Le gaspillage insensé de la ressource humaine de plus de 50 ans !


Article publié dans le numéro de décembre de [Facteur H]

Ce n’est pas un phénomène nouveau et il semble que cela n’intéresse pas grand monde malgré les souffrances et les nombreux dégâts induits pour l’économie, les organisations et bien entendu les personnes.

Depuis les années 1990, Les entreprises dans les économies développées ont pris le virage de l’approche financière en consacrant le gaspillage de la « ressource humaine » comme un outil de bonne gestion.

Cette vision de l’entreprise, jugée pour sa capacité (ou pas) à générer une croissance annuelle à deux chiffres et à verser régulièrement des dividendes significatifs, est largement appliquée dans le secteur des services, et les « seniors », c’est à dire les employés de plus de 50 ans, y sont souvent parmi les plus rapidement « sacrifiés » sur l’autel de la performance économique.

Orthodoxie de la gestion par réduction des coûts

En fait et à de rares exceptions près, la vertu en matière de gestion financière est la réduction des coûts. On aurait pu penser que la maîtrise de ces coûts pourrait suffire, mais nous sommes peut-être trop naïfs !

Le maintien, à tout prix, d’une rentabilité acceptable par les marchés a conduit tout naturellement les directions financières à s’intéresser de près aux coûts les plus importants, et bien entendu à la masse salariale.

Il est plus facile et très rapide de réaliser des économies en « éliminant » les gros salaires, mais il est encore plus rentable de tailler dans le « gras », c’est à dire la masse des employés globalement mieux payés que la moyenne et dont le coût en termes de charges sociales est également plus élevé : les plus de 50 ans !

En fait de management, la maîtrise de la fonction tri dans un état ou une liste MS Excel, dont sont exclus les membres du C level (ou du COMEX) et les « copains », devrait largement suffire à construire une proposition acceptable par tous ceux qui ne sont pas directement concernés.

Contrairement à toutes les professions de foi et autres déclarations, la réalité est que les plus de cinquante ans sont plus exposés aux licenciements économiques que les plus jeunes.

Les responsables d’entreprise vous diront que l’âge n’y est pour rien (mon œil !) mais que la réalité économique et l’évolution des marchés font que l’entreprise doit privilégier – dans l’exécution de sa vision – des collaborateurs dynamiques et engagés, formés aux dernières méthodes et agiles.

Le senior : une variable d’ajustement ?

Aujourd’hui et peut-être plus que jamais, le senior risque de se voir considéré avant tout comme une « variable d’ajustement » au même titre que les stocks, les outils et les investissements.

La gestion des ressources qu’elles soient humaines ou matérielles semble peu s’embarrasser de considérations autre que comptables pour répondre aux pressions de toutes sortes auxquelles les entreprises sont soumises.

Dans une vision « réactive » de l’entreprise, il est inévitable de voir certains faire feu de tout bois dans une perspective de court-terme.

Aurait-on oublié que la proposition de valeur est au centre de la performance économique et que des pratiques même rigoureuses en matière financière ne sauront jamais la remplacer pour assurer la pérennité des organisations commerciales.

Il est surprenant de constater à quel point la gestion des profils des «seniors » est souvent, contrairement aux allégations des uns et des autres, exempte de rigueur.

La pression est-elle si forte que le bon sens n’a plus droit de citer dans les conciliabules des dirigeants d’entreprise ?

Comment ces managers formés aux différentes techniques de l’évaluation comme préalable à la prise de décision en sont-ils arrivés à ne considérer le facteur humain que sous une approche chiffrée ?

Une absence d’évaluation légitimée par l’urgence ?

Le licenciement est un choc d’une violence inouïe pour tout à chacun et c’est aussi le cas pour les seniors dont la plupart ont grandi dans un monde où la fidélité à l’employeur ainsi que la confiance allaient de soi.

