Les hommes et la transformation numérique en direct du terrain !


Bien loin des discussions du café du commerce ou des discours « incantatoires » des gourous du digital, certains ont la persévérance et la ténacité nécessaires pour nous proposer des contenus riches, pertinents et documentés autour du sujet [éculé] de la transformation digitale.
Et c’est avec intérêt, puis « gourmandise », que j’ai reçu et découvert le travail proposé par Early Strategies.

L’objectif de cette étude menée par Cécile Demailly est de comprendre la façon dont les managers intermédiaires perçoivent la transformation numérique en cours dans leurs organisations.

Un questionnaire en ligne, composé de 36 questions, destiné à des managers intermédiaires et de direction travaillant dans des organisations de plus de 2000 personnes a été ouvert pendant le second semestre 2015.
Il consistait en 4 séries de questions :

  • les outils digitaux et média sociaux utilisés et le degré de maîtrise des participants (3 questions) 
  • les défis associés à la transformation digitale auxquels font face les manager intermédiaires (9 questions)
  • leurs vues sur la manière dont les entreprises se transforment, et les problématiques liées (12 questions)
  • leur état d’esprit général (6 questions)

Par ailleurs, Cécile Demailly a conduit une quinzaine d’entretiens avec des experts et personnes en charge de la transformation digitale dans les grandes entreprises. Dans le document qui analyse en détail les réponses, vous trouverez constats de la réalité du terrain et parfois confirmation de ce que « tout le monde » pense à propos de cette transformation.

Mais ce qui ajoute, en termes de pertinence et de valeur,  c’est probablement le développement de deux ‘signaux faibles’.

  • l’existence d’une fracture numérique, qui se situe entre le management intermédiaire et le comité exécutif
  • La transformation digitale se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

Fracture numérique possible entre le management intermédiaire et le comité exécutif

exigence des outils numériques et médias sociauxCette faille potentielle est révélée par certaines réponses et commentaires tout a long du questionnaire :

  • Quand on parle de transformation digitale, 84% des participants considèrent que leur travail n’est pas reconnu (Q8)
  • Il y a une transition abrupte du management traditionnel vers le leadership, mais le management exécutif de donne pas de directives claires (Q9)
  • On attend des managers intermédiaires qu’ils répondent à toute question relative aux communications du management exécutif, mais ils ne sont pas « briefés » au préalable (Q9)
  • Les participants nous font part d’un nombre croissant de demandes de données chiffrées par leur management exécutif, qui considère ces tâches de reporting sont « faciles », alors qu’ils en sont submergés (Q9). C’est d’autant plus contre productif que cela ne donne aucune information fiable sur la manière dont l’entreprise fonctionne, parce que l’information est limitée à des « résultats chiffrés » ou encore des « données passives » (Q14)
  • Le management exécutif refuse d’accepter le changement culture lié à la transformation numérique (Q12)
  • Lorsque la transformation numérique se passe mal, le management exécutif qui est cité comme source du problème (Q12)
  • Des parties de l’organisation se préparent à de nouveaux modèles de business ; mais l’organisation globale probablement moins bien, car il y a de la complaisance (Q29)

    La transformation numérique se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

    C’est un effet secondaire possible de la transformation numérique : 18 participants différents ont spontanément commenté à ce sujet dans leurs réponses.transformation numérique et bureaucratie

    Le risque de perdre l’interaction humaine est mentionné en Q9. En réponse à cette question, il est commenté que la maîtrise des outils fait passer l’interaction humaine au second plan, et que la motivation des équipes est impactée négativement par la transformation numérique.

    Les managers intermédiaires notent aussi que leurs équipes n’ont plus besoin d’eux pour trouver l’information (Q10).

    Lorsqu’on leur demande quelles compétences les managers intermédiaires devraient développer pour le futur, les participants, 71% des participants citent des compétences en rapport avec l’humain (Q11), ce qui est un signe possible qu’ils suspectent un manque dans ce domaine.

    Alors qu’il commente sur l’aplatissement des organisations, un participant note que la supervision a disparu, parce qu’il y a une forte pression pour la minimisation des couts humains en conséquence des avancées technologiques (Q23).

