[Entreprise & numérique] L’étiquette de la gouvernance

3 facettes de l'information stewardship

S’il est bien un sujet qui me tient à coeur, c’est celui de la maîtrise des informations et de la gouvernance de l’information.

J’ai déjà eu l’occasion, sur ce blog , de préciser ma « vision » de la gouvernance de l’information et de la mise en oeuvre des stratégies.

Aujourd’hui, nous sommes à un stade de maturité des outils qui permet à tout à chacun de mettre en oeuvre sa stratégie. La numérisation de l’économie et son corollaire la dématérialisation obligent à s’intéresser à la gouvernance des données, e.g. leur protection, leur conservation et leur restitution.

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Le transfert des opérations dans le cloud, ainsi que la réglementation et les facilités de recherche (outils ediscovery) provoquent un réflexe salutaire de réflexion quant à la stratégie de gestion des informations.

Le premier réflexe en terme de gouvernance a été de décrété la rétention « ad aeternam » afin de remplir les obligations réglementaires.

La conservation de tout pour tout le temps n’est pas une stratégie, mais la réponse opérationnelle à une contrainte souvent légale.
Ce réflexe conduit inévitablement à conserver des volumes incroyablement important de données « au cas ou » et à complexifier, voire rendre impossible, la recherche précise d’éléments.

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Cette phase de réponse (réflexe) arrive en fin de vie et tout le monde – ou presque – a compris qu’aujourd’hui il fallait travailler avec plus de finesse, non seulement pour bien se protéger , mais surtout pour gagner en pertinence et en productivité dans l’exploitation des informations produites et stockées dans les systèmes.

Les éditeurs ont bien compris cette évolution et certains proposent aujourd’hui des outils  dédiés.

C’est le cas dans Office 365 qui, au delà d’un tableau de bord très bien organisé et personnalisé propose, dans le cadre de la rétention, la mise en oeuvre de stratégies précises et simples.

Il est possible de définir des politiques (ou stratégie) en précisant les paramètres telles que durée de conservation, conditions de suppression. ainsi que le périmètre de mise en oeuvre (les applications concernées):

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Ainsi les documents produits ou stockés par les collaborateurs de l’entreprise peuvent faire l’objet d’une rétention (en ligne) sécurisée pour la période voulue. A noter que par défaut, Office 365 ne propose pas de rétention des documents, ni l’archivage des emails qu’il faut paramétrer.

Les possibilités offertes vont plus loin en terme de granularité et l’option d’étiquette généralise (si on l’utilise) la stratégie de gouvernance à l’entier des contenus et  à l’ensemble des collaborateurs dans une approche plus fine que la systématique.

Au travers des propriétés des documents et des paramètres de listes ou de bibliothèques, le choix des étiquettes protège l’entreprise toute entière contre elle même.

price-tag-icon-8Ainsi, une fois précisé le type de contenus utilisés dans votre entreprise, il est facile de proposer d’étiqueter ce contenus à partir des applications Office par exemple. Ainsi le collaborateur choisira dans une liste d’étiquette la mieux adaptée au contenu avec lequel il travaille.

L’étiquetage des contenus peut également se faire en « automatique » au regard de mots clefs contenus dans le titre, le corps ou les propriétés du document (par exemple un document contenant les mots « travail », « salaire » et « contrat »  sera automatiquement étiqueté contrat de travail et conservé selon les règles définies pour ce label).

Cette étiquette – apposée au contenu – va organiser le cycle de vie du contenu dans les « repository » de l’entreprise. Sa durée de conservation, les conditions de sa destruction ou de sa migration vers une archive sont définies par son étiquette.

Par qu’une stratégie de gouvernance soit pleinement efficace, il faut que  :

  • sa mise en œuvre soit simple et facile du point de vue de l’utilisateur final
  • sa gestion soit sécurisé et pertinente au regard des objectifs de l’entreprise
  • la recherche des contenus soit rapide (par les étiquettes, par application, par le collaborateur)

En bref, une stratégie de gouvernance de l’information n’est pas une contrainte, mais bien au contraire une opportunité de créer de la confiance autour des contenus de l’entreprise !

