Digital fiction (n°5) : pas de répit pour la fonction alibi


Elle n’est pas née de la transformation digitale, mais il faut reconnaître qu’elle rend bien service en ces temps incertains.

On avait connu selon les époques les fonctions « placardisé(e) » ou encore « ringardisé(e) » mais aussi celle de « bouc émissaire » qui connaissent toujours selon les entreprises, leur taille et la culture de leurs dirigeants, plus ou moins de succès.

Mais, elles ont tendance à se laisser supplanter par l’alibi !

L’alibi, dans l’organisation, est un faux justificatif largement utilisé par les membres de la C suite pour « couvrir » leurs faiblesses, leur manque d’intérêt et/ou de vision, c’est selon.

L’alibi peut se rencontrer à tous les étages et sphères de l’entreprise mais comme vous l’avez très bien compris il est surtout mis en scène et en valeur dans les sujets qui relèvent de la stratégie et de la vision de l’entreprise.

L’alibi sert à masquer les manques (en termes de compétences voire de compréhension) et les désaccords existants chez et entre les dirigeants.
Sa principale mission est de donner une image lisse, apaisée et efficace de l’équipe managériale.
Il est choisi en fonction de critères objectifs indispensables pour remplir au mieux son rôle :

  • absence de leadership
  • formation générale de très haut niveau
  • politesse et bonne manière
  • carriériste
  • résistant au stress
  • et plus selon …..

Aujourd’hui, ce profil est surtout recherché pour tous les postes ayant trait de loin ou de près à la fameuse transformation numérique.
chapeau_colonIl a tenté de coloniser les services techniques avec parfois du succès, mais son écosystème le plus favorable est à la lisière de la C suite : protégé et à l’ombre des seigneurs de la décision, il s’épanouit en leur procurant un soupçon de légitimité quant à la stratégie de l’entreprise dans une économie dominée par le numérique après avoir jeté son dévolu sur le développement durable et autres thèmes qui aujourd’hui font moins recette dans les conseils d’administration.

C’est une fonction difficile pour ceux qui prétendent l’exercer car elle regroupe à elle seule la représentation de tous les « maux » dont souffrent les collaborateurs.
Au service de la c suite, l’alibi en peut prétendre à une quelconque reconnaissance car être une « éminence grise » est un parcours sens d’embûches et parfois de gros salaires en dédommagement de services rendus, mais il n’est souvent l’objet de publicité que quand son « second » rôle, celui de « fusible« , doit prendre le pas !
Le management intermédiaire le déteste car il représente son incapacité à proposer des stratégies innovantes et à comprendre les enjeux du digital pour l’entreprise : une illustration au quotidien, exposée à la vue de tous, insupportable !
Pour autant, il n’a pas non plus la cote du côté des salariés car on se méfie de ce nouveau venu (d’on ne sait pas trop où) auréolé de tous ses diplômes et dont on dit qu’il est là pour organiser la conduite du  changement ! Et du côté des employés, le changement on pense qu’il faudrait d’abord le faire dans les sphères managériales, au niveau des méthodes et des habitudes des directeurs et autres responsables.
Du point de vue de l’entreprise, l’alibi ne bénéficie que de peu de crédit, parfois d’un soupçon de légitimité mais il reste marqué par le secret de ses activités (pas ou peu de communication directe) et l’inévitable « condescendance » voire le « mépris » affiché à l’égard de tous ceux qui ne savent pas, qui n’appartiennent pas à son cercle, le cercle des décideurs.

Le plus ingrat pour celui qui porte la fonction d’alibi tient probablement au fait que c’est un job sur lequel on ne peut pas compter : outre la difficulté relationnelle avec quasiment toute l’entreprise, c’est un rôle de circonstances et qui doit disparaître dès que son utilité n’est plus essentielle à ses commanditaires.
Il s’agit vraiment d’une mission à risque et même si les compensations financières sont à la hauteur, il est probable que beaucoup y laissent des plumes, voire plus !
A défaut de devenir une synthèse 🙂

Extrait du film « Comment réussir quand on est con et pleurnichard ?« 

Digital fiction : Panique à la C Suite !


Depuis quelques jours, les couloirs se font l’écho de rumeurs persistantes quant au caractère houleux du prochain COMEX.
Non seulement, les chiffres sont légèrement en dessous des prévisions annoncées, mais surtout les assistantes des membres de la C Suite s’agitent dans tous les sens jusqu’à en perdre, pour certaines, leur traditionnel sans froid.

