Pour une réelle pratique de l’accompagnement du changement !


Le « change management », y avez-vous pensé ?

Quand le cours des évènements vous oblige à vous adapter et à mettre en œuvre une stratégie, ne vous-êtes pas souvent dit : « cela aurait été plus facile si j’avais eu le temps de m’y préparer » ?

Pour les organisations, c’est pareil !

Sauf que trop souvent la réflexion autour d’une stratégie, permettant que tous soient prêts, est absente.

Les efforts des gestionnaires de projets techniques, des équipes spécialisées et des acteurs de l’entreprise participant à la transformation sont nécessaires et essentiels.

Pour autant, nombreux sont les projets qui restent au stade de réussite quant à la mise en œuvre des outils, mais qui souffrent d’un déficit d’appréciation d’un point de vue adoption.

Il est encore courant de mesurer la taille d’un projet à la jauge des budgets alloués et du nombre de nouveaux outils déployés ainsi que des processus de travail.

Il est moins courant de mesurer également la taille d’un projet à la jauge de l’impact qu’il a ou doit avoir sur les habitudes de travail, la productivité et le confort des salariés.

Pourtant, ces éléments de mesure sont – au même titre que les autres sus mentionnés – au cœur de l’appréciation de la réussite d’un projet technique.

Les circonstances que nous subissons tous ont accéléré l’évolution des outils et des pratiques dans beaucoup d’organisations et plus que jamais l’accompagnement du changement doit être intégré dans les stratégies et donc les projets.

Un rôle à promouvoir.

L’accompagnement du changement est un des trois piliers au service de la réussite d’un projet.

Avec un « sponsoring » fort et une gestion de projet rigoureuse et efficace, la conduite de l’accompagnement du changement est clef et elle doit être intégrée en amont dans tous les projets.

La mission du « change manager » est la même quels que soient les projets, par contre les tâches inhérentes à ce rôle sont bien évidemment liées aux particularités de chaque projet.

Et c’est notamment dans cette diversité que réside, entre autres, l’intérêt de ce rôle.

Un rôle riche d’expérience

Être associé en tant que consultant à l’accompagnement du changement d’une organisation, c’est :

–       Comprendre une culture et une organisation 

–       Collaborer avec des profils et des rôles différents

–       Partager des bonnes pratiques

–       Donner la parole aux acteurs

–       Aider à construire une stratégie basée sur

  •   L’anticipation
  • L’empathie
  • La singularité culturelle
  • L’objectivité
  • L’ambition

Il existe des méthodes pour nous aider à présenter, proposer et dérouler la mission de conduite du changement.

Une opportunité professionnelle

Encore trop rares sont les professionnels qui choisissent d’assumer « publiquement » ce rôle qui – rappelons-le – est complémentaire de celui des acteurs techniques, organisationnels ou de celui des gestionnaires.

Il ne s’agit pas de faire du « coaching » ou de la formation, mais de bâtir des stratégies au service de l’entreprise.

Le « change manager » ne s’apparente pas aux équipes RH, ni à celle de communication, il est dans un rôle porté par une dimension, qui n’est pas nouvelle, mais qui a pris beaucoup d’importance du fait de la rapidité des changements.

La pratique est devenue, selon moi, incontournable et elle représente une opportunité pour beaucoup de profils.

Un rôle pour vous ?

Si vous êtes un peu (mais pas trop) technique, si vous avez un peu de pratique de « business analyse », si vous avez une bonne culture générale et si, enfin, vous êtes passionné à relever – en travaillant avec d’autres – les défis que crée la transformation des outils et des pratiques, vous avez beaucoup d’atouts et le rôle de « change manager » est pour vous !

Les formations et la pratique du terrain seront alors autant d’opportunités au service de votre expertise.

Si ce plaidoyer vous a intéressé et que vous l’avez lu jusqu’à ces lignes, prenez contact avec moi, nous pourrions discuter de vos objectifs professionnels et de l’accompagnement du changement !

Merci et tout de bon 😊


Billet initialement publié sur LinkedIn le 18 janvier 2021

Les hommes et la transformation numérique en direct du terrain !


