Management : la dangereuse illusion du contrôle absolu !


Souvent à l’origine de décisions qui confinent à l’absurde, les principes et pratiques managériales en place depuis un demi siècle ont consacré le contrôle au détriment de la prospective !

Bien au delà de la caricature faite dans ce dialogue écrit par Michel Audiard à la fin des années 60 pour Un idiot à Paris, beaucoup de managers, de personnels de l’encadrement se sont engouffrés, avec parfois une frénésie inquiétante, dans la mise en oeuvre de procédures de contrôle.

Loin de moi, l’idée que la mesure et le contrôle ne sont pas utiles, mais la dérive est inquiétante et en ces périodes incertaines et difficiles à beaucoup de point de vue, il est essentiel de regarder devant soi, pas seulement derrière.
En effet, la principale caractéristique du contrôle est dans une exécution a posteriori, sinon on parle d’anticipation ou de prévention.
L’entreprise actuelle s’est bâtie sur la division du travail et donc des employés en les isolant afin de limiter les contre pouvoirs et les remises en cause d’une autorité proclamée et indiscutable.
L’informatique de gestion a renforcé radicalement les contrôles grâce à une offre logicielle pertinente, disponible et facile d’utilisation.

Cette approche « comptable » de l’entreprise a vite été considérée comme essentielle du simple fait qu’elle apparaît :

  • objective, quand bien même nous sommes de plus en plus nombreux à douter de la sincérité de certains tableaux de bords et autre cockpits financiers
  • rassurante : on sait ce qui s’est passé et ce qui se passe si on a mis en place des solutions de support à l’analyse en temps réel.
  • universelle au travers des camemberts, et autres graphiques en 2 ou 3 dimensions présentées sur autant de « power points » dont la qualité n’a souvent d’égale que l’absence de pertinence.

C’est donc un support utile pour tout manager qui, à défaut d’avoir des idées, tient à garder tous ses N-1, -2 et encore plus sous la coupe de son autorité légitimée par ses supérieurs.
Ce type de management. dit autoritaire, est largement contre performant et tout le monde s’accorde à le dire.
Mais la pression des résultats, la force d’inertie des directions, le manque de courage de la C suite qui s’accommode fort bien de ces « fusibles » si utiles en temps de crise, et bien d’autres circonstances induisent une quasi unanimité de pratique du management de contrôle !

Et pourtant ce ne sont pas les initiatives ou les sondages d’évaluation qui manquent à l’intérieur des organisations, pas plus que les pratiques d’évaluations, mais, malgré leur coût et la relative lourdeur de leur mise en charge, les effets (escomptés sur le papier) sont rares, à croire que tout le monde s’en moque.

Un des problèmes avec le management de contrôle, c’est qu’intrinsèquement il raisonne dans le passé (résultats) et que selon les circonstances, il est en permanence en recherche d’alibis, d’explications, de justifications ou de fusibles !

L’organisation qu’est l’entreprise a besoin de perspectives, d’une stratégie et de décisions de mise en oeuvre et bien que la mesure est essentielle pour adapter les pratiques et parfois le chemin vers les buts fixés, le contrôle ne peut être une stratégie en soi.

Ce qui était facile il y a encore moins de dix ans, à savoir une posture et une distance afin d’asseoir sa position, est aujourd’hui de plus en plus difficile à tenir.
L’omniprésence des réseaux de personnes et d’information grignote peu à peu les positions des autocrates du management.

Le contrôle absolu est devenu illusoire et impossible.

Les collaborateurs ont appris depuis longtemps à ne pas prendre pour argent comptant les communications et les annonces d’un management trop souvent empressé de toucher les dividendes de ses succès et de faire porter le chapeau de ses échecs !

Les employés sont de plus en plus enclins à s’autonomiser, quoiqu’en pensent et disent les managers. Il hésitent de moine en moins à emprunter des « chemins de traverse » ou à contourner les nombreuses mesures de surveillance ou de contrôle imaginées par le management.