    Dans un commentaire sur le changement culturel, de nouveau la perte en humanité est pointée du doigt – cela devient « moins personnel » (Q25).keep-calm-and-think-digital-55

J’aurai l’occasion de revenir sur des points importants soulignés par cette étude dans les prochaines semaines, mais en attendant d’en parler ensemble, je ne saurais trop vous inviter à découvrir cette publication, qui – je le répète – va beaucoup plus loin que le « buzz marketing » et les publications de nos amis anglo-saxons qui pour la plupart ne proposent rien de très intéressant sur ce sujet et surtout rien (ou si peu) d’aussi bien documenté !

A bon entendeur ……

Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !


Si on en juge par les nombreux papiers qui sont mis en ligne, le big data doit être rentré dans une « période de désillusion » si bien décrite par Gartner dans son « hype cycle » et expliqué sur son blog en mars 2013.

Gartner-Hype-Cycle-ExplainedComme souvent depuis quelques années, les éditeurs, par le biais de leur équipe marketing, ont tenté de s’approprier une tendance pour en faire un marché, une opportunité de revenus, un argument pour leur conseil d’administration et leurs actionnaires.

Depuis 4 ans, on eu la gouvernance de l’information, le social business, le big data avec plus ou moins de conviction, mais toujours beaucoup de bruit dans les médias traditionnels, sociaux et les blogs.

Une des frustrations ce l’approche de ces éditeurs est l’absence de mise en perspective d’une quelconque proposition de valeur : on parle beaucoup outil, processus et « boutique » mais rarement vision et évolution dictée par la transformation numérique !

Récemment, je faisais état d’une publication conjointe Deloitte/Cap Gemini au sujet de cette transformation numérique et on voit bien que si du côté des organisations l’anticipation voire l’identification ce qui s’y passe n’est pas clair, je crains que ce soit également vrai du côté des fournisseurs des solutions techniques.
La mise en oeuvre d’une économie numérique, c’est à dire dématérialisée et « virtuelle » doit être accompagnée d’une réflexion approfondie sur les objectifs et les pratiques (comportements et valeurs) pour pouvoir évaluer les processus et les outils.
Or, on n’arrête pas de mettre en avant des outils, des processus, sans – trop souvent – prendre le temps de la réflexion préalable : c’est ainsi que les annonces se succèdent, que les rôles se redistribuent (cf. CEO, CMO, CIO, CXO, CDO [D pour Digital] ….), que les « gourous » s’adaptent, que les plus enthousiastes se fatiguent, et qu’en fin de compte, rien ou presque ne se passe !

A trop focaliser la communication sur l’abondance des informations et la nécessité d’exploiter avec finesse les données, les vendeurs ont réintégré ces dernières années une de leurs zones de confort : le traitement de la « data » !

On comprend bien ce réflexe à revenir sur un domaine pour lequel ils sont légitimes depuis longtemps et très rassurants dans le cadre d’une approche traditionnelle avec des acteurs conservateurs.

Mais, et ils n’y sont pour rien, l’entreprise ne peut pas se satisfaire de ce conservatisme opérationnel : elle doit innover dans son approche et sa pratique de gestion de l’information !

Cette innovation ne peut pas se faire sans, notamment, une réflexion approfondie à propos de la gouvernance informationnelle en tant que support de la vision et de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les organisations doivent évoluer d’un modèle basé sur la quasi sacralisation de l’écrit (le document) vers l’exploitation des échanges d’information (le réseau et la collaboration) et de ce point de vue les questions de gouvernance et plus globalement de gestion de la distribution et d’exploitation de l’information ne peuvent se réduire, loin s’en faut, à des options techniques!

Tout le monde, ou presque, en parle et pourtant peu de témoignages ou de retours d’expérience quant à des initiatives pertinentes en la matière.

  • Les thèmes associés à la gouvernance informationnelle sont souvent adressés d’une manière ponctuelle, au sein de silos opérationnels.
  • Les « nouvelles pratiques » et notamment les nombreuses questions liées à la « consommation de contenus » à partir d’outils mobiles ne sont souvent pas instruites en dehors des questions techniques et de sécurité (habilitations et contrôles).
  • Les questions d’évaluation des actifs informationnels sont ignorées au profit de réponses du type « records management » et « règles de gestion ».
  • La valorisation des profils porteurs des contenus n’est pas prise en compte et leur « apport » en tant que données constitutives de la valeur d’une information est loin d’être monnaie courante.