Bien loin des discussions du café du commerce ou des discours « incantatoires » des gourous du digital, certains ont la persévérance et la ténacité nécessaires pour nous proposer des contenus riches, pertinents et documentés autour du sujet [éculé] de la transformation digitale.
Et c’est avec intérêt, puis « gourmandise », que j’ai reçu et découvert le travail proposé par Early Strategies.

L’objectif de cette étude menée par Cécile Demailly est de comprendre la façon dont les managers intermédiaires perçoivent la transformation numérique en cours dans leurs organisations.

Un questionnaire en ligne, composé de 36 questions, destiné à des managers intermédiaires et de direction travaillant dans des organisations de plus de 2000 personnes a été ouvert pendant le second semestre 2015.
Il consistait en 4 séries de questions :

  • les outils digitaux et média sociaux utilisés et le degré de maîtrise des participants (3 questions) 
  • les défis associés à la transformation digitale auxquels font face les manager intermédiaires (9 questions)
  • leurs vues sur la manière dont les entreprises se transforment, et les problématiques liées (12 questions)
  • leur état d’esprit général (6 questions)

Par ailleurs, Cécile Demailly a conduit une quinzaine d’entretiens avec des experts et personnes en charge de la transformation digitale dans les grandes entreprises. Dans le document qui analyse en détail les réponses, vous trouverez constats de la réalité du terrain et parfois confirmation de ce que « tout le monde » pense à propos de cette transformation.

Mais ce qui ajoute, en termes de pertinence et de valeur,  c’est probablement le développement de deux ‘signaux faibles’.

  • l’existence d’une fracture numérique, qui se situe entre le management intermédiaire et le comité exécutif
  • La transformation digitale se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

Fracture numérique possible entre le management intermédiaire et le comité exécutif

exigence des outils numériques et médias sociauxCette faille potentielle est révélée par certaines réponses et commentaires tout a long du questionnaire :

  • Quand on parle de transformation digitale, 84% des participants considèrent que leur travail n’est pas reconnu (Q8)
  • Il y a une transition abrupte du management traditionnel vers le leadership, mais le management exécutif de donne pas de directives claires (Q9)
  • On attend des managers intermédiaires qu’ils répondent à toute question relative aux communications du management exécutif, mais ils ne sont pas « briefés » au préalable (Q9)
  • Les participants nous font part d’un nombre croissant de demandes de données chiffrées par leur management exécutif, qui considère ces tâches de reporting sont « faciles », alors qu’ils en sont submergés (Q9). C’est d’autant plus contre productif que cela ne donne aucune information fiable sur la manière dont l’entreprise fonctionne, parce que l’information est limitée à des « résultats chiffrés » ou encore des « données passives » (Q14)
  • Le management exécutif refuse d’accepter le changement culture lié à la transformation numérique (Q12)
  • Lorsque la transformation numérique se passe mal, le management exécutif qui est cité comme source du problème (Q12)
  • Des parties de l’organisation se préparent à de nouveaux modèles de business ; mais l’organisation globale probablement moins bien, car il y a de la complaisance (Q29)

    La transformation numérique se fait parfois au détriment de l’humanité dans les organisations

    C’est un effet secondaire possible de la transformation numérique : 18 participants différents ont spontanément commenté à ce sujet dans leurs réponses.transformation numérique et bureaucratie

    Le risque de perdre l’interaction humaine est mentionné en Q9. En réponse à cette question, il est commenté que la maîtrise des outils fait passer l’interaction humaine au second plan, et que la motivation des équipes est impactée négativement par la transformation numérique.

    Les managers intermédiaires notent aussi que leurs équipes n’ont plus besoin d’eux pour trouver l’information (Q10).

    Lorsqu’on leur demande quelles compétences les managers intermédiaires devraient développer pour le futur, les participants, 71% des participants citent des compétences en rapport avec l’humain (Q11), ce qui est un signe possible qu’ils suspectent un manque dans ce domaine.