Mais il est devenu, semble-t-il, difficile de gérer efficacement avec des grands principes et ces dernières années ont sonné pour beaucoup d’employés le glas de leurs utopies ou de leurs réflexes de loyauté et de bienveillance.

Au delà de la déception, les seniors se voient éjecter sans peine ni ménagement d’un système économique à la réussite duquel ils ont largement contribué.

Bien évidemment, la rémunération est la principale contrepartie de cette contribution et de l’engagement des employés, mais quels qu’en soient le montant et les modalités, elle ne justifie pas – pour le collaborateur ou pour l’entreprise – la mise à pied sans une instruction objective préalable de chaque cas.

L’absence d’évaluation des potentialités, des réels apports et des réalisations, en préalable à un licenciement « économique » est une totale stupidité.

Une gestion fébrile, empreinte de lieux communs et source de gaspillage.

Le « senior » est condamné sans autre forme de procès à l’occasion de restructurations ou simplement de tentatives d’adaptation à la demande d’actionnaires toujours gourmands (nos fonds de pension) et de dirigeants–vassaux sans vision ni leadership.

On saura, le cas échéant, mettre en avant la rigidité dont « le condamné » fait preuve, son manque de dextérité dans le maniement des outils informatiques, son regard critique (avez-vous remarqué combien une question à propos d’une initiative ou d’un nouveau processus est considérée comme négative (critique) si émise par un senior ou positive (enthousiasme) par un junior ?) etc.

On saura aussi mettre en exergue ses contraintes liées à sa vie sociale (famille, associations, etc.), son besoin de repos et surtout son coût « exorbitant  charges comprises ».

Par contre, beaucoup oublieront de mentionner ses atouts et de faire une juste balance !

Face à cette tendance, les départements RH se doivent d’aborder cette question avec pragmatisme, humanisme et créativité.
On aimerait les voir sortir de leur rôle traditionnel et convenu de gestionnaires des recrutements, de la paie, des contrats, des formations et parfois des carrières pour les découvrir en stratèges de la gestion de la ressource humaine.

On leur rappellera à l’occasion que les « seniors » ont aussi des atouts qui méritent de figurer au cœur de la stratégie d’une entreprise.

Généralement, ils aiment transmettre, ils sont plus agiles et souples (notamment en termes de temps de travail) que certains ne le pensent, ils sont plus rapides dans l’exécution du fait de l’expérience, ils savent écouter, ils ont de la méthode et de la créativité et enfin ils savent prendre du recul et ajouter de la perspective aux réflexions.

De surcroît, il est difficile de comprendre pourquoi les entreprises choisissent de se séparer de ceux qui connaissent son histoire, sa culture, ses marchés, ses clients donc son identité alors que tout le monde sait qu’il est plus aisé de bâtir des stratégies pertinentes au service d’un avenir conquérant, ou simplement une défense des positions difficilement acquises, quand on sait d’où on vient !

cv_seniorBeaucoup d’analystes mettent en exergue l’expérience client et il n’y pas besoin d’être titulaire d’un MBA de la meilleure université du monde pour reconnaître que cette expérience est intimement liée à la relation avec l’entreprise, sa proposition de valeur (produits ou services) et ses employés et que quand ceux-ci quittent l’entreprise, c’est la qualité de l’expérience de certains qui en pâtit !

Il est donc plus que temps d’arrêter ce gaspillage et de travailler avec méthode et objectivité aux conditions de réussite de l’entreprise de demain dont on a du mal à imaginer qu’elle n’agira qu’en réponse aux « caprices » de ses actionnaires.

D’autant plus que l’évolution de la structure de la « main d’œuvre » est largement conditionné par cet état de fait et si aujourd’hui plus de 34% des travailleurs ont un statut d’indépendant, ils devraient être plus de 50% en 2020 !

Etes-vous prêt à affronter cette nouvelle donne ?