Il n’est que le réseau social d’entreprise qui ne se soit pas encore fait l’écho de cette tempête annoncée mais il faut reconnaître que dans l’entreprise on sait rester discret, à sa place, et que l’auto modération est essentielle à l’équilibre des conversations à l’exception de celles qui se tiennent autour de la machine à café (interne ou externe) ou des méga cendriers harmonieusement disposés autour des accès aux bureaux.

Certains, plus curieux, plus malins ou les deux à la fois, ont réussi à percer le mystère de cette agitation et il est vrai que la situation est tendue !
Non, l’avenir immédiat de l’entreprise n’est pas menacé, aucun « rapace » de la finance ne se pointe à l’horizon et en ce qui concerne l’érosion des chiffres et de la marge à périmètre constant, la C suite, CEO et CFO en tête, a une longue expérience des messages sibyllins, des écritures convaincantes et de l’écoute « religieuse » des membres du conseil d’administration.
Par ailleurs, il y a rien eu récemment les questions quant à « l’ubérisation« , questions malvenues de la part d’un « père de geek en mal de reconnaissance » qui ont été vite balayées d’un revers de la main : notre secteur n’est pas concerné et nous sommes sereins face à ce type de perturbations si tant est qu’elles existent !

Non, ce qui se passe est bien plus important car stratégique !

A l’occasion de récents déjeuners (pardon « lunch »!) avec des membres du Conseil d’Administration, les membres de la C suite dont le CEO ont remarqué l’insistance et la fréquence avec laquelle la question de la nomination prochaine d’un CDO revenait au coeur des discussions !

chief-digital-officerUn Chief Digital Officer !
Mais pour que faire ?
Et depuis que la question est devenue officiellement un sujet à l’ordre du jour du prochain COMEX, c’est l’effervescence à tous les étages : PANIQUE A LA C SUITE !

Discussions téléphoniques, réunions, rencontres spontanées au détour d’un couloir ou à l’occasion d’une course d’ascenseur, tous les moments sont propices à imaginer la meilleure stratégie pour accueillir ce nouveau partenaire dont beaucoup ne comprennent pas l’intérêt du rôle, donc de la présence et du pouvoir associé.

Il n’y a que le CEO qui affiche un semblant de sérénité tant il est vrai qu’il garde encore la main et qu’après avoir remis à sa place un CFO qui commençait à lui faire de l’ombre, l’arrivée d’un nouvel élément ne peut être qu’une perturbation intéressante de son point de vue sauf à ce que ce nouveau rôle ne vienne remettre en cause sa propre légitimité !

Grosse panique du côté du marketing avec un CMO proche de la crise de nerfs !
Il est vrai que très récemment encore, on lui promettait un avenir aussi radieux que possible mais sa bonne étoile serait-elle de courte durée ?
Il avait mis l’accent sur un marketing plus opérationnel, tout en se gardant les prérogatives de l’analyse, en allant de voir d’un peu plus près du côté des réseaux sociaux et quand bien même les résultats n’étaient pas encore au rendez-vous, pouvait-on lui reprocher de se « débrouiller » avec une absence de vision de l’entreprise dans l’économie numérique ?
Comment faire mieux avec un CEO qui n’y connait rien et qui, en dehors de lire ses messages sur son Ipad et de faire du Wha’s App avec ses enfants, ne s’intéresse pas vraiment au monde numérique, ni aux autres et qui, maintenant, introduit le « loup dans la bergerie » avec ce CDO !

Il n’est pas le seul à stresser et du côté des services techniques et informatiques, l’heure n’est pas au calme non plus !
Bien sur, cette arrivée me peut que faire plaisir car elle va « rabattre son caquet » au CMO, cet opportuniste qui depuis quelques mois mettait la pression pour avoir des outils similaires à ceux qu’il utilise sur son Iphone 6 et qui ne comprend pas que le Big Data c’est d’abord une stratégie et qu’un projet technique est plus « sensible » que l’installation d’une application sur un Ipad mini !
Pour autant, côté CIO, la crainte est grande de se trouver « ringardisé » et relégué à la maintenance des « legacy applications » tandis que SaaS et Cloud prendront le relais pour des services dessinés et commandés par les métiers.
Mais, l’entreprise a besoin de rigueur et de sécurité – sans parler de schéma directeur – et nul doute que les « rois du gadget » applicatif connaîtront des réelles difficultés à l’occasion des projets et des mises en production de ce qu’ils auront promis sur les superbes slides power point dont ils ont le secret de la qualité ! L’espoir est pour le CIO dans cet avenir pavé d’embûches techniques.

