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Digital fiction (n°4) : plutôt à l’arrache côté RH 


Le numérique, vu par le département des RH, c’est plus souvent une source de soucis que l’occasion d’incroyables opportunités.

La gestion des personnels est une mission bien trop compliquée, qui demande discrétion et savoir-faire, pour trouver un quelconque intérêt dans le numérique.

Bulletins de paie. ClavierRécemment encore centrée autour de la gestion de la paie (une mission comptable), la préparation des contrats (droit du travail) et l’aide à l’organisation de certaines formations et de certains recrutements, la direction RH est peuplée majoritairement de collaborateurs compétents dans le traitement de tâches administratives de gestion.
Le SIRH (système d’information des ressources humaines) est d’ailleurs la plupart du temps composé de solutions de gestion et géré à part du SI global de l’entreprise comme pour montrer sa différence et son besoin d’isolement (le secret des rémunérations probablement !).

Depuis les premières expériences de dématérialisation telles celles des commandes et plus généralement des courriers entrants, il n’est pas un jour, une réunion, sans que quelqu’un (de bien intentionné) de l’informatique ou des métiers, voire du COMEX, ne soulève la question de la dématérialisation côté RH.
Ce ne sont pas les opportunités qui manquent, mais que ce soit pour la mise en place du « dossier employé » ou encore la validation des absences (congés par exemple) ou l’inscription a une formation, les RH font de la résistance avec plus ou moins de succès.

FEUILLE-DE-PAIEBien évidemment, beaucoup d’entreprises offrent maintenant aux collaborateurs – au travers de l’intranet – un dossier regroupant différents documents dont les fiches de paie ou encore des formulaires permettant de solliciter une formation, de déclarer une période de congés pour ne citer que les cas les plus fréquents, mais le numérique n’a pas encore pour autant modifié les pratiques de la gestion de la ressource humaine.

L’automatisation et la dématérialisation des processus ont été réalisés – à l’aide de logiciels – pour le traitement des CV au regard (même si on n’a pas le droit de le dire) de critères objectifs tels que l’âge, l’origine, le diplôme, la nationalité et bien d’autres.
Dans ce cas, le numérique devient le moyen de faire vite, mais il est aussi au coeur de la lâcheté des recruteurs en leur permettant une réponse anonyme, standardisée, automatisée (email envoyé de nuit et parfois le week-end) et immanquablement frustrante pour une personne qui avait mis probablement un peu d’espoir dans sa postulation !

En fait, le département des ressources humaines et c’est presque un paradoxe utilise les technologies pour « déshumaniser » le traitement des tâches qu’il lui sont confiées par l’entreprise !

Pourtant la pression gagne en intensité et sans avoir ne serait-ce qu’un strapontin à la C suite, les RH se retrouvent solliciter sur tous les fronts, de la bonne visibilité de la marque employeur telle que réclamés par la dir com et certains métiers à l’impact des nouveaux outils et aux questions de gouvernance soulevées, à juste titre, par la DSI et d’autres métiers !

ISOLEMENTLa mise en « silo » des informations RH et de leur traitement pour des raisons de sécurité et de confidentialité (dont on se demande toujours si elles ne pouvaient pas être traitées différemment mais au sein d’un SI global à l’entreprise) a conduit les équipes en charge de ces fonctions à travailler « à l’écart » de l’entreprise et à l’heure de l’évolution numérique il n’est pas étonnant de les voir « dépassées » par l’ampleur des sollicitations et des demandes.

Tout change ou plus simplement tout peut changer et les incertitudes sont nombreuses au niveau des affaires, du management donc de la conduite de l’entreprise : recrutement, évaluations annuelles, formation, accompagnement, fracture numérique, télétravail sont parmi les dossiers les plus chauds d’un département qui n’arrive que difficilement à se projeter dans le tout numérique.

Il n’y pas de doute, côté RH, on est plutôt à l’arrache et aucune embellie ne se profile à court terme !

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La dématérialisation : pré-requis de l’entreprise numérique!