Digital fiction (n° 2) : Répit (un peu) pour la DSI


Depuis plusieurs années, la DSI est sur tous les fronts de l’amélioration de la qualité et de l’efficacité de l’offre technique !
Rien d’étonnant pour une direction qui pendant des décennies a été l’une des plus gourmandes en budgets pour – il est vrai – des chantiers importants et structurants de l’entreprise.
Mais si on lui doit une grande partie de l’amélioration de la productivité des collaborateurs, nombreux sont également ceux qui se souviennent de son attitude « hautaine » et d’un sens du service aux « abonnés absents » !

Depuis l’arrivée du web 2.0 et des solutions « miracles » qu’il a contribué à générer, la tendance s’est rapidement et dramatiquement inversée pour la popularité de la DSI.
Attaquée de toute part – interne et externe – et trahie par ses meilleurs alliés (les éditeurs), la DSI a appris à faire le dos rond pour se consacrer à l’essentiel, selon ses « donneurs d’ordres », à savoir gérer les applications courantes.

En effet, de référence suprême en ce qui concerne le support technique aux opérations actuelles mais aussi futures, la DSI s’est vite retrouvée dans la position du bouc émissaire à l’origine des « plantages » qui coûtent très cher, des retards technologiques qui pénalisent, voire des résultats commerciaux qui stagnent face à une concurrence plus agile et plus habile d’un point de vue technique.

solitaire_gameIl est vrai que certaines équipes ont déjà vécu plusieurs phases du cycle de transformation des services techniques et que de la centralisation absolue (mainframes) à la valorisation des réseaux de postes individuels, du support local des éditeurs à leur « trahison » par leur offre « cloud », il leur est parfois difficile de garder leur calme !

Aujourd’hui et après une phase de discrétion face à une pression très lourde exercée notamment par le marketing d’analyse (big data), les initiatives de collaboration (métiers) et les besoins en mobilité (relations clients), la DSI s’est installée provisoirement dans une zone de répit, à gérer les projets lancés, qui par les métiers, qui par certains architectes audacieux, et à se préserver en prévisions des prochaines tempêtes qui ne vont pas manquer d’arriver.

La DSI – toujours représentée dans la C suite – peu dorénavant prendre le temps de réfléchir à sa propre évolution tant il est maintenant acquis qu’elle est là pour durer et qu’il lui faut re préciser son ou ses rôles au côté des missions « régaliennes » de gestion, pilotage et gouvernance du système d’information et ce n’est pas rien.
L’arrivée – souvent très médiatisée – du CDO est une opportunité pour la DSI car elle diminue la pression exercée sur ses services en lui permettant une attitude conciliante et ouverte en attente des propositions qui seront faites en support à la transformation digitale de l’organisation.
Elle continue à améliorer ses méthodes, optimiser la production informatique et à développer son offre d’expertise pour se recentrer sur un rôle d’expert en savoir-faire technique et de support à la mise en oeuvre des initiatives quand elles seront décidées tout en restant à l’écart des responsabilités (sauf opérationnelles)  quant aux choix et décisions prises !

Il reste le problème des budgets qui lui ont – la plupart du temps – échappé pour ce qui est des projets et des initiatives structurantes, mais en fin de compte, sa pertinence technique et sa maîtrise du « legacy » et de tout ce que l’entreprise (via sa DSI) a mis en oeuvre ces dernières années ou décennies lui offrent un strapontin ou mieux un poste d‘observateur « bienveillant » de ce que les autres (CEO, CDO, CMO et COO) pourront tenter pour mieux faire.

In fine, contre toute attente, ce répit est le bienvenu car il permet de relâcher un peu de pression en la renvoyant à des métiers toujours impatients, mais aux besoins peu (ou mal) structurés d’un point de vue fonctionnel et à des fournisseurs qui promettent « la lune » dans le nuage, mais dont souvent les offres au quotidien sont tout aussi sensibles aux pannes, dysfonctionnements, dénis de service que pour les applications « on premise ».

La transformation digitale – on le sait bien – n’est pas, avant tout, une question technique, mais si la dimension stratégique est clef pour que cette transformation se fasse dans des conditions optimales au regard des attentes en termes de résultats, il est acquis qu’elle se fera avec des outils dont les responsabilités du choix, de la mise en oeuvre et de la maintenance sera un peu ou totalement, selon les cas, déléguées à la DSI.

