Management, business et social 2.0 : légitimité versus légalité


Vendredi 20 janvier, je lançais la première édition des «Matinées de l’Entreprise 2.0» à Lausanne.
Pour cette rencontre organisée à l’initiative de iNzeCLOUD, c’est Xavier Comtesse, directeur romand d’Avenir Suisse, qui avait été invité à «lancer» le débat.

Je reviendrai dans les prochains jours sur cette matinée et le détail de certains échanges, mais je souhaiterais développer une formulation de Xavier à propos de la légitimité et du 2.0.

Ces dernières semaines, le président de la BNS (Banque Nationale Suisse) s’est trouvé «embarqué» dans une «affaire» et a finalement démissionné.
L’affaire Hildebrand a fait couler beaucoup d’encre et je n’en rajouterai pas  !

Le «bruit» fait par les politiques et/ou les journalistes n’est pas très intéressant, par contre, il est un signe qui montre bien que «les temps changent» : Philippe Hildebrand a agi dans le respect de la légalité et pourtant sa position était intenable : en un instant, il avait perdu toute légitimité !

Selon Wikipedia:
La légitimité est la qualité de ce qui est fondé en droit, en justice, ou en équité (définition du Petit Larousse).
La légitimité repose sur une autorité qui est fondée sur des bases juridiques ou sur des bases éthiques ou morales, et permet de recevoir le consentement des membres d’un groupe.
Au sens sociologique la légitimité est un accord tacite subjectif et consensuel axé selon des critères étiques et de mérite quant au bien-fondé existentiel d’une action humaine.

Si la légitimité prend le pas, cela montre bien que non seulement les questions d’éthique sont importantes à nos yeux, mais également que nous sommes plus nombreux à vouloir nous mobiliser et mettre un peu plus la pression!

Le social se nourrit de notre complexité et nos appréciations sont souvent fortement influencées par notre sensibilité au premier rang de laquelle se place le besoin de légitimité

Et au niveau de l’entreprise  ?

Il y a plusieurs axes qui s’offrent à nous pour parler de l’importance de la légitimité dans et pour l’entreprise .

Côté Business

Il y a 1 an Cédric Deniaud se penchait sur la question de la légitimité de la prise de parole d’une marque sur le blog de Frédéric Cavazza

Je ne vais pas refaire le billet (qui est très bon), mais simplement rappeler, s’il en est besoin, que les message émis par les entreprises à destination (principalement) de leurs clients s’inscrivent également dans cette recherche de légitimité.
Côté business, il est essentiel que l’action de l’entreprise soit considérée comme telle et nul n’est besoin de rappeler les «épisodes» récents à propos du travail des enfants  et de certaines grandes marques de produits de sport ou d’agro alimentaire.

Côté management

Si la question de la légitimité est importante à nos yeux, il faut reconnaître que côté management, la tendance en est encore à privilégier les usages et l’état de fait.
En fin de compte, ce qui semble assez bien fonctionner dans les entreprises, c’est le «coup d’état» dans sa version la plus dangereuse : douce et inavouée !

Regardez autour de vous et posez-vous la question de la légitimité des managers tant en terme de fonctions qu’ils occupent (c’est le bon terme, non?) que des décisions qu’ils sont appelés à prendre.
Beaucoup sont là par,….., eh bien on ne sait pas trop, mais ils arrivent à se maintenir, soit parce qu’ils ne gênent pas ou quelque fois parce qu’ils en savent trop!

D’autres travaillent, assument, gèrent, délèguent, innovent et développent, souvent ils sont certains de leur bon droit, mais qu’elle est leur légitimité au regard de leurs collègues ?
Etre nommé, désigné, par un conseil d’administration, un comité exécutif ou bien être «adoubé» par un conseil de direction, voire par un Président, suffit-il à donner une légitimité indiscutable ?

Côté social
Le seul fait de poser la question montre bien que dans l’entreprise, la réponse n’est pas aussi simple qu’on le pensait il y a encore quelques années.

Si le potentiel de richesse du «social» dans l’entreprise est indiscutable, son exploitation passe par l’adoption de nouveaux paradigmes dont l’un consiste à considérer que la légitimité est un critère essentiel à «l’engagement» de chacun  et qu’il est à la base de la loyauté réciproque, elle-même condition de la confiance !

Concrètement, il est probable que beaucoup de managers se retrouvent dans la «même situation» que Monsieur Hildebrand, forts de leur bon droit et de la légalité de leurs actions et de leur comportement, mais non légitimés dans leur rôle social, ni par leurs pairs, ni par les autres (employés, collaborateurs, etc.).

New paradigm oil and gas leaders must be multidimensional and embody the industry’s commitments, externally and internally, including those that express larger purpose, social legitimacy, and ethical responsibility. (Image courtesy of SMU Cox School of Business)

S’inscrire dans le respect des lois et des règles est primordial et nécessaire, mais demain, cela risque de ne pas être suffisant : il faudra également savoir être et donner pour recevoir le consentement explicite du corps social avec lequel on travaille .