Sans réel leadership à la tête des entreprises, c’est toute la ressource humaine qui est généralement dévaluée et les « seniors » trop souvent soumis au stress d’un licenciement annoncé et oubliés par des dirigeants sans vision autre que celle des chiffres du « quarter » : un non sens économique dans un environnement qui change très vite et dans lequel la chasse aux talents sera beaucoup plus difficile demain!

 

Social business : le mieux est parfois aussi l’ennemi du bien!


On  est très nombreux à avoir fait l’expérience d’interfaces applicatives dans lesquelles il est parfois difficile de trouver l’information ou pire la fonctionnalité dont on aurait besoin.

Avec le web 2.0 et les nombreuses formations en « usability » et autres sciences du comportement (Cognitique) des utilisateurs, on pouvait penser que le pire était derrière nous !
Hors, il semblerait que le mal se situe également ailleurs que dans l’interface !

Hier, je participais à une journée organisée par le Club des utilisateurs SharePoint de Suisse romande à Genève. Ce fut un excellent moment de convivialité et de discussion autour de présentations intéressantes (projets utilisateurs et bonnes pratiques).
Bien entendu, il ne peut pas y avoir de réunions de ce type de club sans invitation faite à l’éditeur afin qu’il précise ou dessine la « roadmap » du produit à moyen terme.
Chez Microsoft, on ne communique plus de roadmap, en tout cas pas à cette occasion.
Par contre, on se délecte d’un discours marketing qui offre l’opportunité de recenser tous les « buzzwords » du moment et qui en plus réussirait presque à faire passer des vessies pour des lanternes!

Hier, nous avons bien compris le virage « tout cloud » proposé par l’éditeur et on a tenté d’imaginer la pertinence des solutions proposées (si cela vous intéresse, vous trouverez facilement le détail de ces offres sur le site de Microsoft).
Au delà de ces déclaration bien huilées et appuyées par des slides (format 16/9) diffusées à partir d’une tablette Surface 2 et un projecteur qui ne supportait que la format 4/3, beaucoup de participants n’ont pu que constater la réalité de la « fracture » existante entre les outils en production et la vision de l’éditeur.

science-fiction-thinkstock-167172846-617x416Tout cela pour illustrer une fois de plus le manque de pragmatisme et ses conséquences désastreuses pour les équipes IT mais aussi pour les porteurs de projets numériques.
La pression qu’induit automatiquement ces annonces et ces présentations est inutile et contre productive !
Qu’un expert de l’entreprise numérique ou un spécialiste de l’IT dresse des perspectives en terme de besoins et de solutions pour demain, tout le monde dit BRAVO !
Que des responsables techniques et commerciaux viennent nous servir un avenir radieux au travers de solutions qu’ils décrivent (mais ne peuvent pas montrer en démo) tout en nous expliquant que les roadmaps sont confidentielles, c’est se moquer de leurs clients et des autres.

Les initiatives qui réussissent à faire évoluer l’entreprise dans le monde numérique sont celles qui sont adaptées, dont le déploiement est maitrisé, pour lesquelles les objectifs sont clairs et dans lesquelles la proposition de valeur est explicite !

A force de surenchère sur les versions et les fonctionnalités, les éditeurs sèment la confusion et le trouble.

écoute-clientHier, les démos n’ont pas bien fonctionné parce que la connection wi-fi était mauvaise et ce n’est pas une exception !
Les présentations n’étaient pas affichées d’une manière satisfaisante parce que le matériel n’était pas adapté !

Les clients n’ont entendu parler que « cloud » et encore « cloud » alors que l’on connaît la frilosité des entreprises suisses (et autres) à héberger leurs données dans des data centers aux Etats-Unis !

On en peut pas « rêver » d’une construction de l’entreprise de demain sans tenir compte de la réalité de ses contraintes, notamment en ce qui concerne son infrastructure de gestion de l’information et de communication.

Ce manque de pragmatisme est source d’incompréhension et de conflits entre les équipes techniques et les  tenants d’une évolution rapide. Le rôle des éditeurs est de les accompagner, sans trop en rajouter !

