Principe de protection ou comment accompagner le changement inopiné


Difficile de préparer des stratégies d’accompagnement à des changements soudains, inopinés et subis !

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Opération de désinfection pour limiter la propagation du coronavirus Covid-19 dans le métro de Séoul, le 12 mars 2020. YONHAP / AFP

Pourtant, comme pour la gestion de crise, nous avons les moyens d’aider les organisations et les collaborateurs à gérer au mieux les perturbations générées par ces événements.

L’impossibilité de contrôle des causes du changement et du rythme qu’il impose ne signifie pas pour autant que la seule attitude possible soit le fatalisme.

L’accompagnement des tous les acteurs est plus que jamais nécessaire et les conditions de sa mise en oeuvre doivent être empruntes – a minima – de bienveillance et de pédagogie.

La brutalité d’un changement forcé fait que les phases initiales à savoir la sensibilisation, la découverte et l’approfondissement de la connaissance sont quasiment simultanées et que la prise de recul – souvent salvatrice – n’est pas (ou alors très peu) possible.

Le changement imposé par les circonstances nous obligent à être « tout de suite » opérationnels face à la perturbation et à gérer les conséquences d’un nouvel environnement.

Les organisations n’ont pas le choix du moment, ni de l’ampleur, mais elles peuvent mettre à profit leur responsabilité et leur compétences pour RASSURER en proposant un cadre clair (une gouvernance) de ce qui doit et peut être fait dans les nouvelles circonstances.

L’absence de volonté de changement et de choix n’implique pas une adoption automatique des pratiques et/ou des comportements souhaités. La résistance au changement existe toujours et la capacité des uns et des autres à contourner les conventions est toujours aussi réelle.

La méthode mise en oeuvre aujourd’hui par les états face à la crise est largement basée sur la contrainte (lois et règlements), souvent pour combler l’inefficacité des approches plus pédagogiques.car celles-ci ont souvent largement failli du fait de l’indiscipline et de l’irresponsabilité de beaucoup.
Le principe de protection qui prévaut actuellement au niveau des relations sociales est également pertinent au niveau des organisations et des entreprises.

Quels que soient les outils et les pratiques mises en oeuvre dans le plan de continuité (BCP), la réelle protection des affaires passe inévitablement par des actions de communication directes, récurrentes et pertinentes auprès des acteurs involontaires de ce changement.

Personne ne sait aujourd’hui quelles seront les conséquences de la crise épidémique que nous traversons et il serait irraisonnable d’en sous évaluer les risques. Mais en s’attachant à prendre les mesures de protection efficaces pour les personnes tout autant que pour le business, on engage une démarche vertueuse au service de la réussite de la gestion du changement (inopiné).

Les outils sont disponibles en mobilité et en permanence. Faisons en sorte qu’ils soient utilisés dans un cadre clair et rassurant afin d’aider les acteurs et les organisations à franchir cette étape très perturbante !

Bon courage !

[Entreprise & Numérique]Collaboration : l’obsolescence du « canal historique »


La collaboration reste encore trop souvent un voeu pieu, voire un alibi dans les organisations.

Au delà des buzzwords et des effets de communication interne, les annonces incessantes des éditeurs et le bruit (cacophonie ?) permanent autour des réseaux et média sociaux ont fini par en lasser beaucoup.
Dans la plupart des entreprises, les outils de collaboration les plus utilisés restent l’email et la réunion !

Nous connaissons bien les avantages et les défauts du courrier électronique et il est inutile d’en remettre une couche à propos de réunions dont tout le monde se plaint, mais que la plupart continue à programmer à longueur de semaine.

La collaboration est une attitude orientée résultat alors que la réunion est un outil qui sert très souvent les stratégies personnelles de présentéisme.

Le courrier électronique souffre de n’avoir jamais été présenté comme un outil au service de la productivité des collaborateurs.

De nouveaux outils font leur entrée dans le monde de l’entreprise pour servir de

Dessin de Xavier Gorce – Extrait de « Trop vite » de Jean-Louis Servan-Schreiber

meilleures pratiques.

Mais sans accompagnement, les espoirs mis dans les applications que ce sont Slack ou Microsoft Teams risquent d’être fortement déçus !

L’efficacité de ces canaux de communication tient à leur capacité à adresser à une audience des messages contextualisés, mais également à partager avec elle des contenus issus de différentes applications.