Transparence, Loyauté, Justice et Empathie, seront plus que jamais parmi les qualités qu’il faudra travailler !

Gouvernance de l’information et entreprise 2.0 : perspectives 2012


La gouvernance de l’information, c’est un peu comme l’entreprise 2.0 (et ce n’est pas un hasard) : on en parle beaucoup, mais on la « réalise » peut être un peu moins !

La gouvernance de l’information est un élément indispensable à la construction de l’entreprise de demain car elle est déterminante pour la CONFIANCE.

Pour beaucoup, la gouvernance a été jusqu’alors une stratégie de défense, de protection et les mises en oeuvre de solutions ont été principalement faites pour répondre à des litiges !
C’est peu dire que la gouvernance n’est pas encore directement « intégrée » dans notre quotidien !

Et pourtant, la stratégie de gouvernance doit être proactive, mais également « naturelle » pour porter ses fruits et supporter la transformation de l’entreprise !

J’ai eu l’occasion de participer à différentes réunions, mais également initiatives (dont celle lancée par Jean-Pascal Perrein que je salue ici), lu différentes études, et il me semble qu’il manque à tout cela une dimension clairement affichée : le business !

La gouvernance au service du business

Que ce soit au niveau des applications et/ou processus « internes » ou des nouveaux espaces : réseaux sociaux d’entreprise, intranet 2.0 ou bien digital work place, la gouvernance de l’information doit être réfléchie principalement en tant que soutien aux affaires et non pas seulement comme une stratégie de défense décidée par les « risk managers » et les directions juridiques.
Revenons à la « définition de la gouvernance de l’information selon Gartner :

 Gartner’s own (official, which means we argued about every word) definition of is as follows:
Information governance is the specification of decision rights and an accountability framework to encourage desirable behavior in the valuation, creation, storage, use, archival and deletion of information. It includes the processes, roles, standards and metrics that ensure the effective and efficient use of information in enabling an organization to achieve its goals

Un usage réel et efficace des informations au service de la réussite des objectifs !

Dans le contexte plus concret du quotidien des organisations, cela oblige, pour autant qu’on le veuille, à un certain nombre de « nouveautés », à savoir :

  • rendre la « prise de décision » plus facile et transparente,
  • définir clairement les rôles et les responsabilités,
  • décider de « règles » (guidelines) à propos des contenus partagés et générés par les « utilisateurs » (versus ceux générés au niveau des applications d’infrastructure)
  • et ,, pouvoir « quantifier » les coûts de la non conformité des informations par rapport aux « règles » métiers (usages) ce qui implique de pouvoir disposer d’indicateurs clairs et pertinents pour le « business ».

Big Data vu par The Economist

En 2012, il est souhaitable que les entreprises mettent en oeuvre des stratégies en soutien à la valeur de l’information qui ne réside pas dans sa possession mais bien dans l’usage qu’on peut en faire !

Et c’est bien pour cela que les programmes (projets) de gouvernance de l’information et de « data quality », voire de « data excellence »  vont prendre un nouvel élan en 2012 : ils constituent le meilleur moyen de continuer à être efficace, pertinent, mais également mobile (et agile) et confiant dans un environnement « encombré de données et d’informations : selon IBM, nous produisons chaque jour 2.5 trillion bytes de données et 90% du volume actuel a été généré ces deux dernières années !)

Et pour vous, quelles sont les perspectives en ce qui concerne les programmes de gouvernance de l’information en 2012 ?

Changement : les leaders doivent résolument s’engager !


Dans le témoignage ci-après, Wendy Kopp, PDG et fondateur de Teach For America, estime que le changement est effectif dans les organisations quand les dirigeants engagent ces « évolutions » ou adaptations avec énergie et rigueur.

Comme dans tous les secteurs d’activité, les leaders en charge de la transformation dans l’éducation  sont « obsédés » par la constitution de systèmes et d’équipes solides, mais également par l’instauration d’une culture d’engagement à la recherche permanente d’amélioration de ces systèmes.

Medias sociaux et capital humain : quelle stratégie ?


Avant de parcourir l’intégralité de cette présentation faite par Ross Dawson, quelques extraits significatifs de l’importance d’une stratégie de gestion des médias sociaux notamment au niveau « ressources humaines » :

Pouvoir des médias sociaux et nouvelles organisations


Une illustration pertinente de l’importance des médias sociaux, du pouvoir qu’ils confèrent par Ross Dawson en complément de notre billet PME 2.0.

PME 2.0 : Is small really so beautiful?


En période de crise, le retour « aux fondamentaux » est un des réflexes les plus probables et souvent il s’accompagne de la valorisation du « petit » versus le « mastodonte« .

Au delà, des réalités de maniabilité, d’agilité, il est probablement beaucoup plus rassurant de se trouver dans un environnement à notre échelle, donc forcément relativement petit !
Et si ce réflexe nous a permis de passer le cap de certaines crises, tant mieux !