Les deux seuls acteurs qui semblent garder leur calme sont le CFO et le COO.
Pour ces deux là experts en navigation au quotidien, qui dans la manipulation des chiffres et des données, qui dans l’exploitation sur le terrain et du business, cette idée tient plus du « baratin », de la communication interne que d’une volonté réelle (on ne parle pas de projet) de remettre en cause le fonctionnement de l’entreprise du moins à son « top level ».
En fait, le CDO pourrait être une opportunité de renforcer leur position en mettant en exergue les aspects irréalistes de la vision du CEO, la difficulté du marketing de terrain rencontrée par le CMO et l’absence de propositions techniques innovantes du CIO !
Une perspective intéressante pour les plus vicieux, mais qui n’est pas sans risque : le CDO pourrait se révéler une force de perturbation au niveau des opérations, voire un « dévoreur » de budgets, ou les deux à la fois et pour CFO et COO il s’agit de préciser d’emblée les limites de l’exercice !

A chacun sa stratégie et les jeux d’alliance – comme d’habitude – ne vont pas manquer tandis que du côté de l’assistante du CEO, on frise la crise de nerfs tant les inconnues sont nombreuses et qu’il faut à tout prix préparer un support Power Point pour cette séance.

Impossible de solliciter la « com interne » sans prendre le risque de confirmer les « fuites » et de se voir assaillir par des sollicitations, des demandes, ou encore des CV et autres propositions de compétences.
Impossible également de trouver un appui au niveau des Ressources Humaines qui n’ont pas été consultées et chez qui ce profil de poste n’existe pas tandis que les « gestionnaires de carrière » stressent déjà à l’idée d’identifier – si telle est la demande – les profils qui en internes pourraient faire l’affaire et à intégrer ce nouveau rôle dans les organigrammes et procédures d’évaluation !

Une semaine avant la date du COMEX, le panique est perceptible du côté de tous les acteurs du COMEX tandis que notre cher CEO se plait à imaginer le scénario idéal : créer un alibi (nomination du CDO) à propos du numérique pour se maintenir et continuer à donner le rythme en divisant le COMEX pour mieux asseoir son pouvoir et augmenter la perturbation en choisissant une femme pour déranger ces « chiefs » si conservateurs et redorer ainsi son blason d’un soupçon de modernité !

Pas de panique pour toute la C suite pour le moment, mais à suivre …..

bientôt un autre épisode sur ce même canal 🙂

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[Transformation Digitale] Pourquoi l’humain est-il l’épicentre ?


Rien ne sert de courir après ou devant la technologie si la stratégie n’a consacré l’humain au coeur de la transformation digitale.

Brian Solis le rappelait début mai à Londres

In the age of machines, humanity is the killer app

Sophie Galoo le rappelait fin avril dans l’édition française de HBR, mettant ainsi en exergue quelques chiffres significatifs de la dernière étude produite par ADP.

Les participants à la formation « Je Suis Digital » et beaucoup parmi les personnes que je rencontre l’expriment également, chacun à sa manière : il n’est pas de réelle transformation digitale sans l’homme !

Humanity is the killer app

Et dans le monde de l’entreprise, une question vient immédiatement à l’esprit : mais ou sont les RH ? Que font-ils ? pourquoi ne les entend pas plus ?

Et pendant ce temps, les entreprises recrutent leur nouvel atout maître le CDO, comprenez le Chief Digital Officer tandis que d’autres rêvent d’un indice de digitalisation des entreprises (rien à voir avec la prise de température telle que pratiquée encore à la fin du siècle dernier !), comprenez la mesure de la maturité des entreprises dans le processus d’évolution autour des questions et des enjeux du numérique !

Le « Chief Digital Officer » est présenté depuis l’article de Wired en 2014 comme « l’homme (ou la femme) clef de la transformation numérique de l’entreprise ».

Tous les CDO confirment d’ailleurs que le DRH est un allié indispensable

affirme Emmanuelle Delsol dans un article intitulé Un Chief digital officer pourquoi faire
En fait, le CDO est à la C suite, la caution numérique dont ils ont besoin pour continuer à donner le change alors que trop souvent ils sont dépassés par les questions et les choix inhérents à une stratégie digitale.

Si le CDO est clef aussi pour le CMO (dont Gartner constate qu’il est « snobé » par l’IT) et que certains n’hésitent pas à voir « reléguer » à un rôle plus opérationnel, quelle est sa place dans l’organisation ?

Certains prétendent que le leadership sur le business et la technique peut permettre au CDO de prétendre demain à conduire la stratégie de l’entreprise !

Possible, mais la question de la place de l’humain n’est toujours pas posée d’une manière franche, ni sans complexe, ni arrière pensée.

