« Middle management » : éternel résistant au changement ?


En mai 2015, à la suite de discussions en ligne, je publiais ce billet « ils en ont tous après le middle management« .

Aujourd’hui, une publication, citant des éléments de recherche de Prosci, nous explique pourquoi le « middle manager » reste l’acteur le plus résistant au changement.

L’auteur, Tiffany Cheng, nous explique que la résistance du middle management tient à ces facteurs principaux :

  • La crainte d’être les « perdants » des processus de réorganisation,
  • Le fait que ces managers sont souvent des personnes qui travaillent depuis longtemps dans l’entreprise et qui bénéficient des avantages de l’ancienneté, du réseau et de la connaissance de l’entreprise.

Tout autant d’éléments puissants qui peuvent faire obstacle au changement

A ce stade, rien ne très nouveau selon moi, mais la suite du billet apporte un éclairage complémentaire et intéressant sur le sujet.

En 2015, J’écrivais :

« Le management intermédiaire est souvent celui qui « les mains dans le cambouis et les pieds sur le terrain » contribue largement à « faire bouillir la marmite » et, quand bien même certains d’entre eux sont trop conservateurs et/ou frileux, voire pas à la hauteur des enjeux, c’est un constat qui malheureusement peut s’appliquer également aux états-majors et autres conseils d’administrations de bien des entreprises.
Pour réussir sa transformation digitale, il faut savoir « embarquer » tous ceux dont on a besoin et avec qui on a envie de faire un bout de chemin, ce qu’on appelle communément du « leadership » et il s’adresse à toutes les forces humaines de l’entreprise !« 

Et je le pense toujours, mais du billet publié à l’issue d’une discussion largement provoquée par les échanges à propos des expériences d’holacratie et d’automatisation, le paysage a évolué et l’accompagnement au changement est devenu un réel sujet, intégré dans la plupart des projets, pour les entreprises.

La communication est un des éléments clefs de la réussite d’une stratégie d’accompagnement du changement : c’est là que la plupart des leaders commencent à échouer, en omettant d’aborder la crainte, voire la peur, et ce qu’elle signifie pour les personnes et les équipes que le(s) changement(s) impacte(nt).

Cette réalité échappe souvent aux sponsors de projets. L’anxiété suscitée par le changement est trop souvent ressentie comme une défiance vis à vis des porteurs du projet. Beaucoup d’entreprise supportent mal es interne la « critique publique » à propos de projets qu’elles envisagent, surtout quand ils créent une plus ou moins forte perturbation dans le quotidien des employés ; il est, dès lors, difficile d’imaginer leur capacité à anticiper l’angoisse de leurs collaborateurs devant certaines initiatives de transformation.

Les organisations ne savent pas comment (et elles ne sont pas préparées pour) gérer les émotions et les peurs, alors que les collaborateurs, pour se rassurer, ont souvent des questions pratiques et logiques auxquelles il faut apporter des réponses pertinentes et pragmatiques.

Dans ces contextes, la communication doit être précise, utile voire réconfortante pour un management intermédiaire souvent « coincé » entre un C level qui se veut très (trop) stratégique et des employées peu (ou pas du tout) engagés. Plus la stratégie est assumée, plus la communication sera claire et le middle management comprendra les perspectives et y apportera son soutien !

Penser un moment que tout à chacun saura lire entre les lignes et découvrir les intentions est contre productif !

L’identification des résistances permet de mettre en oeuvre des stratégies de communication utilisant des messages simples, compréhensibles et rassurants à condition que la stratégie de transformation de l’entreprise ainsi que sa culture soient en cohérence avec le discours.

On ne saura jamais trop mettre l’accent sur la nécessaire humilité dont doivent faire preuve les sponsors de ces initiatives afin d’engager toutes les énergies à leurs côtés et au bénéfice de la réussite de leurs projets.

Le middle management est un acteur de la stratégie de transformation, son rôle doit évoluer avec elle et il est important de le rassurer d’une manière explicite !

Pour en reparler, ….

Donnez de l’ambition à vos projets techniques


Quel est le niveau de succès de vos projets techniques ?

Pourquoi cette question ?

Tous les projets techniques sont, d’après leurs initiants, de réels succès !
Pourtant la presse spécialisé (ou pas)se fait parfois, souvent (trop?) de projets abandonnés car :

  • Trop longs, trop compliqués, donc trop chers
  • Mal préparés, mal gérés, donc pas adaptés aux besoins
  • ……

En fait, du point des vue technique, les critères de succès d’un projet se résument souvent à livrer en temps, en heure et en budget un développement ou une installation porteuse d’une certaine valeur ajoutée pour ses utilisateurs.