La pertinence est l’objectif de cette convergence informationnelle et les outils disponibles (planification, organisation, etc.) devraient permettre à tout à chacun de faire mieux ou plus intelligemment avec moins d’efforts et de temps.

La réalité constatée ici et là force à relativiser cet optimisme.

En effet, la résistance au changement est forte et parfois elle s’accentue dans les contextes de forte pression interne à adopter de nouveaux outils.
Une des erreurs est de focaliser sur les outils et leurs fonctionnalités sans prendre le temps de valoriser les pratiques et les améliorations potentielles.

De plus en plus, comme dans la multiplication des Drive d’entreprises et faute d’accompagnement la résistance s’organise autour d’un bon vieil outil que l’on a fini par adopter : le courrier électronique.

La vitesse à laquelle certains dirigeants ou responsables d’équipes, souvent férus de techniques et/ou de modernité, se précipitent sur ces nouvelles opportunités de mieux travailler ensemble est inquiétante car très souvent ressentie comme une pratique à la limite du harcèlement.

Il est vrai que recevoir des dizaines de notifications par semaine pousse parfois certains à perdre le peu de flegme que l’on n’a peut-être jamais eu !

Pousser des contenus, des tâches, des rappels, des notifications, des demandes, des « je ne sais quoi encore » est (très – trop?) facile, mais potentiellement dangereux si on ne prend pas le temps d’expliquer les objectifs de cette pratique.

La plupart des collaborateurs, quelles que soient leurs occupations dans l’organisation, poussent des tâches, des demandes d’action vers leurs collègues, c’est si facile et pour un peu on aurait l’impression que le travail est déjà fait !

Par contre, beaucoup moins nombreux sont ceux qui prennent le temps de discuter avec leurs équipes de la manière dont ils pourraient utiliser ces outils et quelles sont les pratiques les plus pertinentes au regard de leurs objectifs communs, et c’est dommage !

L’entreprise de demain doit déjà composer avec le conservatisme des pratiques apprises il y a quelques années et les nouvelles pratiques des plus jeunes (instantanéité, dextérité, etc.).
Elle trouvera son équilibre dans la mise en oeuvre en harmonie de ces nouveaux canaux dont la richesse,  la pertinence et la facilité d’utilisation devraient satisfaire les uns et les autres, à condition d’en parler avec eux !

Une fois encore, tout (ou presque) est une question de formalisation de la proposition de valeur !

[Transformation numérique]Le temps d’une pause et du recul !


Depuis plus de cinq ans, je partage avec vous certains retours d’expérience, d’autres débats et constats de tendances RH ou de management sur les thèmes de l’entreprise 2.0, le social business et plus globalement l’évolution de l’entreprise et du monde économique dans le monde numérique.

Force est de constater qu’il est temps, pour moi et peut-être également pour vous, de faire une pause et de prendre du recul !

Pourquoi maintenant ?

Il y a plusieurs raisons et la première est que le rythme – lent – de la transition numérique est très différent de celui – précipité – de la publication de billets sur un blog !

Et qu’il est facile de constater que les sujets dont nous débattons avec plus ou moins de talent, de conviction et de force, trouvent écho avec beaucoup moins d’attention et de sentiment d’urgence dans les organisations.

Il est également facile de remarquer que les publications autour de ces thèmes tournent en rond et que rien ou presque de nouveau n’émerge au milieu de ce bruit : l’intérêt soudain de la presse économique, voire grand public, pour la transformation digitale n’a apporté, pour le moment, que peu de pertinence dans une réflexion tirée vers le bas en s’attachant à l’usage plutôt qu’à la valeur !

Il est frustrant – une fois de plus – de s’apercevoir que les concepts sont le plus souvent mal compris et que l’amalgame et la recherche du « buzz » prévalent dans l’esprit de beaucoup d’auteurs, gourous autoproclamés, par rapport à une réflexion de fond.

Et enfin, il est parfois consternant de découvrir l’émergence de véritables « diktats » du comportement numérique : une pression qui valorise beaucoup plus la dextérité dans le maniement que la réflexion dans la mise en oeuvre de stratégie.

En fin de compte et parfois, souvent, loin, voire très loin, de ces débats qui n’en sont plus vraiment, de ces « discours quasi incantatoires », l’entreprise avance à son rythme quand bien même elle se met en danger.

