[Entreprise & Numérique]Mobilité : une approche encore très statique !


Trop ou pas assez mobile ?

En fait, la plupart des entreprises s’en moquent car elles n’ont pas encore intégré la mobilité comme un facteur de « mieux travailler ».

Aujourd’hui, pour beaucoup la mobilité se résume ou s’entend par accepter un poste à quelques dizaines ou centaines de kilomètres de son lieu de travail selon la demande de l’entreprise (cf. clause de mobilité).

Ce n’est pas l’objet de ce billet par lequel je souhaiterais, à l’instar des réflexions précédentes à propos de l’accompagnement au changement ou encore des pratiques de collaboration), mieux comprendre pourquoi ce qui bloque ou interdit des pratiques qui tiennent le plus souvent du bon sens.

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Bien que tous les collaborateurs ne sont pas égaux face aux opportunités qu’offre la mobilité du fait de leur rôle et des outils qui lui sont associés, il est surprenant que la pratique reste – pour les postes éligibles – presque confidentielle !

La plupart des outils proposés aujourd’hui par les éditeurs ou les services informatiques répondent aux critères de mobilité du point de vue du design et de l’expérience utilisateur.

L’offre « Cloud » accompagne avantageusement les efforts mis en oeuvre pour une réelle opportunité de travail en mobilité.
Mais, la réalité des comportements est bien différente des voeux pieux de certains.

Quand on parle mobilité au travail, on entend le plus souvent « télétravail » du côté des salariés tandis que côté de certains managers on comprendrais plutôt nomadisme au travail (le fait de ne pas avoir un bureau attitré).

En fait, quand les uns y voient un avantage en matière de :

  • gestion du temps,
  • optimisation des frais de transports,
  • gain en productivité
  • et plus globalement autonomie et réduction du stress.

D’autres y verraient plus un outil de pression supplémentaire du fait de :

  • la suppression du « bureau personnel »
  • l’exigence d’un plus grande disponibilité
  • les sollicitations « incontrôlées »

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La mobilité pour les collaborateurs sédentaires est avant tout une histoire de confiance.

Entre les managers adeptes du « présentéisme » au détriment parfois de la productivité et les collaborateurs adeptes du « se la couler douce », il y a de la place pour une mise en oeuvre accompagnée et responsable de la mobilité au bénéfice de l’entreprise et des collaborateurs.

Seuls, certains managers, adeptes du contrôle absolu et du non respect de la sphère privée et du droit à la déconnexion de leurs équipes n’ont pas encore compris qu’il y avait dans cette pratique, facilitée par les outils, une opportunité de dessiner l’entreprise de demain.

Le bon sens voudrait que l’alternative bureau – télétravail soit la règle et que les moments de travail en groupe (je ne parle pas de réunions inutiles) restent des moments privilégiés de rencontre et de pertinence au service de la qualité des projets et de la réalisation des tâches.

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Permettez-moi de vous proposer en complément, ce dossier ( réalisé par Deloitte et dont est extrait l’infographie ci-dessus.

Pour en reparler 🙂

Les hommes et la transformation numérique en direct du terrain !


Bien loin des discussions du café du commerce ou des discours « incantatoires » des gourous du digital, certains ont la persévérance et la ténacité nécessaires pour nous proposer des contenus riches, pertinents et documentés autour du sujet [éculé] de la transformation digitale.
Et c’est avec intérêt, puis « gourmandise », que j’ai reçu et découvert le travail proposé par Early Strategies.

L’objectif de cette étude menée par Cécile Demailly est de comprendre la façon dont les managers intermédiaires perçoivent la transformation numérique en cours dans leurs organisations.

Un questionnaire en ligne, composé de 36 questions, destiné à des managers intermédiaires et de direction travaillant dans des organisations de plus de 2000 personnes a été ouvert pendant le second semestre 2015.
Il consistait en 4 séries de questions :

  • les outils digitaux et média sociaux utilisés et le degré de maîtrise des participants (3 questions) 
  • les défis associés à la transformation digitale auxquels font face les manager intermédiaires (9 questions)
  • leurs vues sur la manière dont les entreprises se transforment, et les problématiques liées (12 questions)
  • leur état d’esprit général (6 questions)

Par ailleurs, Cécile Demailly a conduit une quinzaine d’entretiens avec des experts et personnes en charge de la transformation digitale dans les grandes entreprises. Dans le document qui analyse en détail les réponses, vous trouverez constats de la réalité du terrain et parfois confirmation de ce que « tout le monde » pense à propos de cette transformation.