    Alors qu’il commente sur l’aplatissement des organisations, un participant note que la supervision a disparu, parce qu’il y a une forte pression pour la minimisation des couts humains en conséquence des avancées technologiques (Q23).

    Dans un commentaire sur le changement culturel, de nouveau la perte en humanité est pointée du doigt – cela devient « moins personnel » (Q25).keep-calm-and-think-digital-55

J’aurai l’occasion de revenir sur des points importants soulignés par cette étude dans les prochaines semaines, mais en attendant d’en parler ensemble, je ne saurais trop vous inviter à découvrir cette publication, qui – je le répète – va beaucoup plus loin que le « buzz marketing » et les publications de nos amis anglo-saxons qui pour la plupart ne proposent rien de très intéressant sur ce sujet et surtout rien (ou si peu) d’aussi bien documenté !

A bon entendeur ……

Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !


Si on en juge par les nombreux papiers qui sont mis en ligne, le big data doit être rentré dans une « période de désillusion » si bien décrite par Gartner dans son « hype cycle » et expliqué sur son blog en mars 2013.

Gartner-Hype-Cycle-ExplainedComme souvent depuis quelques années, les éditeurs, par le biais de leur équipe marketing, ont tenté de s’approprier une tendance pour en faire un marché, une opportunité de revenus, un argument pour leur conseil d’administration et leurs actionnaires.

Depuis 4 ans, on eu la gouvernance de l’information, le social business, le big data avec plus ou moins de conviction, mais toujours beaucoup de bruit dans les médias traditionnels, sociaux et les blogs.

Une des frustrations ce l’approche de ces éditeurs est l’absence de mise en perspective d’une quelconque proposition de valeur : on parle beaucoup outil, processus et « boutique » mais rarement vision et évolution dictée par la transformation numérique !

Récemment, je faisais état d’une publication conjointe Deloitte/Cap Gemini au sujet de cette transformation numérique et on voit bien que si du côté des organisations l’anticipation voire l’identification ce qui s’y passe n’est pas clair, je crains que ce soit également vrai du côté des fournisseurs des solutions techniques.
La mise en oeuvre d’une économie numérique, c’est à dire dématérialisée et « virtuelle » doit être accompagnée d’une réflexion approfondie sur les objectifs et les pratiques (comportements et valeurs) pour pouvoir évaluer les processus et les outils.
Or, on n’arrête pas de mettre en avant des outils, des processus, sans – trop souvent – prendre le temps de la réflexion préalable : c’est ainsi que les annonces se succèdent, que les rôles se redistribuent (cf. CEO, CMO, CIO, CXO, CDO [D pour Digital] ….), que les « gourous » s’adaptent, que les plus enthousiastes se fatiguent, et qu’en fin de compte, rien ou presque ne se passe !

A trop focaliser la communication sur l’abondance des informations et la nécessité d’exploiter avec finesse les données, les vendeurs ont réintégré ces dernières années une de leurs zones de confort : le traitement de la « data » !

On comprend bien ce réflexe à revenir sur un domaine pour lequel ils sont légitimes depuis longtemps et très rassurants dans le cadre d’une approche traditionnelle avec des acteurs conservateurs.

Mais, et ils n’y sont pour rien, l’entreprise ne peut pas se satisfaire de ce conservatisme opérationnel : elle doit innover dans son approche et sa pratique de gestion de l’information !

Cette innovation ne peut pas se faire sans, notamment, une réflexion approfondie à propos de la gouvernance informationnelle en tant que support de la vision et de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les organisations doivent évoluer d’un modèle basé sur la quasi sacralisation de l’écrit (le document) vers l’exploitation des échanges d’information (le réseau et la collaboration) et de ce point de vue les questions de gouvernance et plus globalement de gestion de la distribution et d’exploitation de l’information ne peuvent se réduire, loin s’en faut, à des options techniques!

Tout le monde, ou presque, en parle et pourtant peu de témoignages ou de retours d’expérience quant à des initiatives pertinentes en la matière.