Pourtant, aujourd’hui, il est possible au travers de pratiques simples d’optimiser les solutions en production pour une meilleure gouvernance opérationnelle.

Ce travail, que certains appellent parfois « change management » est au coeur d’une transition réussie vers une économie numérique !
Ce qui le complique est son caractère singulier, le fait qu’il n’y pas de recette magique, pas de méthode standard et sa dimension inachevée, résultat d’un contexte « mouvant » et d’une composante humaine !
Selon vous ?

e20 : gouvernance, tout le monde en parle, mais qui en veut vraiment ?


La gouvernance, c’est devenu le mot-clef, le sésame du fourre-tout dans lequel on se débarrasse de tous les sujets à propos desquels on n’a pas encore de réponse.

Tout au long du déroulement de la mise en oeuvre de projets sociaux et collaboratifs dans les organisations, il est courant de s’entendre dire à propos de ceci ou de celà : « c’est une question de gouvernance », ce qui, a priori, n’est pas forcément faux mais qui permet de « passer » rapidement sur le sujet et de le reléguer à … à qui ?

La difficulté avec ces termes dont l’usage est tellement galvaudé est qu’on ne sait plus très bien les notions qu’ils représentent.

Selon Wikipedia :

La gouvernance est une notion parfois controversée, car définie et entendue de manière diverse et parfois contradictoire. Cependant, malgré la multiplicité des usages du mot, il semble recouvrir des thèmes proches du « bien gouverner.

« Bien gouverner », c’est simple et compréhensible par tous, non ?
mais ce n’est peut-être pas suffisant.

A l’heure du déploiement des plateformes collaboratives et sociales en entreprises, la gouvernance va de soi, …., mais souvent pour les autres !

En effet, le bien gouverner a été traduit par beaucoup par « mettre en oeuvre des règles », ce qui est effectivement un moyen mais à dose « homéopathique ».
Le risque avec des règles trop précises, trop détaillées, trop contraignantes, est qu’elles ne servent pas la gouvernance et qu’elle soient contre productive.
Quand il s’agit de définir des règles pour les autres, le réflexe est souvent d’imaginer un cadre (une assurance) avec lequel on est presque certain qu’aucun dérapage n’est possible.
On se complaît dans les cas marginaux, improbables, pour mettre en place un système qui ne laisse aucune (ou si peu) de place au libre arbitre et cela ne correspond pas à ma compréhension du « bien gouverner » !

Cette vision de la gouvernance n’est pas mieux adaptée pour la valorisation et le partage des savoirs et elle ne permet pas une évaluation objective de la valeur des contenus ou des informations échangées.

La gouvernance est au delà du bien gouverner, un ensemble de règles et d’attitudes favorables au développement de l’organisation et des hommes qui y travaillent.

GouvernanceLa gouvernance doit permettre de

  • libérer des énergies
  • partager des savoirs.
  • travailler ensemble
  • s’exprimer publiquement

en toute confiance.

Bien gouverner, c’est mener à bien une entreprise, une organisation, au vu d’objectifs économiques, financiers mais également humains.
Et de ce point de vue, il est plus efficace, performant, de dessiner des cadres simples, clairs et intelligibles et où chacun trouve rapidement et j’allais dire, naturellement, sa place et son rôle.

Cette manière d’aborder la question de la gouvernance tient à la considérer d’abord comme un atout, un support à une stratégie de croissance économique.
La gouvernance, c’est aussi un travail de délégation de responsabilité, une valorisation des « ressources humaines », une ré interprétation des « relations humaines » dans et autour de l’organisation.

Et tout le monde est demandeur,
reste à organiser ce chantier en délimitant les premiers périmètres, les premiers objectifs, les premiers « milestones »
et à communiquer avec les intéressés.

Pour bien gouverner, il nous faut bien penser, bien agir, bien respecter, bien écouter,…., bref bien anticiper les effets des (r)évolutions auxquelles nous participons au quotidien.

Et selon vous ?

« La gouvernance devrait être un aiguillon de haute performance, un souffle d’énergie ; elle doit contribuer à la création de valeur durable pour l’organisation. »

Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu, Modifier la nature de la gouverne pour créer de la valeur, C.D. Howe Institute. Commentaire, No. 189, 2003, Novembre

Observatoire de la gouvernance de l’information [saison 2] : la suite


Lancée il y a quelques semaines, la saison 2 de l’observatoire de la gouvernance de l’information continue et ce ne sont pas moins de 630 personnes qui ont déjà participé à cette enquête !