Mais ce qui ajoute, en termes de pertinence et de valeur,  c’est probablement le développement de deux ‘signaux faibles’.

  • l’existence d’une fracture numérique, qui se situe entre le management intermédiaire et le comité exécutif
  • La transformation digitale se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

Fracture numérique possible entre le management intermédiaire et le comité exécutif

exigence des outils numériques et médias sociauxCette faille potentielle est révélée par certaines réponses et commentaires tout a long du questionnaire :

  • Quand on parle de transformation digitale, 84% des participants considèrent que leur travail n’est pas reconnu (Q8)
  • Il y a une transition abrupte du management traditionnel vers le leadership, mais le management exécutif de donne pas de directives claires (Q9)
  • On attend des managers intermédiaires qu’ils répondent à toute question relative aux communications du management exécutif, mais ils ne sont pas « briefés » au préalable (Q9)
  • Les participants nous font part d’un nombre croissant de demandes de données chiffrées par leur management exécutif, qui considère ces tâches de reporting sont « faciles », alors qu’ils en sont submergés (Q9). C’est d’autant plus contre productif que cela ne donne aucune information fiable sur la manière dont l’entreprise fonctionne, parce que l’information est limitée à des « résultats chiffrés » ou encore des « données passives » (Q14)
  • Le management exécutif refuse d’accepter le changement culture lié à la transformation numérique (Q12)
  • Lorsque la transformation numérique se passe mal, le management exécutif qui est cité comme source du problème (Q12)
  • Des parties de l’organisation se préparent à de nouveaux modèles de business ; mais l’organisation globale probablement moins bien, car il y a de la complaisance (Q29)

    La transformation numérique se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

    C’est un effet secondaire possible de la transformation numérique : 18 participants différents ont spontanément commenté à ce sujet dans leurs réponses.transformation numérique et bureaucratie

    Le risque de perdre l’interaction humaine est mentionné en Q9. En réponse à cette question, il est commenté que la maîtrise des outils fait passer l’interaction humaine au second plan, et que la motivation des équipes est impactée négativement par la transformation numérique.

    Les managers intermédiaires notent aussi que leurs équipes n’ont plus besoin d’eux pour trouver l’information (Q10).

    Lorsqu’on leur demande quelles compétences les managers intermédiaires devraient développer pour le futur, les participants, 71% des participants citent des compétences en rapport avec l’humain (Q11), ce qui est un signe possible qu’ils suspectent un manque dans ce domaine.

    Alors qu’il commente sur l’aplatissement des organisations, un participant note que la supervision a disparu, parce qu’il y a une forte pression pour la minimisation des couts humains en conséquence des avancées technologiques (Q23).

    Dans un commentaire sur le changement culturel, de nouveau la perte en humanité est pointée du doigt – cela devient « moins personnel » (Q25).keep-calm-and-think-digital-55

J’aurai l’occasion de revenir sur des points importants soulignés par cette étude dans les prochaines semaines, mais en attendant d’en parler ensemble, je ne saurais trop vous inviter à découvrir cette publication, qui – je le répète – va beaucoup plus loin que le « buzz marketing » et les publications de nos amis anglo-saxons qui pour la plupart ne proposent rien de très intéressant sur ce sujet et surtout rien (ou si peu) d’aussi bien documenté !

A bon entendeur ……

E-reputation et RH : l’infographie qui précise les enjeux


L’e-réputation des entreprises vue sous l’angle des ressources humaines

Permettez-moi de partager avec vous cette infographie produite sur la base de données croisées de 4 études qui traitent de la marque employeur, de l’impact du digital sur les comportements des salariés et des risques liés à une mauvaise e-réputation pour les services RH des entreprises.

A vous d’apprécier !

Infographie e-réputation

Le gaspillage insensé de la ressource humaine de plus de 50 ans !


Article publié dans le numéro de décembre de [Facteur H]

Ce n’est pas un phénomène nouveau et il semble que cela n’intéresse pas grand monde malgré les souffrances et les nombreux dégâts induits pour l’économie, les organisations et bien entendu les personnes.

Depuis les années 1990, Les entreprises dans les économies développées ont pris le virage de l’approche financière en consacrant le gaspillage de la « ressource humaine » comme un outil de bonne gestion.