  • Les thèmes associés à la gouvernance informationnelle sont souvent adressés d’une manière ponctuelle, au sein de silos opérationnels.
  • Les « nouvelles pratiques » et notamment les nombreuses questions liées à la « consommation de contenus » à partir d’outils mobiles ne sont souvent pas instruites en dehors des questions techniques et de sécurité (habilitations et contrôles).
  • Les questions d’évaluation des actifs informationnels sont ignorées au profit de réponses du type « records management » et « règles de gestion ».
  • La valorisation des profils porteurs des contenus n’est pas prise en compte et leur « apport » en tant que données constitutives de la valeur d’une information est loin d’être monnaie courante.

Pourtant, aujourd’hui, il est possible au travers de pratiques simples d’optimiser les solutions en production pour une meilleure gouvernance opérationnelle.

Ce travail, que certains appellent parfois « change management » est au coeur d’une transition réussie vers une économie numérique !
Ce qui le complique est son caractère singulier, le fait qu’il n’y pas de recette magique, pas de méthode standard et sa dimension inachevée, résultat d’un contexte « mouvant » et d’une composante humaine !
Selon vous ?

e20 : gouvernance, tout le monde en parle, mais qui en veut vraiment ?


La gouvernance, c’est devenu le mot-clef, le sésame du fourre-tout dans lequel on se débarrasse de tous les sujets à propos desquels on n’a pas encore de réponse.

Tout au long du déroulement de la mise en oeuvre de projets sociaux et collaboratifs dans les organisations, il est courant de s’entendre dire à propos de ceci ou de celà : « c’est une question de gouvernance », ce qui, a priori, n’est pas forcément faux mais qui permet de « passer » rapidement sur le sujet et de le reléguer à … à qui ?

La difficulté avec ces termes dont l’usage est tellement galvaudé est qu’on ne sait plus très bien les notions qu’ils représentent.

Selon Wikipedia :

La gouvernance est une notion parfois controversée, car définie et entendue de manière diverse et parfois contradictoire. Cependant, malgré la multiplicité des usages du mot, il semble recouvrir des thèmes proches du « bien gouverner.

« Bien gouverner », c’est simple et compréhensible par tous, non ?
mais ce n’est peut-être pas suffisant.

A l’heure du déploiement des plateformes collaboratives et sociales en entreprises, la gouvernance va de soi, …., mais souvent pour les autres !

En effet, le bien gouverner a été traduit par beaucoup par « mettre en oeuvre des règles », ce qui est effectivement un moyen mais à dose « homéopathique ».
Le risque avec des règles trop précises, trop détaillées, trop contraignantes, est qu’elles ne servent pas la gouvernance et qu’elle soient contre productive.
Quand il s’agit de définir des règles pour les autres, le réflexe est souvent d’imaginer un cadre (une assurance) avec lequel on est presque certain qu’aucun dérapage n’est possible.
On se complaît dans les cas marginaux, improbables, pour mettre en place un système qui ne laisse aucune (ou si peu) de place au libre arbitre et cela ne correspond pas à ma compréhension du « bien gouverner » !

Cette vision de la gouvernance n’est pas mieux adaptée pour la valorisation et le partage des savoirs et elle ne permet pas une évaluation objective de la valeur des contenus ou des informations échangées.

La gouvernance est au delà du bien gouverner, un ensemble de règles et d’attitudes favorables au développement de l’organisation et des hommes qui y travaillent.

GouvernanceLa gouvernance doit permettre de

  • libérer des énergies
  • partager des savoirs.
  • travailler ensemble
  • s’exprimer publiquement

en toute confiance.

Bien gouverner, c’est mener à bien une entreprise, une organisation, au vu d’objectifs économiques, financiers mais également humains.
Et de ce point de vue, il est plus efficace, performant, de dessiner des cadres simples, clairs et intelligibles et où chacun trouve rapidement et j’allais dire, naturellement, sa place et son rôle.

Cette manière d’aborder la question de la gouvernance tient à la considérer d’abord comme un atout, un support à une stratégie de croissance économique.
La gouvernance, c’est aussi un travail de délégation de responsabilité, une valorisation des « ressources humaines », une ré interprétation des « relations humaines » dans et autour de l’organisation.