Le contrôle absolu a toujours été le pendant de la défiance et les outils qui le servent peuvent bien être présenté comme des aides à la décision ou des supports stratégiques, il n’empêche qu’ils portent en eux la méfiance vis à vis de l’exécutant.

Ces outils comptables dont l’aboutissement est quasi généralement la production d’un classeur MS-Excel dont les tableaux et graphiques iront remplir les nombreuses « slides » d’une ou plusieurs présentations PowerPoint permettent de consacrer le pouvoir de celui qui a une vue d’ensemble, qui connaît les forces et les faiblesses de l’outil et qui peut – à ce titre – s’enorgueillir de sa responsabilité méritée.

Hors, ces mesures ne sont le plus souvent pas exploitées plus loin qu’au stade de la communication interne, voire externe pour les certaines données financières quand il le faut.

Les managers ont de réelles difficultés à inscrire leurs décisions, donc leurs actions, dans une réelle prospective.
Ils gèrent tant bien que mal le quotidien et pour le reste, ils s’en remettent à …., on ne sait pas à qui en fait !

La réduction de la vision d’une entreprise à des camemberts ou des « spider charts » fussent-ils en trois dimensions est symptomatique de la difficulté de bon nombre de cadres de s’affranchir – ne serait-ce qu’un instant (salvateur) – des chiffres et des opérations au quotidien pour imaginer leur action et leur positionnement dans une vision prospective.

Ces managers tuent la prise de risques pour eux et la décrètent parfois pour les autres sans leur donner ni les moyens, ni l’envie de vraiment l’assumer : ils consacrent  le surplace !

Non seulement le contrôle absolu est illusoire, mais il représente une perversion dans la relation humaine et il est largement la cause du désengagement.
Le pouvoir de nuisance des managers autoritaires pour les entreprise n’a souvent d’égal que leur incapacité à se remettre en cause, à imaginer d’autres modèles et à innover.

Et pourtant, il faut travailler au relais de croissance dont l’entreprise a besoin et le « nez sur le guidon » des chiffres d’hier, ces managers ne peuvent pas créer les conditions de la performance économique et sociale de demain !

Pour le reste, à chacun de décider …

Plateformes et pratiques : partager d’abord pour mieux collaborer ensuite


Changeons d’habitude, à moins qu’il ne s’agisse de mieux utiliser les meilleures de nos habitudes !

share-button-on-keyboard-665x442La collaboration ne va pas « toute seule » et bien qu’elle soit un pilier de l’entreprise de demain, elle est parfois difficile à mettre en oeuvre dans les organisations.

Pourtant, il est une pratique qui nous est familière, celle du partage !

En effet, nous avons coutume, depuis la nuit des temps, de partager (plus ou moins selon les moments, les humeurs et les objets) au sein des communautés dans lesquels nous vivons.

L’entreprise, dans son schéma d’organisation, a privilégié l’individu pour des raisons de contrôle et de discipline : ainsi nous sommes « contraints » à garder « pour nous » la plupart des contenus que nous produisons.
Et l’individu dans sa logique de quête de pouvoir a su profiter de cette opportunité pour arrêter de partager au travail, mais continuer à le faire avec gourmandise, voir frénésie, dans son quotidien privé.
La quête de l’efficacité de l’entreprise s’est transformée en un individualisme forcené de la part des salariés !
Et la question est de savoir si le résultat est satisfaisant.
Apparemment pas complètement, car si le bénéfice de la collaboration est une évidence pour beaucoup, les projets souffrent, malgré tout, trop souvent d’un succès d’estime avant de sombrer dans le quotidien et d’être mis à mort par les mauvaises habitudes.