Et ce sont, pour la plupart du temps, les business analystes qui travaillent sur la proposition de valeur au regard des besoins et des habitudes de travail des collaborateurs côté métiers.

De ce point de vue, rien à dire ou peut-être beaucoup à dire, c’est selon !

Et le client-utilisateur ?

On peut imaginer que les analystes ont pris le soin et le temps de discuter avec lui en préalable à la définition de la « backlog » du projet.

La backlog, c’est du « sérieux », sans elle on est perdu et la meilleure preuve c’est qu’elle fait partie, peu ou prou, des outils utilisés dans quasiment toutes les méthodes de gestion de projet (plus ou moins agiles).

Côté client, la backlog c’est le plus souvent le début de la frustration, pour autant qu’il en connaisse l’existence.

La backlog est censée être la synthèse entre le besoin décrit par le client et la contrainte technique à laquelle est soumise le développeur, DONC une étape indispensable à la livraison d’un service (application, développement, outil, appelez-le comme vous voulez) de qualité.

En résumé, une. backlog pertinente (c’est à dire résultant d’échanges fructueux avec les clients-utilisateurs) et une équipe technique de qualité devraient suffire au succès d’un projet !

Sauf que …….

La transformation numérique a compliqué la donne pour beaucoup d’acteurs, y compris les gestionnaires de programme ou de projets.

D’un monde ou les sections techniques décidaient et où les utilisateurs appliquaient (tant bien que mal) après avoir reçu la FORMATION adhoc, on est passé dans un « nouveau monde » dans lequel le client-utilisateur est actif : il décide et il choisit les options qui lui paraissent les meilleures.

Dans ce contexte, le niveau de succès de vos projets techniques va être évalué également au regard d’un nouveau critère : l’ADOPTION.

Et de ce point de vue, la stratégie la plus contre productive (à mon avis) consiste à délivrer, mettre en production et assumer que le client-utilisateur a l’envie, la maturité, le temps, etc.., de changer ses habitudes pour se consacrer entièrement à la découverte du résultat de la promesse qui lui a été faite dans le cadre des discussions préliminaires au projet !

Bien sur, il y a des circonstances favorables, par exemple quand le client-utilisateur n’a pas le choix !
Mais rien n’est gagné pour autant, car les « chemins de contournement » sont nombreux et le client-utilisateur a beaucoup d’imagination sans compter qu’il dispose d’un outil-ressource qui lui sert à tout ou presque : son EMAIL !

Donnez de l’ambition à vos projets.

Le seul rejet/refus par le client-utilisateur de votre développement remet en cause le succès de votre travail.

Seule, une stratégie d’accompagnement au changement – en complément des méthodes de gestion de projet – peut vous aider à mettre toutes les chances de votre côté et ainsi contribuer à asseoir la réussite de votre projet.

La première ambition d’un projet est de répondre aux attentes et elle ne peut pas se faire sans la participation active des clients-utilisateurs.

C’est pourquoi, vous auriez avantage à inscrire la démarche d’accompagnement au changement dès les premières phases de vos projets.

N’en déplaise à certains, l’aspect technique n’est qu’une facette de projets qui sont souvent de plus en plus complexes et pour le succès desquels toutes les compétences, y compris non techniques, sont indispensables.

A bon entendeur !

La bourse ou la vie : le changement, c’est peut-être maintenant !

Distanciation physique

Depuis le début de cette année vingt-vingt, la plupart d’entre-nous subissent – bon gré, mal gré – les changements dus à la pandémie.
Notre quotidien est perturbé et nous nous adaptons – avec plus ou moins de souplesse et de facilité – aux contraintes qu’exigent les normes sanitaires.
Il semblerait qu’un consensus existe dans le monde pour mettre la sauvegarde de l’économie au premier rang des préoccupations et donc des décisions des mesures de contraintes qui nous sont imposées semaine après semaine.

Distanciation physique

Dans les entreprises, la réticence face au télétravail est encore forte, sans parler de nombreux cols bleus qui n’ont pas les outils pour travailler à distance ni des commerces « brick et mortar » qui gèrent, tant bien que mal, la défiance des clients dans les systèmes de protection et leur désaffection.

Avec un peu de bon sens – mais on sait que tout n’est pas simple – on aurait tendance à vouloir inverser la priorité et mettre en priorité « Number one » la gestion de la crise sanitaire et l’arrêt de la pandémie.
Il y a, parait-il, au sein des administrations de la plupart des Etats, des plans « Pandémie » et on espère qu’ils sont mis en oeuvre.