En cette rentrée, les projets de digital workplace continuent à se préciser et c’est tant mieux !

Et dans la plupart des cas, la réflexion menée par les porteurs de projets – côté business et infrastructures – soulève très souvent la question de la réalité de la dématérialisation des documents dans l’entreprise.

Le constat est objectif : les échanges dans l’entreprise (ou l’administration) ne sont pas – ou si peu – dématérialisés !

Si pour vous, le titre de ce billet est un truisme, ce en quoi vous n’auriez pas tort, il n’en reste pas moins qu’à l’heure de la transformation numérique des organisations, tout reste à faire pour beaucoup d’entre elles !

La dématérialisation des outputs et autres flux d’impression a été largement mise en oeuvre ces dernières années, de même que les fonds documentaires (archives) et les courriers entrants.
Nécessaire et souvent bienvenue pour des raisons évidentes de commodités et soutenues par des ROI (ou des espérances) bien documentés, cette étape de la dématérialisation a permis à de nombreuses organisations de considérer qu’elles avaient d’ores et déjà atteint une bonne maturité numérique.

Et puis, il y a l’EMAIL, le super « convoyeur » de documents et toutes les applications métiers bénéficiant d’un espace de gestion documentaire ou d’un accès à des solutions d’archivage électronique : tout pour donner l’illusion d’une entreprise bien dans l’iconomie !

Au fur et à mesure que les réflexions avancent et que les projets se précisent, il n’est pas rare de découvrir des pans entiers de l’entreprise qui ont échappé à la dématérialisation, voire à l’informatisation (sauf à considérer le traitement de texte et le parapheur comme des solutions numériques).

Très souvent, les procédures internes les plus simples ont échappé à la volonté de dématérialisation du simple fait qu’elles sont singulières, peu connues des responsables de projets des équipes IT et que globalement tout le monde en est satisfait et qu’il n’y a pas d’urgence, ni de ROI qui pousse à réfléchir à leur transformation.
Et chacun de valider une facture, une note de frais, voire une commande, en y apposant son paraphe avant de la « pousser » vers le bureau du prochain validateur, etc., tout le monde connaît ce quotidien dans les services : on re matérialise (imprimer) des documents entrants dématérialisés à l’arrivée pour les faire circuler dans un parapheur de signataire en signataire avant de les re-dématériliser (numériser) pour les conserver dans des applications ou les archiver !

Ces pratiques posent deux problèmes :

  1. elles sont pour la plupart peu sécurisées même si tout le monde pense le contraire (ou presque)
  2. elles sont des points de blocages (des grains de sables) au coeur des initiatives d’évolution vers l’entreprise numérique et des chantiers (change management) qui l’accompagnent et la facilitent.

La question de l’automatisation et de l’interopérabilité des solutions et des processus ne peut être traitée avec succès que si – entre autres – les collaborateurs ont acquis une maturité numérique dans leur quotidien au travail.
Une digital workplace pertinente est d’abord une offre de service numérique pertinente organisée autour du mieux travailler des collaborateurs pour leur meilleur confort et le plus grand bénéfice de l’organisation.

L’entreprise numérique – et c’est bien le cas des entreprises « digital natives » – est une entreprise affranchie du besoin de documents matérialisés.

Il est important pour toutes les organisations d’engager des actions afin de transformer le quotidien des collaborateurs pour finalement réussir à proposer une organisation du travail plus pertinente et plus efficace.

Ce changement ne peut pas se faire sans eux, et les personnes qui ont la responsabilité de la gestion de cette évolution auraient tort de s’en tenir aux seules volontés exprimées par leurs « managers ».

Si on parlait plus gouvernance informationnelle et moins de données !


Si on en juge par les nombreux papiers qui sont mis en ligne, le big data doit être rentré dans une « période de désillusion » si bien décrite par Gartner dans son « hype cycle » et expliqué sur son blog en mars 2013.