Le partage, second pilier de l’entreprise de demain


Pour beaucoup, la collaboration et le partage c’est du pareil au même.
Mais il est d’usage de distinguer le partage, du simple support à la pratique collaborative, car il représente une opportunité de valeur différente.

share-button-on-keyboard-665x442Il ne représente pas directement une valeur ajoutée opérationnelle quand bien même il est une part de celle-ci dans le cadre de la gestion de projet.
C’est également un pilier de l’Entreprise 2.0 car il est au cœur des processus mis en application par les organisations pour plus d’efficacité et d’efficience.

Le partage est aujourd’hui grandement facilité par la multitude d’outils qui aident à sa mise en œuvre avec plus ou moins de discrétion et/ou de contrôle et de sécurité.
Mais le partage tel que nous l’entendons va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information (ou d’un fichier) ou de plusieurs données contextualisées.
Dans l’Entreprise 2.0, il s’agit de partager la connaissance, c’est-à-dire une information ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier.
La gestion (donc le partage) des connaissances représente un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus.
Pourtant derrière une convergence de façade se cache une profonde distorsion d’intérêt : la connaissance est source de pouvoir et la partager, c’est accepter d’en perdre.
L’entreprise de demain doit, afin d’espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies.
Et ceci s’appliquant tout autant aux structures de petite taille.
Très souvent dans les organisations, il est d’usage de confier des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus souvent qu’à ceux qui s’engagent.
Hors la petite et moyenne entreprise a souvent plus besoin d’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance «académique».
Mais, il est difficile d’imaginer d’abandonner une parcelle de pouvoir sans contrepartie.

La contrepartie que le collaborateur va trouver dépend de l’entreprise.
Celle-ci peut inciter ses employés à partager plus leurs connaissances en les mettant plus au service de la communauté.

On a beaucoup parlé des techniques de gamification qui donnent des bons résultats dans certains contextes.

Mais ceci est possible également par l’instauration de nouveaux critères d’évaluation et de promotion des collaborateurs liés à la notion d’engagement (par exemple : contribution, participation, proposition) dont l’appréciation ne peut se faire que dans des espaces collaboratifs et dans l’échange.
Les projets collaboratifs et de partage de connaissance sont des projets « structurants » de l’entreprise de demain et ils doivent être conduits avec rigueur afin, notamment, d’identifier les points de blocages éventuels mais aussi les sponsors et ceux qui dans l’entreprise seront les premiers à souhaiter pouvoir participer à ces projets parce qu’ils ont déjà identifié les bénéfices qu’ils pourront en retirer.
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La mise en œuvre par les responsables des ressources humaines de démarches « d’exploitation de l’intelligence collective » (et de son corollaire, à savoir l’émergence de la notion de hiérarchie horizontale qui va modifier la donne des évaluations) est un facteur d’accélération du partage de connaissance.
La notion de hiérarchie horizontale (« wirearchy » selon Jon Husband ) est un « concept » qui permet de mettre en œuvre ces nouveaux types d’évaluation.

Elle est devenue courante dans les réseaux sociaux où les personnes « like » ou « dislike » apprécient des propos, des contenus, et donnent des notes.

leader vs managerIl s’agit dans un groupe, un espace, une communauté, de mettre en œuvre les moyens qui permettent aux participants de ce groupe de juger (et de publier leur appréciation) de la pertinence, de la qualité, voire du leadership, d’une personne dans son rôle au sein du groupe (rising stars).

Ce concept a deux avantages pour les employés :
• le premier est qu’on peut être reconnu comme très pertinent dans un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne) ;
• le second est qu’il permet au collaborateur de mieux « se connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l’entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s’épanouir dans sa « zone de confort » et ainsi d’éviter frustration et absence de loyauté.

Le partage permet de révéler des modes de fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et très orientés résultats.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Bosch case : the social business principle

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e20 : gouvernance, tout le monde en parle, mais qui en veut vraiment ?


La gouvernance, c’est devenu le mot-clef, le sésame du fourre-tout dans lequel on se débarrasse de tous les sujets à propos desquels on n’a pas encore de réponse.