Il n’est pas trop tard et vous pouvez vous aussi apporter votre contribution en récupérant votre invitation sur www.gouvinfo.org

En attendant, voici, en avant-première, quelques chiffres intéressants :

Tout d’abord, ce sont principalement les grandes sociétés (plus de 3’000 employés) qui sont représentées puisque 45 % des participants déclarent y travailler .
Et ce sont les membres de la direction générale (20,44%), de la direction de l’organisation et du système d’information (9,39%) et de la DSI (23,76%) qui ont donné leur avis.
Ils déclarent avoir des fonctions de management :

  • Global (exécutif, fonction de direction) : 26,24%
  • Local (manager, fonction de pilotage d’un service) : 25,14%
  • Projet (chef de projet, rôle de pilotage de projets) : 16,57%
  • Expertise (consultant expert, rôle de conseil) : 19,06%

Mais leurs responsabilités s’exercent, pour plus de la moitié d’entre-eux, sur des équipes n’excédant pas 15 personnes.

Point de situation

Apparemment, les organisations ont évolué sur cette question et notamment au niveau du management, mais au-delà de la prise de conscience, les projets restent encore dans les tiroirs :

Ainsi, ce sont 47% (32% en 2011) à affirmer que le C level est très moteur, qu’il a défini des objectifs clairs et qu’il se positionne en sponsor, mais également 72% (64% en 2011) à préciser que malgré la compréhension du sujet dans les grandes lignes, le niveau managérial gère d’autres priorités, tandis 65% (61% en 2011) affirment que leurs dirigeants estiment que ce type d’initiative manque encore de « justifications » !

Les enjeux

Il y a, pour le moment, peu d’évolution par rapport aux résultats de la « saison 1 », puis que pour la plupart l’enjeu principal reste : mieux gérer les risques autour de l’information, avoir une meilleure sécurité de l’information, être en accord avec la réglementation en vigueur !

Il est encourageant de constater que nombreux sont également ceux qui valorisent

  • le développement de la gestion des connaissances, c’est à dire la diffusion et le développement du savoir, la valorisation et productivité des employés, et le développment d’ un bien-être dans le cadre de leur travail
  • une meilleure agilité : amélioration de la prise de décision, de la qualité des produits et services, développement d’une plus grande capacité à innover
  • le business: faciliter et favoriser les opportunités d’affaires, mieux gérer la relation client, améliorer l’organisation ou la réorganisation des ressources

Mais dans ce contexte, il n’est pas très étonnant que beaucoup de décideurs ne trouvent pas (ou peu) de justifications à la mise en oeuvre de programmes de gouvernance de l’information.

On ne saurait trop conseiller à certains professsionnels, dont quelques éditeurs, de travailler à un argumentaire plus positif et valorisant plutôt que de rabacher sans cesse une argumentention uniquement basée sur « la peur », les risques encourus et la réponse technique !
Il s’agit de décisions stratégiques nécessaires pour assurer la performance économique de l’entreprise dans une certitude de confiance et non pas simplement d’ajouter une « brique de records management ou de gestion des règles »

Les instances

Une instance de gouvernance de l’information ?

Et selon vous ?

Gouvernance de l’information, entreprise 2.0 : où en sommes-nous ?


Il est acquis pour « tout le monde » que l’entreprise de demain se construira également à partir de la mise en oeuvre de stratégies de gouvernance de l’information.

Jean-Pascal Perrein vient de livrer au nom de l’observatoire de la gouvernance de l’information un livre blanc sur le sujet.

Sujet qui est particulièrement vaste, mais l’ambition de ce travail « collectif » est à la hauteur du défi.

Cette initiative servie par des professionnels (consultants, éditeurs et utilisateurs) arrive à point nommé pour nous permettre de faire un point de situation à propos de la gouvernance de l’information et de l’évolution de l’entreprise mises en perspectives.

Je vous conseille vivement de télécharger ce document qui, en un peu plus de 60 pages, décrit la réalité des entreprises françaises en ce domaine.

Dans ce billet, je reviens sur 3 points qui me paraissent intéressant à développer (toute l’étude est intéressante, bien évidemment !)