Et tout le monde est demandeur,
reste à organiser ce chantier en délimitant les premiers périmètres, les premiers objectifs, les premiers « milestones »
et à communiquer avec les intéressés.

Pour bien gouverner, il nous faut bien penser, bien agir, bien respecter, bien écouter,…., bref bien anticiper les effets des (r)évolutions auxquelles nous participons au quotidien.

Et selon vous ?

« La gouvernance devrait être un aiguillon de haute performance, un souffle d’énergie ; elle doit contribuer à la création de valeur durable pour l’organisation. »

Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu, Modifier la nature de la gouverne pour créer de la valeur, C.D. Howe Institute. Commentaire, No. 189, 2003, Novembre

Observatoire de la gouvernance de l’information [saison 2] : la suite


Lancée il y a quelques semaines, la saison 2 de l’observatoire de la gouvernance de l’information continue et ce ne sont pas moins de 630 personnes qui ont déjà participé à cette enquête !

Il n’est pas trop tard et vous pouvez vous aussi apporter votre contribution en récupérant votre invitation sur www.gouvinfo.org

En attendant, voici, en avant-première, quelques chiffres intéressants :

Tout d’abord, ce sont principalement les grandes sociétés (plus de 3’000 employés) qui sont représentées puisque 45 % des participants déclarent y travailler .
Et ce sont les membres de la direction générale (20,44%), de la direction de l’organisation et du système d’information (9,39%) et de la DSI (23,76%) qui ont donné leur avis.
Ils déclarent avoir des fonctions de management :

  • Global (exécutif, fonction de direction) : 26,24%
  • Local (manager, fonction de pilotage d’un service) : 25,14%
  • Projet (chef de projet, rôle de pilotage de projets) : 16,57%
  • Expertise (consultant expert, rôle de conseil) : 19,06%

Mais leurs responsabilités s’exercent, pour plus de la moitié d’entre-eux, sur des équipes n’excédant pas 15 personnes.

Point de situation

Apparemment, les organisations ont évolué sur cette question et notamment au niveau du management, mais au-delà de la prise de conscience, les projets restent encore dans les tiroirs :

Ainsi, ce sont 47% (32% en 2011) à affirmer que le C level est très moteur, qu’il a défini des objectifs clairs et qu’il se positionne en sponsor, mais également 72% (64% en 2011) à préciser que malgré la compréhension du sujet dans les grandes lignes, le niveau managérial gère d’autres priorités, tandis 65% (61% en 2011) affirment que leurs dirigeants estiment que ce type d’initiative manque encore de « justifications » !

Les enjeux

Il y a, pour le moment, peu d’évolution par rapport aux résultats de la « saison 1 », puis que pour la plupart l’enjeu principal reste : mieux gérer les risques autour de l’information, avoir une meilleure sécurité de l’information, être en accord avec la réglementation en vigueur !

Il est encourageant de constater que nombreux sont également ceux qui valorisent

  • le développement de la gestion des connaissances, c’est à dire la diffusion et le développement du savoir, la valorisation et productivité des employés, et le développment d’ un bien-être dans le cadre de leur travail
  • une meilleure agilité : amélioration de la prise de décision, de la qualité des produits et services, développement d’une plus grande capacité à innover
  • le business: faciliter et favoriser les opportunités d’affaires, mieux gérer la relation client, améliorer l’organisation ou la réorganisation des ressources

Mais dans ce contexte, il n’est pas très étonnant que beaucoup de décideurs ne trouvent pas (ou peu) de justifications à la mise en oeuvre de programmes de gouvernance de l’information.

On ne saurait trop conseiller à certains professsionnels, dont quelques éditeurs, de travailler à un argumentaire plus positif et valorisant plutôt que de rabacher sans cesse une argumentention uniquement basée sur « la peur », les risques encourus et la réponse technique !
Il s’agit de décisions stratégiques nécessaires pour assurer la performance économique de l’entreprise dans une certitude de confiance et non pas simplement d’ajouter une « brique de records management ou de gestion des règles »

Les instances

Une instance de gouvernance de l’information ?

Et selon vous ?