Tout le monde s’est donné le mot ces dernières semaines : pas un jour ou presque sans lire un billet sur le sujet des pratiques collaboratives.

Parmi les nombreux articles lus, je retiendrai volontiers :

Une collaboration en ligne réussie requiert plus que le partage d’intérêt

Social business : des managers, des vrais, pas des militaires par Anthony Poncier (j’ai beaucoup aimé) ou encore

Développement des RSE : les noms évoluent, les problèmes restent… billet qui renvoyait notamment à la publication de la dernière étude du Cabinet Lecko

En fin de compte, nous ne sommes pas si nombreux à penser « collaboration »  d’emblée !

Pourquoi ?

Il me semble que la logique des rapports humains tient plus souvent à de la rivalité et que de ce fait nous avons perdu, dans l’entreprise, l’envie de « faire quelque chose » ensemble !

On connaît l’efficacité du collectif face à l’adversité et il peut paraître paradoxal de constater que c’est de la rivalité entre les groupes que peut émerger une pratique collaborative efficace !

Quels sont les vrais moteurs de la collaboration ?

Tout simplement, le(s) bénéfice(s) que l’employé peut en retirer, à part de très rares exceptions de personnes dotées d’un ADN non modifié et d’un altruisme à toute épreuve.

Les bénéfices directs (et pas toujours avouables) :

• Travailler plus vite et gagner du temps
• Réduire ses charges de fonctionnement
• Avoir plus d’idées (meilleures?)
• Avoir une meilleure qualité de « livrables »
• Limiter sa responsabilité directe
• « Museler » la concurrence en l’associant
• Partager (Distribuer) le travail
• Apprendre
• Découvrir des talents
• Enrichir son écosytème
• Etre moderne et innovant
• etc, …..

Les bénéfices indirects (pas toujours avoués)

• Paraître plus performant
• Se faire remarquer
• Valoriser son profil et sa pertinence
• Tester son leadership
• S’assurer des soutiens
• Ecarter des « ennemis »
• Capter la pertinence des autres,
• etc, ….

Chacun y trouvera ce qu’il peut y chercher à défaut de réfléchir d’emblée à ce qu’il peut y apporter !

C’est pourquoi, dans un contexte relationnel marqué par la rivalité, voire l’animosité et la défiance, il est important, pour les initiateurs des espaces collaboratifs, d’avoir un sens aigu de la communication !

En effet, pour éviter certains travers qui pourraient nuire aux objectifs assignés à la communauté, et à ses membres au-delà de la structure, il est essentiel de communiquer à bon escient  sur les attentes et les conditions de fonctionnement.

Classique me direz-vous et vous avez raison !

Ce qui l’est beaucoup moins dans la pratique, ce sont :

• des objectifs raisonnables (atteignables)
• des objectifs précis
• des objectifs expliqués
• des conditions de collaboration documentées
• des contributions des initiateurs
• des points de situations fréquents
• etc..

Vous pouvez certainement enrichir cette liste au gré de votre propre expérience.

Mettre en oeuvre un outil (une plateforme), lancer des communautés de projets, d’expertise, c’est facile !

Y associer le management par une participation active peut parfois tenir de l’exploit et pourtant l’exemple est certainement un des facteurs (nécessaire mais pas suffisant) de réussite  de ces initiatives dont on rappelle qu’elles servent avant tout la recherche de la performance économique de l’organisation.

Si ce changement n’est pas au rendez-vous, il en restera de la pratique collaborative comme d’un alibi pour manager qui veut se donner bonne conscience tout en privilégiant une gestion traditionnelle servie la plupart du temps par une absence de vision !