La gouvernance de l’information en support à l’économie du savoir

L’économie de demain sera celle du savoir (en réseau), l’information est plus que jamais clef !
Comment gérer avec précicion et efficacité un « processus » de maturation de l’information sous forme de données jusqu’à la connaissance au service de l’accroissement des compétences ?

La donnée est au coeur et son utilisation doit être faite au regard des indicateurs clefs de « performance » de ceux pour qui elle est essentielle : les métiers.

Sans stratégie, ni cadres, ni référentiels, cette exploitation intelligente est  difficile si ce n’est impossible !

La gouvernance de l’information est aussi une pratique « collaborative »
Non seulement,  la mise en oeuvre d’une stratégie de gouvernance de l’information est au service du développement de l’entreprise de demain, mais elle ne peut se faire qu’au travers des « méthodes » (collaboration et transversalité) qui en sont les principales caractéristiques.

Dans le cas précis, on parle d’instance plutôt que d’espace, mais le principe est le même : rassembler autour d’un sujet/projet les rôles les plus pertinents (pas les fonctions les plus importantes) tout en « légitimant » et en crédibilisant le travail du groupe par un lien fort avec une direction opérationnelle de l’entreprise.

Dans la réalité, peu d’entreprises (moins de 30% des participants à l’étude) ont « institutionnalisé » ce mode de fonctionnement pour la gouvernance de l’information : autant dire que le(s) chemin(s) sera(ont) long(s) et très probalement propres à chaque organisation.

La gouvernance de l’information concerne toute l’organisation

C’est en effet une stratégie qui a des effets « structurants » pour l’organisation car tous les contenus (émis, reçus, partagés, stockés, archivés, …) sont éligibles aux programmes qui la supporte.
Et les espaces sociaux sont également concernés, de même que les « outputs » des applications traditionnelles.
Ceci implique que toute l’organisation et ses métiers participent à la « formulation  » de la stratégie – ne serait-ce que pour en apprécier les impacts, mais également à la mise en oeuvre des solutions techniques et/ou fonctionnelles.

Il y aurait beaucoup à dire à propos des enseignements de cette emquête et du contenu de ce livre blanc.
S’il en est une que j’ai particulièrement apprécié, c’est la « remise en cause » de l’approche de la gouvernance de l’information faite du seul point de vue du risque.

Je regrette également que pour certains, il faut attendre l’émergence d’un « gros risque », donc d’une douleur intense probale avant d’entamer une réflexion sur le sujet.
je regrette également que certains éditeurs n’arrivent pas à valoriser leurs solutions techniques, au delà du « painfull », dans une vision (quelle valeur ?) plus structurante et pertinente au service de l’entreprise de demain.

Quoiqu’il en soit, merci à l’Observatoire de la Gouvernance de l’Information !

————————– Articles complémentaires ————–
Medias sociaux : quel besoin de gouvernance pour l’entreprise 2.0 ?

Interopérabilité : clef de voûte de l’entreprise de demain ?

Dialogue, gouvernance et business (Social) 2.0 : Qui a dit Digital Board ?

Gouvernance de l’information et entreprise 2.0 : perspectives 2012

L’entreprise de demain [#e20] – en confiance, jusqu’où ?

Gouvernance de l’information : l’essentiel est dans la valeur !

La gouvernance de l’information : une approche holistique de l’optimisation et de la gestion de l’information

Que d’information (suite), y a-t-il un pilote ???

Méthodes et usages pour une politique de gouvernance de l’information

Réseaux sociaux d’entreprise, gestion de contenu, gouvernance et records management

Entreprise 2.0, réseaux sociaux et information stewardship

Réseaux sociaux d’entreprise, joker de la gouvernance de l’information ?

La gouvernance de l’information : une affaire trop sérieuse pour être laissée dans les mains des… ?

Social Business : pas du tout social, mais très (trop?) business !


On l’avait anticipé mais depuis que Andre Mcafee a «levé le voile » :

When people engage properly with each other and with technology…trust, self-organization, and good business results emerge

OK !

Avec nos amis américains, on savait bien que l’approche sociale n’avait pas le même sens que pour les français !
Soyons précis, pour la «nouvelle école» anglo-saxonne, l’utilisation du terme social s’entend uniquement dans l’exploitation des informations véhiculées par les médias sociaux à des fins d’optimisation du business (des affaires) !