Tout au long du déroulement de la mise en oeuvre de projets sociaux et collaboratifs dans les organisations, il est courant de s’entendre dire à propos de ceci ou de celà : « c’est une question de gouvernance », ce qui, a priori, n’est pas forcément faux mais qui permet de « passer » rapidement sur le sujet et de le reléguer à … à qui ?

La difficulté avec ces termes dont l’usage est tellement galvaudé est qu’on ne sait plus très bien les notions qu’ils représentent.

Selon Wikipedia :

La gouvernance est une notion parfois controversée, car définie et entendue de manière diverse et parfois contradictoire. Cependant, malgré la multiplicité des usages du mot, il semble recouvrir des thèmes proches du « bien gouverner.

« Bien gouverner », c’est simple et compréhensible par tous, non ?
mais ce n’est peut-être pas suffisant.

A l’heure du déploiement des plateformes collaboratives et sociales en entreprises, la gouvernance va de soi, …., mais souvent pour les autres !

En effet, le bien gouverner a été traduit par beaucoup par « mettre en oeuvre des règles », ce qui est effectivement un moyen mais à dose « homéopathique ».
Le risque avec des règles trop précises, trop détaillées, trop contraignantes, est qu’elles ne servent pas la gouvernance et qu’elle soient contre productive.
Quand il s’agit de définir des règles pour les autres, le réflexe est souvent d’imaginer un cadre (une assurance) avec lequel on est presque certain qu’aucun dérapage n’est possible.
On se complaît dans les cas marginaux, improbables, pour mettre en place un système qui ne laisse aucune (ou si peu) de place au libre arbitre et cela ne correspond pas à ma compréhension du « bien gouverner » !

Cette vision de la gouvernance n’est pas mieux adaptée pour la valorisation et le partage des savoirs et elle ne permet pas une évaluation objective de la valeur des contenus ou des informations échangées.

La gouvernance est au delà du bien gouverner, un ensemble de règles et d’attitudes favorables au développement de l’organisation et des hommes qui y travaillent.

GouvernanceLa gouvernance doit permettre de

  • libérer des énergies
  • partager des savoirs.
  • travailler ensemble
  • s’exprimer publiquement

en toute confiance.

Bien gouverner, c’est mener à bien une entreprise, une organisation, au vu d’objectifs économiques, financiers mais également humains.
Et de ce point de vue, il est plus efficace, performant, de dessiner des cadres simples, clairs et intelligibles et où chacun trouve rapidement et j’allais dire, naturellement, sa place et son rôle.

Cette manière d’aborder la question de la gouvernance tient à la considérer d’abord comme un atout, un support à une stratégie de croissance économique.
La gouvernance, c’est aussi un travail de délégation de responsabilité, une valorisation des « ressources humaines », une ré interprétation des « relations humaines » dans et autour de l’organisation.

Et tout le monde est demandeur,
reste à organiser ce chantier en délimitant les premiers périmètres, les premiers objectifs, les premiers « milestones »
et à communiquer avec les intéressés.

Pour bien gouverner, il nous faut bien penser, bien agir, bien respecter, bien écouter,…., bref bien anticiper les effets des (r)évolutions auxquelles nous participons au quotidien.

Et selon vous ?

« La gouvernance devrait être un aiguillon de haute performance, un souffle d’énergie ; elle doit contribuer à la création de valeur durable pour l’organisation. »

Yvan Allaire et Mihaela Firsirotu, Modifier la nature de la gouverne pour créer de la valeur, C.D. Howe Institute. Commentaire, No. 189, 2003, Novembre

Community manager, parce que je le vaux bien !


Le rapport de Community Roundtable a été publié courant juin et cette nouvelle édition met en évidence quelques données intéressantes. Le community manager est clef dans la plupart des stratégies « digitales » et son importance croit que ce soit au service des communautés  privées ou publiques. Ainsi et en guise de « mise en bouche » avant que vous ne preniez le temps de lire le rapport :

  • Pour être un bon community manager, pas besoin d’être un as de l’informatique ou un expert technique des médias sociaux, mais plutôt une personne douée d’empathie et de leadership,

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  • par contre, il faut savoir « rendre compte » (le reporting) aux métiers et aux différents initiateurs ou supporteurs des stratégies « social business »: un vrai rôle de « manager » !

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  • et être capable de susciter un réel engagement et de faire évoluer « la relation sociale » au bénéfice de l’entreprise :

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