Cette vision de l’entreprise, jugée pour sa capacité (ou pas) à générer une croissance annuelle à deux chiffres et à verser régulièrement des dividendes significatifs, est largement appliquée dans le secteur des services, et les « seniors », c’est à dire les employés de plus de 50 ans, y sont souvent parmi les plus rapidement « sacrifiés » sur l’autel de la performance économique.

Orthodoxie de la gestion par réduction des coûts

En fait et à de rares exceptions près, la vertu en matière de gestion financière est la réduction des coûts. On aurait pu penser que la maîtrise de ces coûts pourrait suffire, mais nous sommes peut-être trop naïfs !

Le maintien, à tout prix, d’une rentabilité acceptable par les marchés a conduit tout naturellement les directions financières à s’intéresser de près aux coûts les plus importants, et bien entendu à la masse salariale.

Il est plus facile et très rapide de réaliser des économies en « éliminant » les gros salaires, mais il est encore plus rentable de tailler dans le « gras », c’est à dire la masse des employés globalement mieux payés que la moyenne et dont le coût en termes de charges sociales est également plus élevé : les plus de 50 ans !

En fait de management, la maîtrise de la fonction tri dans un état ou une liste MS Excel, dont sont exclus les membres du C level (ou du COMEX) et les « copains », devrait largement suffire à construire une proposition acceptable par tous ceux qui ne sont pas directement concernés.

Contrairement à toutes les professions de foi et autres déclarations, la réalité est que les plus de cinquante ans sont plus exposés aux licenciements économiques que les plus jeunes.

Les responsables d’entreprise vous diront que l’âge n’y est pour rien (mon œil !) mais que la réalité économique et l’évolution des marchés font que l’entreprise doit privilégier – dans l’exécution de sa vision – des collaborateurs dynamiques et engagés, formés aux dernières méthodes et agiles.

Le senior : une variable d’ajustement ?

Aujourd’hui et peut-être plus que jamais, le senior risque de se voir considéré avant tout comme une « variable d’ajustement » au même titre que les stocks, les outils et les investissements.

La gestion des ressources qu’elles soient humaines ou matérielles semble peu s’embarrasser de considérations autre que comptables pour répondre aux pressions de toutes sortes auxquelles les entreprises sont soumises.

Dans une vision « réactive » de l’entreprise, il est inévitable de voir certains faire feu de tout bois dans une perspective de court-terme.

Aurait-on oublié que la proposition de valeur est au centre de la performance économique et que des pratiques même rigoureuses en matière financière ne sauront jamais la remplacer pour assurer la pérennité des organisations commerciales.

Il est surprenant de constater à quel point la gestion des profils des «seniors » est souvent, contrairement aux allégations des uns et des autres, exempte de rigueur.

La pression est-elle si forte que le bon sens n’a plus droit de citer dans les conciliabules des dirigeants d’entreprise ?

Comment ces managers formés aux différentes techniques de l’évaluation comme préalable à la prise de décision en sont-ils arrivés à ne considérer le facteur humain que sous une approche chiffrée ?

Une absence d’évaluation légitimée par l’urgence ?

Le licenciement est un choc d’une violence inouïe pour tout à chacun et c’est aussi le cas pour les seniors dont la plupart ont grandi dans un monde où la fidélité à l’employeur ainsi que la confiance allaient de soi.

Mais il est devenu, semble-t-il, difficile de gérer efficacement avec des grands principes et ces dernières années ont sonné pour beaucoup d’employés le glas de leurs utopies ou de leurs réflexes de loyauté et de bienveillance.

Au delà de la déception, les seniors se voient éjecter sans peine ni ménagement d’un système économique à la réussite duquel ils ont largement contribué.

Bien évidemment, la rémunération est la principale contrepartie de cette contribution et de l’engagement des employés, mais quels qu’en soient le montant et les modalités, elle ne justifie pas – pour le collaborateur ou pour l’entreprise – la mise à pied sans une instruction objective préalable de chaque cas.

L’absence d’évaluation des potentialités, des réels apports et des réalisations, en préalable à un licenciement « économique » est une totale stupidité.

Une gestion fébrile, empreinte de lieux communs et source de gaspillage.

Le « senior » est condamné sans autre forme de procès à l’occasion de restructurations ou simplement de tentatives d’adaptation à la demande d’actionnaires toujours gourmands (nos fonds de pension) et de dirigeants–vassaux sans vision ni leadership.