Du point de vue du terrain et selon mes observations, j’ai réellement le sentiment que :

  • la priorité dans l’entreprise est recentrée sur le quotidien, le court terme
  • le client est vu principalement au travers de la capacité à le servir en « standard » (processus)
  • le big data et le « quantified » renforce le néo taylorisme
  • les réseaux ne sont vus qu’au travers du prisme de l’opportunité
  • l’urgence managériale est ailleurs que dans le changement
  • le numérique est considéré comme une palette d’outil, pas comme une stratégie
  • la maturité n’est pas encore au rendez-vous
  • les fondements en termes de pratiques et culture sont le plus souvent absents dans les entreprises
  • la valeur du numérique n’est pas explicite

pour ne citer que mes observations les plus flagrantes et les plus courantes.

PAUSE

Il est donc temps pour moi de faire une pause, d’observer l’évolution des débats et de la réalité de l’entreprise et de prendre du recul !

Merci de votre fidélité aux contenus de ce blog et à bientôt.

Cordialement.

 

L’ubérisation : fléau des entreprises ou des Directions Générales ?


Ce billet a été rédigé à “4 mains” avec Franck La Pinta et publié par FacteurH dans son édition en ligne de juin 2015

Un fossé semble se creuser entre les collaborateurs et certaines Directions Générales. Aujourd’hui, le discours historique sur la lutte des classes semble dépassé avec la fin de l’industrie, l’émergence de l’économie numérique et les travailleurs du savoir. Une preuve en serait la désaffection des salariés pour les syndicats, confirmée année après année par les chiffres toujours plus mauvais de représentativité. Mais dans le même temps, il n’y a jamais eu autant de réflexions, de livres, de colloques, sur les nouvelles formes d’entreprise et un management à réinventer. On est ainsi passé très (trop ?) vite de réflexions sur l’entreprise 2.0, puis sur l’entreprise collaborative et aujourd’hui l’entreprise se doit d’être “libérée”. Il convient de rester lucide sur ces modes de concepts à vocation mercantile, qui donnent l’illusion de redécouvrir le lien direct entre bien-être des collaborateurs et la performance de l’entreprise. Il convient surtout d’y voir une preuve de l’urgence de réinventer un modèle d’entreprise qui a finalement peu évolué dans sa philosophie fondée depuis le 19 ème siècle sur l’usine. Le modèle actuel ne correspond plus ni aux usages du marché, ni aux attentes des collaborateurs, ni aux contraintes de la nouvelle économie numérique. Pour reprendre un autre buzz word du moment, “l’ubérisation” des entreprises vient peut-être moins de l’arrivée de nouveaux acteurs « pure player » que du décalage entre les directions générales et la réalité de leur marché comme de celle de leur entreprise.

Que constate-t-on ?

pressure2Une certaine remise en cause des élites (scientifiques, journalistes, enseignants, médecins…), portée par le développement des réseaux sociaux, qui à la fois donnent accès à une masse d’informations alternative et non contrôlée, mais aussi désacralise les postures officielles, les situations de rente : il y a perte de légitimité pour certains et quand il s’agit des cadres de l’entreprise cela se traduit rapidement par le  désengagement ou une neutralité d’une majorité de collaborateurs (règle des 20 % désengagés /60 % neutres et /20% très motivés).

Si le travail reste un marqueur statutaire pour des raisons culturelles comme en Suisse ou en raison du chômage très présent comme en France, il est de plus en plus concurrencé par la vie sociale privée considérée comme espace d’épanouissement prioritaire !

Ainsi et sans porter de jugement, l’individualisation des comportements, que l’on retrouve dans les sphères politiques, sociales, religieuses, familiales, est également à l’origine d’un éloignement vis-à-vis de l’entreprise, aussi collectivité de pensées, de valeurs, et d’actions, qui est aujourd’hui appréciée comme une étape parmi d’autres dans un parcours professionnel.
La crise économique, mais aussi la financiarisation de l’économie, sans compter la pression et le diktat des résultats trimestriels ou encore le poids des investisseurs (décalage entre résultats économiques des entreprises et sur-interprétation des marchés financiers) concourent à “dévaloriser” l’entreprise aux yeux de nombreux collaborateurs.
Considérée comme “sans foi, ni loi”, elle incarne un capitalisme opportuniste, brutal, très éloigné des valeurs que beaucoup aspirent à défendre et partager.

Cette absence de vision quant à leur propre évolution est aujourd’hui plus que jamais flagrante :  ainsi selon l’Observatoire des RH et de la e-transformation, 55% d’entre elles ont un rôle « réservé », soit passif et observateur, alors que seulement 30% des entreprises se considèrent comme engagées dans la transformation digitale.