Alors, amis des ressources humaines, permettez-moi de vous poser quelques questions ?

  • Considèrez-vous votre rôle comme avant tout comme uniquement technique (recrutement, contrat, formation, plan de carrière)
  • Pensez-vous mériter une place dans la C suite ?
  • Etes-vous engagés dans les processus de transformation digitale ?
  • Comment voyez-vous évoluer votre rôle dans les prochaines années ?
  • Seriez-vous intéressés à prendre « le lead » sur les questions de transformation digitale ?
  • Avez-vous une approche plutôt ressources ou plutôt humaine ?
  • La capital humain de l’entreprise représente-t-il, selon vous, sa principale richesse ?
  • Où est la principale perturbation, dans le digital ou dans la difficulté de l’entreprise à synthétiser sa proposition de valeur pour elle et les employés ?

Merci d’y apporter (ou pas) des réponses selon que vous êtes engagés (ou non) !

Merci aussi de mentionner toutes les questions auxquelles je n’ai pas pensé 🙂

Tranformation digitale, social business, un consternant manque d’ambition !


« Le numérique déshumanise de plus en plus le client tandis qu’il transforme le vendeur en robot » tel est le triste constat que nous sommes de plus en plus nombreux à faire au quotidien de notre expérience client !

Pourtant, la technologie permet de réinventer cette expérience en la rendant encore plus riche, plus intense voire pleine de  sens.

Faire naître une relation à partir d’une rencontre est plus que jamais au coeur du business model des entreprises qui seront demain au rendez-vous du succès qu’elles méritent.

Et de ce côté, il y a encore beaucoup de chemin à parcourir avant d’assister à une quelconque transcendance du mur numérique !

Globalement, les entreprises du monde francophone (pas seulement) font montre d’un consternant manque d’ambition dans leur stratégie digitale et l’étude publiée ces derniers jours (reprise plus bas dans ce billet) par Kiebaum France à propos de la C-suite et des challenges du numérique est très intéressante à cet égard !

Les 110 dirigeants (dont 20% de femmes) d’une moyenne d’âge de 42 ans ont accepté de préciser leur vision des enjeux du numérique.
Pour eux les principaux enjeux sont l’innovation, la relation client et la transformation numérique de l’organisation !

Pas de doute, on est bien au coeur du sujet !

subjets at a stakeEt il nous précisent que cette transformation digitale est principalement concentrée autour de quatre axes qui regroupent des thèmes allant de la « modélisation de leur environnement » à l’usage massive de supports connectés en passant par le « big data » et le « social business« .
Rien de très original à ce stade, tout juste de quoi avoir la moyenne à un oral d’examen d’une école de commerce !

digital urgency according to c suite

Mais au delà de ces premiers enseignements, il est intéressant de s’arrêter, enter autres points que vous pouvez découvrir en parcourant le document ci-après, la vision que ces dirigeants ont du profil, d la personnalité et des qualités qu’il faut aux membres de la C suite pour conduire à bien cette évolution.

Et là pas de doute, un GUIDE est nécessaire

c LEVELS SKILLS Et dans le détail, on est presque dans « le monde des bisounours » comme dirait Anthony Poncier !

20 kills 4 a CEO

Rien ou si peu à voir avec la réalité !

C’est un peu comme dans les tests des magazines masculins ou féminins sauf qu’ici personne ne prétend avoir ses qualités, mais tous (ou presque) sont d’accord sur au moins quatre dont le charisme, l’humilité, l’audace, le courage et la qualité de visionnaire !

Je vous passe les 10 profils les plus « attendus » pour challenger l’évolution digitale de l’entreprise pour partager avec vous des citations extraites de discussions à propos du digital et de l’entreprise avec certains participants, citations reprises dans le document en respectant la volonté d’anonymat des pénalités :

citations 2

encore un peu :

cittaions 1

Et celle-ci que j’aime beaucoup :

Le type d’organisation et de leadership nécessaires dépendent du moment 

La bonne excuse pour ne rien faire ?

Malheureusement, cette étude n’est guère rassurante et ne propose, à défaut d’une mise en perspective intéressante, que des poncifs de la gestion du changement émis par des membres d’une C suite qui ne comprend pas bien le contexte dans lequel ils doivent conduire une entreprise et les conséquences qu’ils doivent être en charge  d’anticiper, à moins qu’ils ne s’en moquent ou qu’ils en aient peur !