On saura, le cas échéant, mettre en avant la rigidité dont « le condamné » fait preuve, son manque de dextérité dans le maniement des outils informatiques, son regard critique (avez-vous remarqué combien une question à propos d’une initiative ou d’un nouveau processus est considérée comme négative (critique) si émise par un senior ou positive (enthousiasme) par un junior ?) etc.

On saura aussi mettre en exergue ses contraintes liées à sa vie sociale (famille, associations, etc.), son besoin de repos et surtout son coût « exorbitant  charges comprises ».

Par contre, beaucoup oublieront de mentionner ses atouts et de faire une juste balance !

Face à cette tendance, les départements RH se doivent d’aborder cette question avec pragmatisme, humanisme et créativité.
On aimerait les voir sortir de leur rôle traditionnel et convenu de gestionnaires des recrutements, de la paie, des contrats, des formations et parfois des carrières pour les découvrir en stratèges de la gestion de la ressource humaine.

On leur rappellera à l’occasion que les « seniors » ont aussi des atouts qui méritent de figurer au cœur de la stratégie d’une entreprise.

Généralement, ils aiment transmettre, ils sont plus agiles et souples (notamment en termes de temps de travail) que certains ne le pensent, ils sont plus rapides dans l’exécution du fait de l’expérience, ils savent écouter, ils ont de la méthode et de la créativité et enfin ils savent prendre du recul et ajouter de la perspective aux réflexions.

De surcroît, il est difficile de comprendre pourquoi les entreprises choisissent de se séparer de ceux qui connaissent son histoire, sa culture, ses marchés, ses clients donc son identité alors que tout le monde sait qu’il est plus aisé de bâtir des stratégies pertinentes au service d’un avenir conquérant, ou simplement une défense des positions difficilement acquises, quand on sait d’où on vient !

cv_seniorBeaucoup d’analystes mettent en exergue l’expérience client et il n’y pas besoin d’être titulaire d’un MBA de la meilleure université du monde pour reconnaître que cette expérience est intimement liée à la relation avec l’entreprise, sa proposition de valeur (produits ou services) et ses employés et que quand ceux-ci quittent l’entreprise, c’est la qualité de l’expérience de certains qui en pâtit !

Il est donc plus que temps d’arrêter ce gaspillage et de travailler avec méthode et objectivité aux conditions de réussite de l’entreprise de demain dont on a du mal à imaginer qu’elle n’agira qu’en réponse aux « caprices » de ses actionnaires.

D’autant plus que l’évolution de la structure de la « main d’œuvre » est largement conditionné par cet état de fait et si aujourd’hui plus de 34% des travailleurs ont un statut d’indépendant, ils devraient être plus de 50% en 2020 !

Etes-vous prêt à affronter cette nouvelle donne ?

Sans réel leadership à la tête des entreprises, c’est toute la ressource humaine qui est généralement dévaluée et les « seniors » trop souvent soumis au stress d’un licenciement annoncé et oubliés par des dirigeants sans vision autre que celle des chiffres du « quarter » : un non sens économique dans un environnement qui change très vite et dans lequel la chasse aux talents sera beaucoup plus difficile demain!

 

[évolution digitale]La stratégie est clef, les outils ne méritent pas tant d’attention !


Courant juillet, le MIT a publié une étude « G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron and N. Buckley, “Strategy, Not Technology, Drives Digital Transformation” MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press » qui n’est pas passée inaperçue, quoique !

Nul n’est besoin de retranscrire la brillante analyse des rédacteurs de ce travail, mais il est intéressant de mettre en avant quelques données issues de l’enquête qui a nourri ces réflexions qui mettent en évidence le rôle clef de la stratégie dans la transformation numérique aux dépens des outils auxquels nombreux sont encore ceux qui s’y accrochent !

En tout premier lieu et en ce qui concerne la maturité numérique des organisations, le constat est clair et les « obstacles » sont nombreux de l’absence de vision stratégique aux questions de sécurité.

maturité numérique

Et l’absence de compétences « numérique » (ce qui inclus probablement la compréhension) au niveau du management est une réelle cause de retard pris dans l’évolution vers des modèles plus pertinents de ce point de vue.

Détail analyse maturité numérique

Autre indication qui mérite qu’on regarde les chiffres de plus près : toutes les générations d’employés sont motivés pour travailler dans une entreprise qui intègre fortement le numérique dans son modèle d’affaires et d’organisation !

Des collaborateurs motivés par le digital

Et la frustration, ou au moins la désillusion les premiers risques d’une absence de vision et de stratégie pour l’entreprise dans le numérique !