Hier, nous avons eu droit à une parfaite illustration de l’autosuffisance érigée en technique marketing et de la non écoute des clients.
Dommage pour les clients, mais aussi pour les organisateurs, qui méritaient mieux, plus simple, plus proche, plus pertinent car plus utile !

Entreprise et culture numérique : vous en êtes où ?


La question est on ne peut plus d’actualité !

Il y a peu, je publiais ici un billet dans lequel je ne manquais pas de soupçonner les entreprises de surévaluer leur maturité numérique.

Aujourd’hui, le CIGREF leur propose de faire le point au travers du premier cadre de référence de la culture numérique, initiative à saluer sur le principe, mais également sur la qualité du support proposé.

Le CIGREF définit la culture numérique ainsi :

CULTURENUMERIQUE

et précise le contexte et les limites de ce « référentiel » et de la pratique d’évaluation :

Ce cadre de référence repose sur l’identification de 7 dimensions interconnectées. Chaque dimension se révèle dans la réalité de l’entreprise à travers des valeurs, des comportements, des styles de leadership… exprimant des enjeux et des besoins. Les sept dimensions se déclinent en quelques pratiques significatives et en un nuage de caractéristiques culturelles.

CULTURENUMERIQUE2

Il constitue un support de dialogue entre les acteurs technologiques de l’entreprise : DSI, Direction de la transformation numérique, Direction de l’innovation, … et avec les métiers et la direction générale.

Il permet d’établir une représentation partagée de la culture numérique au sein de l’entreprise fixée comme « une photographie à un moment donné, de ce qu’est la culture numérique de l’entreprise ».

Identifier enjeux, freins et leviers pour la transformation numérique de l’entreprise

Une fois cette représentation partagée par tous les acteurs de l’entreprise établie, le cadre de référence permet de définir les enjeux prioritaires, d’identifier les freins et leviers indispensables à la mise en œuvre d’une stratégie de transformation numérique.

Le Cadre de référence CIGREF est complété par les témoignages vidéos de quatre DSI sur l’expérimentation de cet outil. Ils en évoquent le déroulement et les éléments-clés qui sont mis en lumière ainsi que ses principaux apports.

Michel Delattre, DSI Groupe La Poste
Régis Delayat, DSI SCOR
Bernard Duverneuil, DSI Essilor International
Pascal Viginier, DSI Groupe Orange

A lire, télécharger et mettre en oeuvre !

Intranet 2.0 : source de productivité ou machin inutile ?


Si le titre de ce billet est un brin provocateur, il n’en est pas moins le reflet d’une question que devrait se poser responsables de communication interne, RH et équipes IT.

Intranet_priorites_2014Et la question est vraiment d’actualité si on en juge par le dernier article de Collaboratif Info qui annonce – chiffres à l’appui – que le Réseau Social d’Entreprise est la priorité 2014 des responsables intranet.
On ne peut que s’en réjouir !

La première remarque qui me vient à l’esprit est en fait une question quant à la place du réseau social vis à vis de l’intranet existant.

Question d’autant plus pressante que beaucoup d’entreprises optent actuellement pour des « plateformes internes » hybrides alliant avec plus ou moins de succès communication interne (e.g. top down), dialogue et collaboration (e.g. dimension sociale).

A chacun sa stratégie, ses choix techniques et ses contraintes culturelles mais il serait dommage de retomber dans les pièges qui – à la fin des années 90 – ont conduit au lancement d’une offre de contenus peu pertinente et donc décevante.
Pourtant, l’intranet est l’une des rares plateformes qui pourrait être commune à tous les salariés dans les entreprises, mais pour autant elle ne reçoit souvent pas plus qu’un succès d’estime.

Développé par des équipes techniques à des fins de communication « top down », l’intranet souffre d’un cruel manque de leadership et d’une réelle non adéquation avec les besoins des employés.
Du fait de l’absence de « reconnaissance » de l’employé et de l’absence de profilage des informations, l’intranet s’est trop souvent « dupliqué » en un nombre incalculable de plateformes par branche, par site, par département, par pays et que sais-je encore sans compter les « wikis pirates » qui prolifèrent au sein des équipes IT !