Qu’est-ce qui aggrave ce fossé ?

Certains affirment que nous entrons dans une phase de transition vers une “économie de la demande” ! Cette évolution est liée à une conjonction opportuniste entre la disponibilité des outils, de nouvelles envies et la “robotisation” de la relation client dans les secteurs traditionnels de l’économie.

Du point de vue du “comportement client” il n’y a pas de différence majeure, mais là où certains y voient un modèle adaptable dans l’entreprise, les autres n’y trouvent que désordre et risques.
La rupture est peut-être générationnelle et il semble que, de ce point de vue, les différences se font surtout sentir dans l’appréhension de son futur, de son devenir : là où les plus expérimentés ont souvent vu dans leur vie professionnelle un accomplissement “programmé”, les plus jeunes peinent à se projeter dans un futur trop incertain.

Du point de vue de l’appétit pour les technologies, rien ne vient confirmer une prédisposition ou un intérêt particulier des uns ou des autres. La plupart subissent les projets technologiques, mais il est intéressant de noter que certains de ces projets obligent à une plus grande diffusion de l’information. Ainsi,ces nouvelles technologies permettent à une pratique plus vertueuse (transparence, ouverture) de faire jour également dans l’entreprise, ce qui est très perturbant pour des directions générales souvent coutumes de la rétention d’information ou de la diffusion de cette même information dans un seul sens : la cascade descendante.

Aujourd’hui, les collaborateurs, tout comme les citoyens, tracent les discours et les promesses dans les faits, ce qui parfois met les dirigeants dans des positions difficiles du point de vue de leur crédibilité.

Mais, et c’est peut-être le point le plus important, les technico-managers (promu du fait de l’ancienneté, de leur maîtrise des techniques professionnelles, ou de leurs résultats par exemple) souffrent souvent d’un manque de compétences nécessaires pour assumer des fonctions dirigeantes, ou simplement d’encadrement, d’animation. Ils n’ont pour la plupart aucun leadership et leur position – entre le marteau et l’enclume – n’est trop souvent que celle du passeur de relais (pression, information, mauvaises nouvelles) et de fusible !

Difficile pour ces dirigeants de conserver une légitimité aux yeux d’employés pour qui la transformation doit aller vite et qui ne comprennent pas l’inertie, ni le contexte, donc les contraintes techniques et opérationnelles de l’entreprise.

Quelles peuvent en être les conséquences, les risques ?

C’est l’entreprise qui est, le plus, exposée : elle ajoute à la difficulté de son environnement concurrentiel une source de dysfonctionnements internes. Les employés se découragent vite quand ils doivent travailler avec des supérieurs qu’ils ressentent comme trop éloignés de leurs préoccupations, qu’ils considèrent parfois comme des freins ou qui ne disposent tout simplement pas des leviers pour assurer leur rôle de manager (augmentations de salaire, répartition des bonus, attribution des formations). Notons au passage que cette perte de pouvoir des managers est souvent plébiscitée par les syndicats qui, dans leur volonté d’éviter des traitements individuels, à leurs yeux nécessairement inégalitaires entre collaborateurs, privilégient des approches collectives. La fluidité nécessaire aux rouages de l’organisation devient parfois une denrée plus rare et nombreux sont les chemins de contournement des processus et parfois des hiérarchies qui sont empruntés par les employés.

En fait, le fossé, s’il se creuse, tient souvent au fait que l’employé ne comprend pas bien pourquoi ce qui lui est si facile à faire dans le monde numérique pour son quotidien privé devient difficile, voire impossible dans l’entreprise !

Comment justifier de procédures héritées de l’ére industrielle dans une l’époque de la demande ?
Aujourd’hui, le conservatisme des uns et l’impétuosité de quelques autres fragilisent l’entreprise en ouvrant des brèches dans lesquelles la masse silencieuse ne tardera pas à s’engouffrer, ne serait-ce que par pur opportunisme.

Comment y remédier ?

keep-calm-and-think-digital-55Ne regardons pas le bon sens populaire avec dédain : “Ne fait pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu’il te fasse” nous dit le proverbe. Ce premier conseil, correctement appliqué dans les entreprises, résoudrait un nombre conséquent de problèmes. L’exemplarité est à n’en pas douter le premier conseil à prodiguer pour réconcilier collaborateurs et Directions Générales.