Et fort heureusement, il y a des exceptions et la dernière interview de Jean-Dominique Sénard (Président Michelin) est très intéressante de ce point de vue notamment quant à la question  – Quand avez-vous pris conscience de l’enjeu majeur que représentait le numérique ? – il répond entre autre :

…… Ils nous ont tous expliqué qu’ils vivaient et conduisaient leur entreprise avec l’idée que celle-ci pouvait changer de métier dans les dix-huit mois. J’ai alors compris ce que nous devions faire pour être dans la vague qui porte le monde.

Ce n’est pas la seule mais on se réjouit de voir des grandes, des moyennes et des plus petites entreprises se remettre en cause pour continuer à faire la course en tête et combattre, avec les atouts qui sont les leurs, les armées barbares des startups prêtes à découdre avec l’organisation traditionnelle de production, de mise à disposition et de promotion de leur proposition de valeur vis à vis des clients !

Selon vous ?

Les dirigeants actuels ont mal « au numérique » !


Philippe Lemoine, 64 ans, président de LaSer, précise dans une interview publiée sur Libération

Oui, il existe une disruption numérique de l’économie française. Et, oui, elle engendre de vrais risques, comme le siphonnage de la marge de nos entreprises par de nouveaux prestataires dotés d’une puissance capitalistique énorme. Selon l’agence Moody’s, Apple, Microsoft, Google, Cisco, Oracle et Qualcomm rassemblent 25% du cash détenu par les entreprises américaines. Ensuite, nous assistons à une rigidification vis-à-vis des changements issus du numérique de la part des grands acteurs nationaux, qui réclament une approche protectionniste des pouvoirs publics. Enfin, nous connaissons actuellement un déficit de pensée utopiste. Pour les Français, seuls les Américains seraient capables de changer le quotidien grâce au numérique. Un manque de confiance en nous qui ne fait que renforcer les «Gafa»[Google, Apple, Facebook, Amazon].

Le constat est clair et l’annonce un peu rude, mais comment serait-il possible de faire autrement devant ce manque de vision qui caractérise – selon lui – les dirigeants français, mais également devant la frilosité de beaucoup de « managers » européens trop souvent incapables de sortir des conservatismes qui les ont guidé tout au long de leur carrière !

Le chemin sera long et plusieurs études et sondages le confirment : après le travail conduit au premier semestre et repris ici sous le titre « Les CEO et la C-suite au pied du mur pour construire l’entreprise de demain !, j’aimerais partager avec vous quelques éléments publiés sous le titre « The digital tipping point » courant juin par McKinsey à la suite d’un travail conduit auprès de 850 dirigeants d’entreprises (C level executives).

Cette étude met en exergue trois enseignements :

  1. l’absence de vision business : Le C level doit travailler à comprendre pour communiquer afin de convaincre et de rassembler autour d’une vision dans laquelle le numérique est clairement porteur de valeur et de performance économique et sociale
  2. Exigence d’une mise en oeuvre « globale » : l’évolution vers l’iconomie n’est pas un choix (à la carte) !
    Il est important de « projeter » toute l’entreprise : organisation, méthodes, pratiques, processus et outils afin de saisir les meilleures opportunités, à faire les bons choix et en recueillir les bénéfices
  3. Manque de compétences : qu’ils soient techniques ou fonctionnels, les talents font cruellement défaut.
    Cette absence de vivier de compétences est un frein à la maturité numérique des organisations et faudra-t-il compter sur des initiatives privées (irresponsabilité des états) pour créer les conditions de formations adaptées ?

Dans le détail et tout d’abord, il y a les nouvelles rassurantes et notamment le fait que les dirigeants sont de plus en plus nombreux à soutenir les initiatives « numériques » et le premier d’entre-eux reste sans surprise le CIO !

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Les dirigeants, notamment des secteurs haute technologie et télécom, mais également d’Amérique du Nord, mettent plus d’espoirs que les autres dans la capacité du numérique à contribuer à une meilleure performance économique soit en favorisant une « croissance organique », soit en ouvrant de nouveaux marchés (produits, services, …).

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Le client reste prioritaire dans la vision « numérique » de ces dirigeants et il n’est pas surprenant de constater que, selon eux, la majorité des efforts doivent être concentrés sur cette relation et l’exploitation des informations (big data) :

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Mais le chemin reste difficile et selon la taille de l’organisation, les dirigeants reconnaissent souvent qu’un des principaux challenges est de « faire avec  » une structure organisationnelle qui représente en fait un obstacle à cette évolution.
Au delà du manque d’agilité de l’organisation et des nombreux conservatismes, le manque de compétences est une réelle difficulté pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille !

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Plus de détails et de résultats sur le site de Mc Kinsey :  « Insights & Publications »