La faiblesse de l’audience (sauf pour les pages « utiles » : annuaire, formulaires [frais, congés, formation], etc.) – bien que peu communiquée en interne – couplée avec les coûts de maintenance, oblige à réagir et à valoriser ce « canal presque historique » de communication numérique en interne !

C’est pourquoi , aujourd’hui, beaucoup  d’équipes de communication avec l’appui des ressources humaines et de l’IT travaillent à renouveler cet outil pour qu’il soit plus pertinent, plus riche, plus personnel et ainsi plus utile mais aussi plus simple au niveau publication et mise à jour.

Cette évolution centrée sur l’utilisateur et une approche plus ouverte de la communication est devenue plus facile avec la disponibilité d’outils de gestion de contenus et l’intérêt pour les réseaux sociaux d’entreprise.

Basé autour d’un quadriptyque – profil, social, applications, contenus – et largement guidé par un cadre de gouvernance, l’intranet de demain est une plate-forme utile, fiable, universelle et connectée à l’infrastructure de l’entreprise.

C’est une plateforme riche de services et de contenus largement personnalisés et disponibles.

Aujourd’hui différentes solutions sont disponibles et en publiant avec le Lab des Usages la note de synthèse (cf. plus bas), nous souhaitons partager les premiers retours d’expérience de mise en œuvre dans le cadre de projets d’intranet sociaux d’une solution largement utilisée pour la gestion de documents, mais également la collaboration autour de projets.
Cette première note de 2014 concerne donc SharePoint dont nous savons que ce n’est ni la seule, ni la meilleure, solution pour la publication de contenu ou le déploiement d’un réseau social.
Nous espérons avoir bientôt l’opportunité de publier une note à propos d’une autre solution qui remporte – à juste titre – un franc succès en Europe : Jalios !
Les autres solutions du marché suivront au gré des projets et de la pertinence des retours d’expérience.

Pour revenir à SharePoint 2013, nous estimons que les atouts, outre un périmètre iso fonctionnel avec les autres solutions, sont à chercher du côté de son architecture – principalement le positionnement et les capacités du moteur de recherche – mais également en tant que brique d’une infrastructure de gestion des contenus et d’espaces collaboratifs et opportunité de valorisation de l’expertise déjà acquise en interne.

Au stade de la plupart des projets que nous connaissons, il est acquis que tant les fonctionnalités offertes que leur mise en œuvre sont suffisantes pour proposer un intranet 2.0 qui serve une information fiable et profilée tout en laissant les communautés se développer dans un cadre de gouvernance opérationnelle

SharePoint 2013 anticipe bien l’évolution de nos besoins et de nos pratiques face à la masse d’information disponible en mettant en avant des fonctionnalités de recherche riches pour des résultats incluant – selon la demande – les contenus, mais également les personnes et les communautés.

Un intranet social est basé sur une plateforme qui doit autoriser une publication de contenus facile et intuitive pour une diffusion classique ou plus ciblée (profil ou communautés) tout en ouvrant à l’utilisateur (reconnu au travers d’un profil riche) des espaces d’expression (commentaires ou contributions) au gré de ses besoins et envies et de ce point de vue SP 13 apporte des réponses satisfaisantes.

Selon vous ?

Personal Knowledge Management : chercher, donner du sens pour mieux partager


Après la traditionnel knowledge management, Harold Jarche explore avec pertinence la dimension la plus « fine » de la transmission des connaissances et des savoirs : l’expérience individuelle.

Il n’y a pas d’innovation sans connection, pas plus de que de pertinence sans signification et dans la présentation ci-après Harold Jarche esquisse les contours d’un méthode, d’une approche personnelle (PKM) basée sur la valorisation des connaissances tacites par le sens et le partage !