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Notons également que les secteurs économiques avancent à des rythmes très différents et que globalement ce ne sont pas les employés qui en sont les premiers bénéficiaires !

selon les secteurs économiquesEnfin, l’étude met également en exergue les différences de comportement liées à la maturité numérique des organisations dont on voit bien dans le graphique ci-après que le facteur clef est « tout simplement » dans la perception du numérique : opportunité(s) ou menace(s) !menace ou opportunité

Cette étude est disponible en téléchargement et en lecture sur le site du MIT, elle est riche de données et d’éléments d’analyses qui valent le temps qu’on peut passer à les lire.

Digital fiction (n°8) : un manager 1 étoile !


L’évaluation des N-1 et des N+1 n’est pas une nouveauté et les entreprises ont depuis longtemps inscrit cette pratique, que l’on qualifie de vertueuse, dans la boîte à outils ou la Todo list des managers.

Le numérique ne fait que propager cette pratique à tous les niveaux et pour tous les thèmes ; une démystification en quelque sorte.

evaluation-300x290Si du côté de l’évaluation des N-1, la tendance est plutôt au conservatisme malgré quelques velléités de certaines directions RH d’y apporter un souffle de « modernité », il n’en est pas de même pour ce qui est de l’évaluation de ses supérieurs  !

En effet, peu habitués à se voir « officiellement » évalués par des subordonnés, bon nombre de managers se méfient de cette pratique et y vont surtout un facteur de déstabilisation de leur autorité.
Mais il est difficile pour eux d’y échapper tant la tendance à l’évaluation est lourde et que rien n’y personne n’y échappe alors que le numérique rende la pratique facile et très souvent publique.

Un manager 1 étoile, qui en voudrait ?

Personne ou presque et surtout pas l’entreprise !
Alors, pour tous ceux qui ne dorment plus la nuit à la perspective d’une évaluation dont ils craignent la publicité et bien sur le résultat, il reste trois attitudes possibles :

  1. l’acceptation : c’est  la plus sage et la plus « constructive » pour le manager.
    Facile à adopter quand les avis sont bons, c’est une attitude peu courante quand l’évaluation est en dessous des prétentions de l’évalué. Toutes les raisons sont bonnes y compris et surtout la mauvaise foi et le besoin de « vengeance » des subordonnées qui profitent de cette occasion pour régler des comptes.
    Seuls les managers « objectifs » et forts d’un leadership savent la valeur et l’intérêt de l’évaluation mais il est vrai que pour ces profils, elles sont souvent positives du fait de leur capacité à rassembler.
  2. le déni : c’est la plus courante à tous les niveaux de management.
    Il s’agit pour le(s) managers(s) concerné(s) de nier la « représentativité » de ce type de pratique car le subordonné ne peut pas évaluer ce qu’il ne connaît pas ou ne comprend pas !
    On retrouve cette attitude dans le monde des services où nombre d’opérateurs n’ont pas encore compris que c’est la confiance dans l’appréciation faite par nos pairs qui font le succès des plateformes telles Tripadvisor et de la pratique de l’évaluation en général.
    Le déni impose s’accompagne, chez l’évalué, d’une réflexion profonde quant à comment faire afin que ses subordonnés s’adaptent à son management. Il n’y a pas de remise en question de l’intéressé sauf, parfois, un peu de dépit face à des collaborateurs qu’il juge obtus car ils n’arrivent pas à être en harmonie avec sa personnalité et ses pratiques. Il le regrette un peu mais s’en accommode vite sauf à ce que ses propres N+1 s’en émeuvent car seuls leur avis compte à ses yeux !
  3. la suspicion : c’est la plus pernicieuse et il est souvent la conséquence du déni.
    Ici, le manager, non seulement ne trouve rien de positif dans l’évaluation, mais il va plu loin en tentant de semer le doute quant au caractère objectif, spontané et réel de la pratique.
    De son point de vue une bonne évaluation est synonyme, a minima, de connivence et de flagornerie.
    SUSPICIONA l’inverse, un résultat peu flatteur, voire mauvais, est signe d’un manque de respect pour la fonction, voire d’une tentative de rébellion, qu’il faut endiguer au plus vite.
    Le manager tente par tous les moyens de minimiser les appréciations de ses N-1 quite à se saborder dans son rôle d’accompagnant et de guide.
    C’est une attitude fréquente chez les managers qui n’ont aucun leadership, ni aucune écoute et dont l’objectif est de se maintenir coûte que coûte.