Si nous partons d’un constat simple, à savoir que l’économie ne peut se porter bien que si la population (les acteurs) se portent bien également, pourquoi ne se focalise pas sur la bonne santé de cette population ?
Les discours sont emplis de craintes quant à chute de l’économie, et personne ne souhaite que cela arrive !
Mais, cette pandémie peut-être l’occasion de revoir nos habitudes et nos priorités.

Il y a quelques mois, je proposais ici de mettre en oeuvre des stratégies de protection afin de rassurer dans un contexte de changement inopiné.
Maintenant, nous affrontons la seconde vague et du point de vue du changement, nous devons également passer aux étapes suivantes ; c’est à dire faire des choix quant à ce qui est vraiment essentiel pour pérenniser, tant que faire se peut, nos valeurs, nos atouts et nos richesses entre autres.
La santé semble recueillir tous les suffrages mais quand il s’agit de mettre en oeuvre des mesures difficiles, personne n’est plus très sure de la direction à prendre.

Le changement réussi est également très souvent lié à un leadership humaniste.
Et aujourd’hui, les femmes et les hommes capables de gérer et de nous accompagner dans ce changement ne pas sont très nombreux.

It's about ultime


Mais pourtant, IL EST TEMPS !
Pourquoi? Simplement parce que dans les instances politiques ou économiques, il est clair que cette période ouvre un champ du possible bien plus intéressant que beaucoup ne pensent.

  • N’est-il pas temps de remettre l’économie, comme la politique, à sa juste place en tant qu’outil ou moyen au service du meilleur être des individus ?
  • Ne sommes-nous pas dans un contexte qui permette de placer l’humain là où il devrait toujours être, c’est à dire acteur bénéficiaire des modèles économiques et des organisations politiques ?
  • Ne serait-il pas opportuniste de saisir ces occasions pour repenser notre rapport aux autres en général et dans l’environnement de l’entreprise en particulier et FAIRE CONFIANCE ! (par exemple, accepter la délégance selon les termes de Xavier Camby)

Les périodes de crise sont souvent fécondes et la pseudo rationalité des conduites actuelles n’est pas très propice à l’exploitation des opportunités qui se dessinent.

La période que nous vivons en occident est riche de propositions de valeur : digitalisation, personnalisation, automatisation, etc.., au service de l’humain et de son avenir sur une planète apaisée.
Cette proposition de changement peut nous permettre d’aller au-delà de la vision réductrice et à court terme de la financiarisation de l’économie et de nos vies.

La bourse ou la vie ?

Avec un peu de bon sens et beaucoup de confiance en nous, on devrait y arriver, non ? 😊

Principe de protection ou comment accompagner le changement inopiné


Difficile de préparer des stratégies d’accompagnement à des changements soudains, inopinés et subis !

0

Opération de désinfection pour limiter la propagation du coronavirus Covid-19 dans le métro de Séoul, le 12 mars 2020. YONHAP / AFP

Pourtant, comme pour la gestion de crise, nous avons les moyens d’aider les organisations et les collaborateurs à gérer au mieux les perturbations générées par ces événements.

L’impossibilité de contrôle des causes du changement et du rythme qu’il impose ne signifie pas pour autant que la seule attitude possible soit le fatalisme.

L’accompagnement des tous les acteurs est plus que jamais nécessaire et les conditions de sa mise en oeuvre doivent être empruntes – a minima – de bienveillance et de pédagogie.

La brutalité d’un changement forcé fait que les phases initiales à savoir la sensibilisation, la découverte et l’approfondissement de la connaissance sont quasiment simultanées et que la prise de recul – souvent salvatrice – n’est pas (ou alors très peu) possible.

Le changement imposé par les circonstances nous obligent à être « tout de suite » opérationnels face à la perturbation et à gérer les conséquences d’un nouvel environnement.

Les organisations n’ont pas le choix du moment, ni de l’ampleur, mais elles peuvent mettre à profit leur responsabilité et leur compétences pour RASSURER en proposant un cadre clair (une gouvernance) de ce qui doit et peut être fait dans les nouvelles circonstances.

L’absence de volonté de changement et de choix n’implique pas une adoption automatique des pratiques et/ou des comportements souhaités. La résistance au changement existe toujours et la capacité des uns et des autres à contourner les conventions est toujours aussi réelle.

La méthode mise en oeuvre aujourd’hui par les états face à la crise est largement basée sur la contrainte (lois et règlements), souvent pour combler l’inefficacité des approches plus pédagogiques.car celles-ci ont souvent largement failli du fait de l’indiscipline et de l’irresponsabilité de beaucoup.
Le principe de protection qui prévaut actuellement au niveau des relations sociales est également pertinent au niveau des organisations et des entreprises.