Et si à l’instar de ce que certains outils (rapidement bien nommés « share ») proposent, les solutions de partage pouvaient représenter un bon moyen pour une réelle pratique collaborative ?
En effet, si contrairement à ce qui se passe habituellement, à savoir la conduite d’un projet selon un plan en plusieurs étapes dont :

  • identification des sujets ou des thèmes propices au collaboratif en termes de besoins ou d’opportunités
  • choix de la plate-forme support
  • validation
  • travail au sujet de la gouvernance
  • mise en oeuvre des types de communautés
  • pilote
  • communication
  • recrutement des community managers
  • formation
  • ouverture des premiers espaces collaboratifs
  • etc…..

les entreprises mettaient en oeuvre – sans autre ambition annoncée – des solutions de partage (type SharePoint, Box ou encore DropBox) en remplacement des nombreux « share » plus ou moins officiels et sous contrôle (ne seraient-ce que du point de vue sécurité) pour les employés.

Pourquoi ne pas imaginer que des espaces communs de stockages de contenus (documents, fichiers, messages, etc.) seraient favorables à l’essor d’une collaboration guidée essentiellement par le besoin ?

Mais méfions-nous des raccourcis trop rapides, il ne s’agit pas de « lancer ces initiatives » et de laisser les choses se fairent toutes seules.
Les agissements du management depuis les 30 dernières années ont créée une culture de la méfiance et l’arrivée inopinée du courrier électronique à la fin du siècle dernier a contribué largement à affaiblir la collaboration en renforçant l’individualisme.

000000042890Aujourd’hui, les employés, à l’instar de l’étude reprise par Mashable, plébiscitent l’usage du courrier électronique au quotidien, loin devant les réseaux sociaux.

Le très fort taux d’usage de l’email, outil asynchrone, par rapport aux autres solutions dans le quotidien des employés est un véritable obstacle à une collaboration efficace et efficiente.

 

Dans un billet récent, Bertrand Duperrin mettait en garde contre l’utilisation d’outils asynchrones pour le traitement des tâches critiques et je partage ce point de vue.

La collaboration dans le traitement des tâches critiques doit se faire dans un contexte « rigoureux », professionnel, autour de pratiques discutées et acceptées par les parties prenantes afin de garantir un résultat pertinent en temps et en heure.

Le fait de créer de considérer que les contenus, messages et fichiers sont à l’origine ou en tout cas peuvent être les « déclencheurs » d’une collaboration intelligente et efficace est-il envisageable ?

Si oui, les plateformes traditionnelles dites « collaboratives » souvent issues ou associées à des solutions de gestion documentaire et/ou de gestion de projets vont devoir se transformer pour apporter avec plus de souplesse et d’agilité le cadre et les fonctionnalités nécessaires pour le bon fonctionnement de la collaboration et selon la granularité induite par l’objet, le thème et les objectifs assignés.

En tant qu’élément de la stratégie, la plateforme se doit s’être intuitive, disponible, adaptée (et adaptable) aux parties prenantes et aux circonstances.

Un des éléments clefs de la montée en puissance des « share » est la capacité des moteurs de recherche et autres solutions d’indexation à servir la pratique avec excellence et célérité.

Aujourd’hui, le hastag (#) représente à lui seul, d’infinies opportunités de collaboration !
Il suffit pour se laisser convaincre d’utiliser Twitter ou Facebook et de suivre avec curiosité où peuvent vous mener ces tag et autres métadonnées associées aux messages, aux contenus et aux profils.

Les métadonnées sont des éléments essentiels du monde numérique et il est contre productif de ne pas vouloir les utiliser pour qualifier, indexer, diffuser, rechercher, trouver et collaborer autour des contenus produits.

Le hashtag permet au partage de servir une collaboration efficace, il est donc un élément clef dans votre stratégie de gouvernance de l’information et de gestion des contenus !

Le partage, second pilier de l’entreprise de demain


Pour beaucoup, la collaboration et le partage c’est du pareil au même.
Mais il est d’usage de distinguer le partage, du simple support à la pratique collaborative, car il représente une opportunité de valeur différente.

share-button-on-keyboard-665x442Il ne représente pas directement une valeur ajoutée opérationnelle quand bien même il est une part de celle-ci dans le cadre de la gestion de projet.
C’est également un pilier de l’Entreprise 2.0 car il est au cœur des processus mis en application par les organisations pour plus d’efficacité et d’efficience.