Avec le numérique et la densification des échanges et des discussions dans les entreprises, les évaluations qu’elles soient publiques (visibles de tous) ou destinées à un public plus restreint vont gagner en intensité et on l’espère en valeur, mais de ce point de vue rien n’est gagner et c’est un chantier de plus à lancer du côté des RH !

Et de votre côté ?

Digital fiction (n°6) : Pas de rentrée bling bling, côté marketing ?


Bon, ce n’est pas le tout, mais les vacances, pour la plupart, cette année, c’est déjà des souvenirs moins des perspectives !

Et du côté du marketing, la rentrée s’annonce plutôt compliquée !
Imaginez un peu, des équipes entièrement dévouées à l’exploration d’outils d’analyse, de sectorisation, de standardisation, de reporting : les rois du camembert ou du spider-graph et de la power-point.
Imaginez un peu un CMO qui se « voyait déjà en haut de l’affiche » et à qui on vient de coller un CDO dans les pattes parce que ce qui vraiment important aujourd’hui c’est l’expérience client alors qu’il avait toujours cru que le client appartenait à un groupe (pas à une bande) et qu’il obéissait à des réflexes et pulsions guidés par cette appartenance.

Difficile de synthétiser l’expérience client dans sa singularité dans un fichier Excel alors que les réseaux sociaux se révèlent être un vrai champ de mines en matière de réputation.

Depuis les grandes heures de la réclame (notamment à la TV), le marketing a très souvent joué à « l’épate » en utilisant à grands renforts financiers tous ce (et ceux) qui faisaient encore rêver le chaland.
Le marketing affirmait une connaissance précise du client et une vision de ce qu’il souhaitait et donc allait acheter.
La mise en scène des services et des produits alliés à une standardisation extrême des produits suffisaient – selon lui – à assurer le succès et parfois un élément de différenciation venait créer la différence et vous permettait de prendre une longueur d’avance.

Et la plupart des CMO voient leurs certitudes (si difficilement acquises au long d’un cursus en école de commerce) et leur monde s’écrouler du seul fait du client : l’acteur dont ils ont la responsabilité de la connaissance et de la prédiction !

A force de faire confiance à des outils, les équipes marketing ont trop souvent coupé toute relation avec l’humain qui se cache derrière le client et ne voila t-il pas qu’il revient sur le devant de la scène en utilisant lui aussi des outils.
Ces mêmes outils qu’on avait accueillis avec enthousiasme tant ils paraissaient prometteurs dans une stratégie de présence dans ces nouveaux médias et sur ces nouveaux canaux.
Le marketing avait trouvé l’outil magique et il se goinfrait de like et de followers pour montrer combien sa marque était pérenne et digne de confiance, mais aussi combien il maîtrisait la communication et la relation client : le web 2.0 , un rêve pour le CMO.
Mais ce rêve est assez rapidement devenu (en fait avec l’énorme appétit des consommateurs pour la mobilité) un cauchemar pour certains, voire un piège pour d’autres : il ne suffit pas d’acheter, de prétendre, de déclamer, il faut convaincre et créer la confiance et personne n’avait prévenu les équipes marketing de cette nouvelle donne qui était en train de se mettre en oeuvre.

Alors pour cette rentrée 2015, on oublie la mise en scène tapageuse, la standardisation qui est censée rassurer le consommateur, la mise en valeur de soi pour tenter plus de connivence avec le client.

Le selfie est apprécié pour le fun ou la bonne cause, la « sur exhibition » des marques et des enseignes est ressentie comme suspecte, voire malsaine et les affaires peuvent en souffrir.
Rares sont les marques qui peuvent se targuer d’un capital notoriété-confiance suffisant et toutes les autres doivent ramer pour le créer.

Pas de gadget bling-bling pour cette rentrée, mais une approche terrain, pragmatique, franche et saine pour tenter de passer la rampe et de continuer à exister demain au travers d’une expérience client réellement appréciée, valorisante, à l’origine du cercle vertueux du marketing digital ou analogique.

L’évolution digitale du marketing ne s’est pas faite malgré les gourous du SEO, du social et les as de l’ergonomie des sites et services web, elle se fera par un changement d’attitude et de méthode d’observation et la remise en cause des relations actuelles fournisseur-client et employeur-employés vers des pratiques plus ouvertes, respectueuses et transparentes.

Nous ne sommes pas des numéros !