des pratiques qui en valent la peine.

La qualité des réseaux confère un avantage indéniable à l’entrepreneur et à son entreprise.

La chercheuse Valérie-Inès De La Ville  le rappelle :

nous considérons que c’est l’activation des réseaux de relations sociales continues qui fonde l’émergence du projet entrepreneurial .

Et ce sont les « liens faibles » (connaissances éloignées) qui apportent le plus de valeur à la démarche entrepreneuriale, car ils favorisent l’accès aux sources d’information pertinentes et permettent de résoudre des problèmes complexes en sortant du cadre restreint qui est formé par les personnes de notre entourage proche (liens forts).

La raison est simple : nos proches ont le « vilain défaut » de nous ressembler et de nous épargner critiques et remarques désobligeantes, ce qui a pour effet de limiter le spectre de la pensée (Granovetter, 1983).

D’un point de vue des affaires, le réseau représente la plus belle offre d’opportunités que l’innovateur ou les responsables d’une start-up ou d’une moyenne entreprise peut saisir au meilleur bénéfice de ses projets.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.