Aujourd’hui, la donne à changé et sans être expert, nous voyons bien que le modèle en place depuis les années 80, et dont l’unique objectif est le profit à n’importe que prix, vacille de plus en plus fort pour probablement « tomber » bientôt !
Il est intéressant, à ce titre, de lire ou relire le rapport publié par l’OCDE à propos de chocs que le monde va devoir affronter dans les prochaines décennies (Etude complète disponible en anglais) et notamment les crises financières (voir l’article de La Tribune à propos de ce rapport).

De plus, le contexte social et humain a beaucoup évolué dans les 20 dernières années et notamment que la « soif » de consommation se soit atténuée au profit d’une envie de dégustation !

Bienvenue dans l’ère du  » Me based economy « 

Ou encore l’époque de la valorisation de l’INDIVIDU !

Adieu, la consommation de masse, bonjour l’achat responsable, le comportement hédoniste, la bonne conscience et surtout le besoin d’être non seulement écouté mais surtout entendu !

Sans aller dans le détail des études comportementales (voir les recherches du CEAQ), il est facile de remarquer que toutes les tentatives d’innovation des entreprises vont dans ce sens et l’apparition récente du buzzword « SoLoMo » est là pour nous le rappeler.

Face à ce besoin d’innovation (ce n’est pas un simple ajustement), les petites et moyennes entreprises peuvent-elles faire la différence ?

Innovation et Collaboration

Les petites et moyennes entreprises sont-elles préparées à mener à bien le chantier de leur propre mutation ?

Nous ne doutons pas de leur capacité à innover, mais leur taille constitue-t-elle un avantage quand il s’agit de mettre en place des stratégies de collaboration ?
Dans l’ère du « Me/Social Business », il faut être capable de partager, d’échanger, non seulement avec et entre collaborateurs d’une même entreprise, mais également avec clients et partenaires et ce avec le maximum de transparence.

Echanges, sincérité, hédonisme, individualisme, fatriarcat, « décroissance » sont tout autant de notions qu’il faut réussir à  » mettre en harmonie  » au service de l’innovation, donc du succès car, aujourd’hui, le profit n’est plus synonyme de succès, bien qu’il soit toujours nécessaire !

Une approche holistique pour une survie économique ?

A l’occasion d’une conférence Fabrice Leclerc (voir l’interview ci-dessous [en italien]) posait directement la question  » Working only for profit! Is that all you can do?« .

Il faut valoriser le client au delà de la réduction (et de la vente) en lui proposant des réponses à ses (multiples) envies (besoins?).
Au même titre que la médecine évolue aujourd’hui d’un modèle basé sur un traitement appliqué à une maladie à une approche beaucoup plus proche de l’individu dont on sait qu’il est unique et que les réponses adaptées au cas particulier du patient sont les plus efficaces.
Les entreprises doivent d’inscrire dans cette logique de SERVICE et tout mettre en oeuvre pour favoriser l’innovation dans leur écosystème.

« Think Out of the Box » clamait Apple dans une campagne de publicité et plus récemment Google + nous proposait de « qualifier » nos amis et autres relations sociales en les intégrant dans des cercles.

L’approche holistique n’est pas nouvelle mais il est probable qu’elle apporte des réponses intéressantes et pertinentes.
Par cette approche transversale et hors silos, l’entreprise peut favoriser l’innovation mais la mise en oeuvre reste un « chantier » dans lequel l’implication du « c-level » est clé. Cependant, bon nombre d’entre-elles ont encore un fonctionnement hérité des organisations pyramidales et figées du passé, ce qui bien entendu ne facilite pas l’approche innovative, donc leur adaptation à un environnement social et économique en pleine mutation.

Pourant, les petites et moyennes entreprises ont un avantage de ce point de vue car elles pratiquent souvent d’une manière naturelle l’échange à des niveaux transversaux et leur taille facilite l’exploitation de ce « capital social« .
Elles peuvent mettre à profit un indéniable avantage : celui d’évoluer quotidiennement dans un contexte qui leur est favorable du simple fait de leur capacité à rester proche et accessible au sein d’un écosystème à taille humaine !

Reste la question de l’outil, mais là encore des réponses simples et faciles existent, pour autant que les « patrons » prennent, et toute l’organisation avec eux, le virage de l’exploitation du gisement que constitue le « capital social » à des fins d’innovation et de développement des entreprises.
Beaucoup de grandes entreprises se sont lancées dans des expériences (souvent départementales donc inscrites pour le moment dans une structure d’organisation matricielle classique) et les retours d’expérience semblent plutôt positifs.
Les petites et moyennes entreprises ont beaucoup plus à gagner dans cette « course » à l’innovation, car aujourd’hui il ne suffit plus de consacrer d’énormes budgets, ni de déposer des milliers de brevets, tant le potentiel d’innovation est partout et surtout pas que dans le développement technologique !!

Dirigeants de PME 2.0, à vous de jouer ;-))

La gouvernance de l’information : une approche holistique de l’optimisation et de la gestion de l’information


Découvrez les enseignements de cette étude réalisée à la demande d’IBM