Quels que soient les outils et les pratiques mises en oeuvre dans le plan de continuité (BCP), la réelle protection des affaires passe inévitablement par des actions de communication directes, récurrentes et pertinentes auprès des acteurs involontaires de ce changement.

Personne ne sait aujourd’hui quelles seront les conséquences de la crise épidémique que nous traversons et il serait irraisonnable d’en sous évaluer les risques. Mais en s’attachant à prendre les mesures de protection efficaces pour les personnes tout autant que pour le business, on engage une démarche vertueuse au service de la réussite de la gestion du changement (inopiné).

Les outils sont disponibles en mobilité et en permanence. Faisons en sorte qu’ils soient utilisés dans un cadre clair et rassurant afin d’aider les acteurs et les organisations à franchir cette étape très perturbante !

Bon courage !

[Entreprise & Numérique]Collaboration : l’obsolescence du « canal historique »


La collaboration reste encore trop souvent un voeu pieu, voire un alibi dans les organisations.

Au delà des buzzwords et des effets de communication interne, les annonces incessantes des éditeurs et le bruit (cacophonie ?) permanent autour des réseaux et média sociaux ont fini par en lasser beaucoup.
Dans la plupart des entreprises, les outils de collaboration les plus utilisés restent l’email et la réunion !

Nous connaissons bien les avantages et les défauts du courrier électronique et il est inutile d’en remettre une couche à propos de réunions dont tout le monde se plaint, mais que la plupart continue à programmer à longueur de semaine.

La collaboration est une attitude orientée résultat alors que la réunion est un outil qui sert très souvent les stratégies personnelles de présentéisme.

Le courrier électronique souffre de n’avoir jamais été présenté comme un outil au service de la productivité des collaborateurs.

De nouveaux outils font leur entrée dans le monde de l’entreprise pour servir de

Dessin de Xavier Gorce – Extrait de « Trop vite » de Jean-Louis Servan-Schreiber

meilleures pratiques.

Mais sans accompagnement, les espoirs mis dans les applications que ce sont Slack ou Microsoft Teams risquent d’être fortement déçus !

L’efficacité de ces canaux de communication tient à leur capacité à adresser à une audience des messages contextualisés, mais également à partager avec elle des contenus issus de différentes applications.

La pertinence est l’objectif de cette convergence informationnelle et les outils disponibles (planification, organisation, etc.) devraient permettre à tout à chacun de faire mieux ou plus intelligemment avec moins d’efforts et de temps.

La réalité constatée ici et là force à relativiser cet optimisme.

En effet, la résistance au changement est forte et parfois elle s’accentue dans les contextes de forte pression interne à adopter de nouveaux outils.
Une des erreurs est de focaliser sur les outils et leurs fonctionnalités sans prendre le temps de valoriser les pratiques et les améliorations potentielles.

De plus en plus, comme dans la multiplication des Drive d’entreprises et faute d’accompagnement la résistance s’organise autour d’un bon vieil outil que l’on a fini par adopter : le courrier électronique.

La vitesse à laquelle certains dirigeants ou responsables d’équipes, souvent férus de techniques et/ou de modernité, se précipitent sur ces nouvelles opportunités de mieux travailler ensemble est inquiétante car très souvent ressentie comme une pratique à la limite du harcèlement.

Il est vrai que recevoir des dizaines de notifications par semaine pousse parfois certains à perdre le peu de flegme que l’on n’a peut-être jamais eu !

Pousser des contenus, des tâches, des rappels, des notifications, des demandes, des « je ne sais quoi encore » est (très – trop?) facile, mais potentiellement dangereux si on ne prend pas le temps d’expliquer les objectifs de cette pratique.

La plupart des collaborateurs, quelles que soient leurs occupations dans l’organisation, poussent des tâches, des demandes d’action vers leurs collègues, c’est si facile et pour un peu on aurait l’impression que le travail est déjà fait !

Par contre, beaucoup moins nombreux sont ceux qui prennent le temps de discuter avec leurs équipes de la manière dont ils pourraient utiliser ces outils et quelles sont les pratiques les plus pertinentes au regard de leurs objectifs communs, et c’est dommage !

L’entreprise de demain doit déjà composer avec le conservatisme des pratiques apprises il y a quelques années et les nouvelles pratiques des plus jeunes (instantanéité, dextérité, etc.).
Elle trouvera son équilibre dans la mise en oeuvre en harmonie de ces nouveaux canaux dont la richesse,  la pertinence et la facilité d’utilisation devraient satisfaire les uns et les autres, à condition d’en parler avec eux !

Une fois encore, tout (ou presque) est une question de formalisation de la proposition de valeur !