Le partage est aujourd’hui grandement facilité par la multitude d’outils qui aident à sa mise en œuvre avec plus ou moins de discrétion et/ou de contrôle et de sécurité.
Mais le partage tel que nous l’entendons va beaucoup plus loin que la simple mise en commun d’une information (ou d’un fichier) ou de plusieurs données contextualisées.
Dans l’Entreprise 2.0, il s’agit de partager la connaissance, c’est-à-dire une information ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier.
La gestion (donc le partage) des connaissances représente un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus.
Pourtant derrière une convergence de façade se cache une profonde distorsion d’intérêt : la connaissance est source de pouvoir et la partager, c’est accepter d’en perdre.
L’entreprise de demain doit, afin d’espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies.
Et ceci s’appliquant tout autant aux structures de petite taille.
Très souvent dans les organisations, il est d’usage de confier des responsabilités à ceux qui « pensent savoir » plus souvent qu’à ceux qui s’engagent.
Hors la petite et moyenne entreprise a souvent plus besoin d’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance «académique».
Mais, il est difficile d’imaginer d’abandonner une parcelle de pouvoir sans contrepartie.

La contrepartie que le collaborateur va trouver dépend de l’entreprise.
Celle-ci peut inciter ses employés à partager plus leurs connaissances en les mettant plus au service de la communauté.

On a beaucoup parlé des techniques de gamification qui donnent des bons résultats dans certains contextes.

Mais ceci est possible également par l’instauration de nouveaux critères d’évaluation et de promotion des collaborateurs liés à la notion d’engagement (par exemple : contribution, participation, proposition) dont l’appréciation ne peut se faire que dans des espaces collaboratifs et dans l’échange.
Les projets collaboratifs et de partage de connaissance sont des projets « structurants » de l’entreprise de demain et ils doivent être conduits avec rigueur afin, notamment, d’identifier les points de blocages éventuels mais aussi les sponsors et ceux qui dans l’entreprise seront les premiers à souhaiter pouvoir participer à ces projets parce qu’ils ont déjà identifié les bénéfices qu’ils pourront en retirer.
wirearchy

La mise en œuvre par les responsables des ressources humaines de démarches « d’exploitation de l’intelligence collective » (et de son corollaire, à savoir l’émergence de la notion de hiérarchie horizontale qui va modifier la donne des évaluations) est un facteur d’accélération du partage de connaissance.
La notion de hiérarchie horizontale (« wirearchy » selon Jon Husband ) est un « concept » qui permet de mettre en œuvre ces nouveaux types d’évaluation.

Elle est devenue courante dans les réseaux sociaux où les personnes « like » ou « dislike » apprécient des propos, des contenus, et donnent des notes.

leader vs managerIl s’agit dans un groupe, un espace, une communauté, de mettre en œuvre les moyens qui permettent aux participants de ce groupe de juger (et de publier leur appréciation) de la pertinence, de la qualité, voire du leadership, d’une personne dans son rôle au sein du groupe (rising stars).

Ce concept a deux avantages pour les employés :
• le premier est qu’on peut être reconnu comme très pertinent dans un rôle et dans un espace et moins dans un autre (ce qui est souvent le cas dans notre vie quotidienne) ;
• le second est qu’il permet au collaborateur de mieux « se connaître » et ainsi de mieux valoriser son engagement au service de l’entreprise, laquelle y trouve un énorme avantage en permettant à ce collaborateur de s’épanouir dans sa « zone de confort » et ainsi d’éviter frustration et absence de loyauté.

Le partage permet de révéler des modes de fonctionnement plus pertinents car souvent plus simples et très orientés résultats.

Parlons-en ensemble le 26 septembre à Yverdon à l’occasion de la conférence : Innovation, Start-Up et PME 2.0.

Bosch case : the social business principle

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