Chaque entreprise peut trouver le chemin qui lui est propre, celui qui sert au mieux sa stratégie et qui permet de consolider un groupe humain à la réalisation de ses objectifs. Mais cela suppose que l’entreprise soit capable de se projeter dans un futur plus ou moins proche en déclinant sa vision. La communication de la vision et de la stratégie qui la supporte sont les premiers pas d’une démarche vertueuse. La transparence, notamment dans la réalisation (ou pas) des objectifs est indispensable, mais cela n’est pas suffisant.
Si les managers restent dans une approche “top down”, le fossé ne fera que grandir, il faut donc changer et privilégier la pédagogie, le contact direct, l’écoute et l’humilité.

Il ne s’agit pas de mettre à plat les hiérarchies si elles sont efficaces, il s’agit plutôt de les contourner quand elles ne servent à rien. Et de ce point de vue, tout est possible (ou presque) et les initiatives qui font le succès (au moins d’estime) de plate-formes collaboratives sont également des opportunités pour les entreprises.

Mais, ces approches nouvelles ne peuvent réussir qu’au travers d’un cadre de gouvernance clair et transparent et une démarche “positive” d’évaluation, de gestion des carrières et d’accompagnement des collaborateurs, comme des managers de proximité.

L’ubérisation, loin d’effrayer les directions générales, est peut-être un coupable idéal, un moyen de les maintenir dans une forme d’autisme, qui consiste à reporter la responsabilité de leurs difficultés sur des acteurs nouveaux ou sur un cadre juridique obsolète, évitant ainsi une remise en cause de leur modèle managérial, de leur organisation, de leur culture.

THINK DIGITAL, avez-vous réellement besoin d’imprimer cet email ?


Traditionnellement le texte qui accompagne cette question en bas de messages et Think Green ……., mais tout cela n’a rien à voir avec une sensibilité écolo !
Tant mieux si cela aide à ne plus imprimer un courriel, mais la motivation n’est pas la bonne !

Si vous avez le réflexe d’imprimer emails et autres documents à réception, c’est que vous appartenez à la tribu des « analogiques » et il est temps de faire votre « révolution » !

keep-calm-and-think-digital-55

L’email est un outil qui illustre parfaitement selon moi les écueils sur lesquels échouent souvent les tentatives de transformation digitale !

Disponible depuis 1971, le courrier électronique a réellement « décollé » à partir du milieu des années 90, quand son usage s’est répandu à des fins de communication personnelle.

Ce qui se passe dans une transformation digitale conduite par l’apparition de nouveaux usages tient à un constat : les habitudes ne sont pas remises en cause, seuls les outils peuvent différer.

L’incroyable appétit des utilisateurs que nous sommes pour des outils comme l’email (ou encore la « vidéo conférence » à la Skype ou Face Time) tient à l’apport indéniable en vitesse, confort et convivialité.
La possibilité d’embarquer des contenus numériques (audio, images et vidéos) et de les partager en temps réel avec famille et amis a suffi à nous convaincre, à juste titre !
Et les entreprises ont commencé à mettre l’outil à disposition des utilisateurs sans autre formation puisque déjà utilisé à titre privé, l’email n’avait aucun secret pour eux !
Depuis, l’email est le plus souvent utilisé comme un « courrier traditionnel » – gratuit – avec en plus la puissance de diffusion et la quasi absence de limite pour les pièces jointes.

Le premier atout de la transformation digitale a été ainsi – faute de vision et de réflexion – largement galvaudé sans que personne ne s’en préoccupe vraiment !
Qu’en sera-t-il des autres qui en manqueront pas de figurer dans le jeu des CDO ?

Il est important que les employés soient à l’aise avec les outils proposés dans et hors l’entreprise, mais, comme mous l’écrivons – Franck Lapinta et moi-même – dans un billet publié ce jour sur Facteur H :

Aujourd’hui, le conservatisme des uns et l’impétuosité de quelques autres fragilisent l’entreprise ….

mais, si

l’employé ne comprend pas bien pourquoi ce qui lui est si facile à faire dans le monde numérique pour son quotidien privé devient difficile, voire impossible dans l’entreprise!

Il est essentiel de mettre un peu de pédagogie, d’accompagnement pour que l’usage dans la relation professionnelle soit pour l’email et les autres outils disponibles parfaitement compris comme différent !

Et les recettes ne manquent pas : la règle des 3 emails ou encore la méthode forte, c’est selon 🙂

Et puis pensez numérique, arrêtez d’imprimer vos emails et passez moins de temps à les lire et plus à les exploiter !