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Intéressant ! et selon vous ?

Knowledge Tour 2013 à Genève : le KM pour les nuls !


Hier soir, nous étions nombreux à avoir accepté l’invitation de Raphaël et d’Antoine (Knowledge Plaza) pour l’étape genevoise du Knowledge Tour 2013.

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Outre la présentation de la dernière version de la plateforme Knowledge Plaza et de la solution faveeo, la réunion nous a permis d’échanger avec Jean-Luc Abelin – Lafarge – à propos de la plateforme de Knowledge Management « Einstein« .

Freins, motivation, gouvernance, KPIs, déploiement, C-level sont autant de sujets et d’expériences que Jean-Luc a eu l’amabilité de nous présenter avec simplicité et transparence !

Un grand merci !

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Encore merci à lui et à l’équipe de Knowledge Plaza pour ce partage de savoir, de connaissance, de pratique et d’expérience !

Pour le plaisir, quelques  photos :

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E20, réseaux sociaux d’entreprise, et après ? (7 clefs de succès)


En matière d’espaces collaboratifs et d’initiatives de valorisation de la relation sociale en entreprise, les projets ne posent généralement pas beaucoup de problèmes techniques.

Par contre, une fois la plateforme dûment développée, paramètre et déployée, tout ou presque reste à faire !

succesEn période de déploiement, les équipes projets (MOA et MOE) qui se sont souvent énormément investies dans la réussite de leur mission repartent sur d’autres horizons.
Il ne faut pas sous estimer la phase de transition qui s’ouvre et contrairement à d’autres projets métiers, les plus grands risques ne sont pas du côté de l’exploitation.

Pour s’assurer (tant que faire se peut) d’un succès réel d’une plateforme collaborative et sociale, il est primordial de focaliser son attention et son énergie sur 7 points que vous ne pouvez rater sous aucun prétexte :

L’identification des responsables et des référents du RSE

En phase de déploiement, les responsables éditoriaux ainsi que les contributeurs sont à la fois force de proposition et d’amélioration de l’outil et principaux acteurs de sa montée en puissance.
Pour renforcer leur confiance, il est important qu’ils puissent partager avec des « référents » ou les responsables fonctionnels de la plate-forme. Ces référents – collaborateurs clairement identifiés – ont pour principale mission de recevoir les suggestions d’amélioration ou de modification de fonctions, ainsi que les demandes de création de nouveaux espaces ou d’accès complémentaires.
Ils représentent l’interface entre les « porteurs de contenus » et l’exploitation : un rôle clef dans le succès d’un outil en tant que média et support de contenu et de relations sociale.
C’est un rôle tenu par un collaborateur dans les départements, les métiers, les sites,  qui s’inscrit également dans une logique d’organisation notamment en terme de reporting et d’action.

L’existence d’un contenu suffisant et pertinent

Un réseau social d’entreprise apporte un nombre d’évolution dans la manière de servir l’information aux collaborateurs de l’entreprise.
La pertinence est clef dans le succès des espaces éditoriaux et des communautés, c’est pourquoi la stratégie de publication de contenu est très importante.
Certains préfèrent travaillent à une réelle refonte de leurs contenus pour publication dans les nouveaux espaces mis à leur disposition  tandis que d’autres peuvent être tentés par une « simple » reprise de l’existant, voire une copie de contenus déjà publiés sur d’autres plateformes.
Un des critères de succès des plateformes sociales se trouve dans l’originalité des contenus qui y sont publiés, ceci d’autant plus que ces publications sont faites à destination de « cibles » qui bénéficient d’un accès « profilé ».
Sans être dans le sur-mesure, il faut reconnaître que la segmentation des publics (membres des communautés) implique un effort de la part des porteurs de contenus : sortir d’une logique « content centric » pour évoluer vers une pratique  beaucoup plus « user centric ».