Question de sensibilité, d’histoire, de perception, peu importe, du social à la sauce «Place du Colonel Fabien» que nenni !

Reste donc le business !

Ma foi, l’équation est bien plus simple, au moins sur le papier :

discussions + outils 2.0 = plus de business

Reste à la mettre en perspective dans la vie réelle (IRL pour les «habitués»)

Loin de tout humanisme, Mcafee nous ramène à une vision tout en chiffres et en outils de l’entreprise.
Loin de tout angélisme, il nous explique que les médias sociaux constituent une opportunité de business incroyable pour les entreprises qui sauront les «apprivoiser» (qui a dit les contrôler ?).
On est bien d’accord et la mise en perspective réalisée avec le concours de AIIM (When Social Meets Business Real Work Gets Done) mérite que vous preniez le temps de la lecture.
Cette vision très pragmatique est largement répandue dans et hors les entreprises et les organisations.

Mais comment faire ?

Avant de procéder à la mise en production d’outils de mesure, mieux vaut-il avoir décidé d’une stratégie de «conquête» ou a minima de présence dans ces espaces «sociaux» et de sa mise en oeuvre.

Objectifs, moyens, ressources, plannings, mesures : du marketing !
Oui mais de là à susciter «l’empowered follower», il y a un pas … de

géant !

Et pourtant, c’est bien ce « profil de citoyen » qui représente la principale valeur ajoutée dans le modèle «social business».
Le nombre de fans, de followers, est un indicateur de notoriété, pas de légitimité, contrairement au « citoyen engagé » [le haut de la pyramide dans le schéma ci-après] !

Et tout devient plus compliqué, beaucoup plus compliqué !

Réussir à ce qu’un quelques personnes acceptent d’avoir un rôle actif au service de votre business, n’est pas un exercice facile.
Qu’ils s’agissent d’employés, de partenaires et/ou de clients ou de personnes non référencées dans vos «registres», elles ne s’investiront dans ce rôle que si elles pensent y trouver une valorisation d’ordre intellectuel, en terme de notoriété, financière ou toutes à la fois.

Votre démarche doit respecter quelques règles simples au service d’un effort d’endurance :

    • Cohérence éditoriale
    • Personnalité, singularité et pertinence à défaut d’originalité
    • Régularité (dans vos publications)
    • Fidélité (à vos engagements vis à vis de la communauté)
    • Simplicité (ne pas tout gâcher avec des termes ou des outils compliqués)
    • Humilité
    • Sincérité

Une fois ceci dit, il reste tout ou presque à faire !
Même s’il n’est pas inutile de parler de social CRM, de social SEO et d’outils de mesure de l’impact d’une stratégie de communication avec (et non sur) les médias sociaux, rien ne sert ici d’aller trop vite : il faut d’abord REALISER avant de MESURER !

Le social business, c’est donc bien que du business, mais il n’est exclu que pour certains et selon les sensibilités, la dimension «sociale» comprise également en tant que « responsabilité sociale » fasse partie des critères servant la légitimité.

A votre avis ?

En attendant, découvrez le panorama de médias sociaux 2012 par Fred Cavazza

Medias sociaux : quel besoin de gouvernance pour l’entreprise 2.0 ?


Nul n’est besoin d’en écrire des pages et des pages sur l’importance (en terme de contenus) des médias sociaux.

Actuellement, l’Entreprise 2.0 Summit se tient à Paris et vous pouvez suivre en « direct » les débats sur Twitter (#e20s).
Je vous conseille également le blog de @haikUsages sur lequel vous trouverez un compte-rendu de ces journées.

La question de la gouvernance est abordée, mais presque « par erreur« , comme si cette question dérangeait, que peu d’entre-nous sont confortables avec ce concept de gouvernance de l’information.

Bien sur, personne ne veut écarter la question, mais on préfère parler d’engagement, de confiance, de loyauté.

La gouvernance de l’information peut impliquer des contraintes dont certains pensent qu’elles nuisent à la qualité de l’expression, donc à l’apport des médias sociaux.

Tout est question d’équilibre et je reste convaincu qu’une stratégie de gouvernance de l’information ne peut que servir les objectifs et la mise en oeuvre  de l’entreprise de demain !

A votre avis ?

Pour alimenter votre réflexion, retrouvez ici le point de vue de Jesse Wilkins – Aiim.