Gartner-Hype-Cycle-ExplainedComme souvent depuis quelques années, les éditeurs, par le biais de leur équipe marketing, ont tenté de s’approprier une tendance pour en faire un marché, une opportunité de revenus, un argument pour leur conseil d’administration et leurs actionnaires.

Depuis 4 ans, on eu la gouvernance de l’information, le social business, le big data avec plus ou moins de conviction, mais toujours beaucoup de bruit dans les médias traditionnels, sociaux et les blogs.

Une des frustrations ce l’approche de ces éditeurs est l’absence de mise en perspective d’une quelconque proposition de valeur : on parle beaucoup outil, processus et « boutique » mais rarement vision et évolution dictée par la transformation numérique !

Récemment, je faisais état d’une publication conjointe Deloitte/Cap Gemini au sujet de cette transformation numérique et on voit bien que si du côté des organisations l’anticipation voire l’identification ce qui s’y passe n’est pas clair, je crains que ce soit également vrai du côté des fournisseurs des solutions techniques.
La mise en oeuvre d’une économie numérique, c’est à dire dématérialisée et « virtuelle » doit être accompagnée d’une réflexion approfondie sur les objectifs et les pratiques (comportements et valeurs) pour pouvoir évaluer les processus et les outils.
Or, on n’arrête pas de mettre en avant des outils, des processus, sans – trop souvent – prendre le temps de la réflexion préalable : c’est ainsi que les annonces se succèdent, que les rôles se redistribuent (cf. CEO, CMO, CIO, CXO, CDO [D pour Digital] ….), que les « gourous » s’adaptent, que les plus enthousiastes se fatiguent, et qu’en fin de compte, rien ou presque ne se passe !

A trop focaliser la communication sur l’abondance des informations et la nécessité d’exploiter avec finesse les données, les vendeurs ont réintégré ces dernières années une de leurs zones de confort : le traitement de la « data » !

On comprend bien ce réflexe à revenir sur un domaine pour lequel ils sont légitimes depuis longtemps et très rassurants dans le cadre d’une approche traditionnelle avec des acteurs conservateurs.

Mais, et ils n’y sont pour rien, l’entreprise ne peut pas se satisfaire de ce conservatisme opérationnel : elle doit innover dans son approche et sa pratique de gestion de l’information !

Cette innovation ne peut pas se faire sans, notamment, une réflexion approfondie à propos de la gouvernance informationnelle en tant que support de la vision et de la performance économique et sociale de l’entreprise.

Les organisations doivent évoluer d’un modèle basé sur la quasi sacralisation de l’écrit (le document) vers l’exploitation des échanges d’information (le réseau et la collaboration) et de ce point de vue les questions de gouvernance et plus globalement de gestion de la distribution et d’exploitation de l’information ne peuvent se réduire, loin s’en faut, à des options techniques!

Tout le monde, ou presque, en parle et pourtant peu de témoignages ou de retours d’expérience quant à des initiatives pertinentes en la matière.

  • Les thèmes associés à la gouvernance informationnelle sont souvent adressés d’une manière ponctuelle, au sein de silos opérationnels.
  • Les « nouvelles pratiques » et notamment les nombreuses questions liées à la « consommation de contenus » à partir d’outils mobiles ne sont souvent pas instruites en dehors des questions techniques et de sécurité (habilitations et contrôles).
  • Les questions d’évaluation des actifs informationnels sont ignorées au profit de réponses du type « records management » et « règles de gestion ».
  • La valorisation des profils porteurs des contenus n’est pas prise en compte et leur « apport » en tant que données constitutives de la valeur d’une information est loin d’être monnaie courante.

Pourtant, aujourd’hui, il est possible au travers de pratiques simples d’optimiser les solutions en production pour une meilleure gouvernance opérationnelle.

Ce travail, que certains appellent parfois « change management » est au coeur d’une transition réussie vers une économie numérique !
Ce qui le complique est son caractère singulier, le fait qu’il n’y pas de recette magique, pas de méthode standard et sa dimension inachevée, résultat d’un contexte « mouvant » et d’une composante humaine !
Selon vous ?