Un cadre de gouvernance précis

Un réseau social d’entreprise : ce sont des nouveaux rôles qui apparaissent tandis que d’autres évoluent et il est important que ces rôles soient précis dans leurs contours fonctionnels et opérationnels.
Ainsi les webmestres, les responsables de communautés, les personnes responsables du moteur de recherche et/ou de la taxonomie, les « fournisseurs » de statistiques et autres éléments chiffrés, etc., doivent travailler dans un contexte et une organisation précise, ne serait-ce que pour tirer le meilleur parti de la nouvelle plate-forme (indexation des contenus, tagging, outils sociaux, valorisation des communautés, etc.)
Les règles ainsi que le périmètre des responsabilités tout autant que le management de ces rôles dans l’entreprise, les métiers et, le cas échéant, les filiales et les sites sont à suivre de près pour ajustement si besoin dans les premiers mois d’exploitation.

Le suivi de l’adoption

Le suivi de l’activité (d’un point de vue quantitatif et qualitatif) est primordial en phase de déploiement : il permet de juger de l’adoption de l’outil et doit être reconnu comme une rôle opérationnel important dans le dispositif de support fonctionnel et humain à la plateforme.
Ainsi, tant la lecture, la contribution au travers des fonctions sociales, mais également l’engagement des contributeurs aux espaces éditoriaux et des responsables de communautés doivent faire l’objet d’une observation statistique et qualitative organisée.
Ce travail d’observation et d’analyse permet d’anticiper d’éventuelles difficultés d’adoption selon les services, les métiers et, le cas échéant, les filiales, les pays et sites (culture et langue).

La proposition d’accompagnement

L’accompagnement est clef, il est contre productif de laisser les contributeurs et animateurs de communautés « se débrouiller » seuls.
Au delà de la formation à l’utilisation des fonctions de mise en ligne de contenus, de création de communautés ou de mise à jour d’un profil, il s’agit d’être aux côtés des porteurs de contenus et des animateurs de communautés pour accroître leur confiance dans l’outil.
En dehors de premiers efforts de formation mis en oeuvre, une stratégie est à bâtir avec et pour tous les secteurs de l’entreprise sans oublier de couvrir les besoins locaux (culturels et linguistiques).
De même, le rôle « d’accompagnateur » et l’organisation (communautés dédiées) sont à préciser au fil de l’eau et des besoins exprimés mais il est un facteur clef de l’appropriation du réseau social par les porteurs de projets, de savoir et l’ensemble des collaborateurs.

L’adaptation aux usages et aux pratiques

Au delà des informations fournies par l’exploitation des rapports statistiques, le niveau de satisfaction des utilisateurs doit pouvoir être apprécié. Ainsi l’importance de l’utilisation des fonctionnalités sociales permet de juger de la qualité de la réponse du RSE aux besoins exprimés par les utilisateurs clefs en phase de projet.
Si certaines fonctions peuvent paraître peu pertinentes, car peu utilisées, le travail (atelier et discussions) avec des groupes d’utilisateurs est un bon moyen de s’en assurer.
La mise en oeuvre d’enquêtes de satisfaction est également un élément de mesure utile notamment au niveau de la segmentation entre les différents types d’utilisateurs (contributeurs, responsables de communautés) et d’anticiper (selon les questions) la non réponse ou la non pertinence de la mise en oeuvre de réponses à certains besoins fonctionnels.

L’anticipation des évolutions nécessaires

Un réseau social d’entreprise est une plateforme qui s’appuie sur une évolution des outils (web 2.0) et des usages (réseaux sociaux).
Dans la mesure où les offres continuent leur développement du simple point de vue technique et en particulier en réponse aux besoins de mobilité, mais également dans la mesure où nos comportements en matière de « consommation » de l’information évoluent eux-aussi, il est primordial de s’attacher à imaginer le futur du RSE en perspective avec ces réalités.
Un travail (une organisation) de veille est à déployer pour anticiper ces besoins et ces opportunités d’innovation.

Et toujours de l’empathie, du leadership et savoir donner envie 😉

enthousiaste