[organisation] Les indéniables exigences de l’approche « wirearchique »


Récemment, je publiais un billet, une tentative de mise en perspective l’approche « wirearchique » et ses bénéfices au service de l’organisation de l’entreprise.

interactionComme toujours et comme l’affirme le dicton « on n’a rien sans rien! » et du côté de l’évolution de l’approche organisationnelle il en est de même !

Au coeur du bon fonctionnement de cette extraordinaire source d’opportunité qu’est le réseau, il y a le principe de réciprocité.
Ce n’est pas une notion nouvelle et pour ceux qui souhaitent approfondir le sujet, je conseille l’excellent travail de Dominique Temple qui définit ainsi le principe de réciprocité :

La réciprocité est la relation entre êtres humains qui permet à chacun de subir l’action dont il est simultanément l’agent de sorte que la conscience de l’un redouble la conscience de l’autre, et que l’une et l’autre se relativisent pour engendrer une conscience commune.

Quand il s’agit d’organisation des hommes et par delà eux des moyens et des ressources, l’approche hybride permet de s’affranchir de la structure hiérarchique pour créer plus d’opportunités et gagner ainsi en efficience.
Mais il est parfois difficile – pour certains – d’accepter la prédominance du principe de réciprocité dans cette approche, car elle induit des craintes liées à une probable perte de pouvoir.

En effet, dans les réseaux, il faut accepter d’emblée de recevoir le même traitement que celui réservé à tous les membres participant à l’échange.
Au delà d’une certaine humilité, c’est une autre posture qu’il faut adopter !

Le principe de réciprocité nous contraint – faut de quoi le réseau est beaucoup moins efficace – à accepter :

  • l’évaluation par nos pairs (membres du même réseau)
  • la contradiction publique (au sein des communautés du réseau)
  • le partage de nos expériences
  • la collaboration autour des meilleures idées
  • l’écoute et la patience vis à vis des membres du réseau
  • la valorisation des contributions des autres
  • la co-contruction de nouvelles pistes
  • le partage du leadership et de la récompense quand elle arrive

En fait. l’approche « wirearchique » permet de dessiner les grands traits de l’homo numericus, reste  qu’aujourd’hui le cadre de cette approche est encore flou et que malgré la perception de l’indéniable valeur qu’il représente, beaucoup restent accrochés à la vision hiérarchique si rassurante en termes de pouvoir pour ceux qui en ont.

L’entreprise aurait beau jeu de mettre en place un cadre suffisamment formel et évolutif pour espérer pouvoir exploiter la richesse – en termes d’opportunités – que représentent les réseaux (les flux) et en même temps apaiser les inquiétudes légitimes d’un management qui ne s’y retrouve pas faute d’en percevoir la valeur pour lui.

Trouver l’équilibre entre le formalisme parfois nécessaire pour une organisation efficace et la qualité de relation et de vie au travail pour tous les collaborateurs est possible aujourd’hui en valorisant le réseau, reste encore pour l’entreprise à trouver son chemin pour y parvenir !

Selon vous ?

Quel(s) leadership(s) pour des communautés efficaces ?


Quand on parle réseaux et communautés, il y a bien un point sur lequel tout le monde est d’accord : ce n’est pas le terrain de prédilection de l’ownership mais plutôt celui du stewardship !

communautéSi le stewardship (Stewardship is now generally recognized as the acceptance or assignment of responsibility to shepherd and safeguard the valuables of others) est clef, c’est bien parce qu’à l’instar de ce qui est reconnu dans l’univers de la donnée, il a également un grand rôle à jouer dans la valorisation du travail en réseau et au sein des communautés.
Le stewardship est un des aspects du « community management » dont il « légitime » le rôle en lui donnant de l’importance au delà des considérations d’animation qui sont lourdes et parfois ingrates.

Mais, quand bien même cette animation et cette « gestion » est pleinement assurée et assumée, le succès des communautés – en terme de résultats – tient d’abord au leadership de un ou plusieurs de ses membres.

De même que dans un réseau l’ownership n’a pas de sens en termes de valeur en ce qui concerne les contenus, la propriété ou la création d’une communauté n’apporte rien !
Ces notions de propriétaires ou de créateurs ont été mises en oeuvre par les fournisseurs de solutions afin de gérer les habilitations !
C’est donc une dimension purement technique qui n’apporte rien à la valeur ajoutée du réseau et des communautés qui y interagissent.

Les réseaux, la wirearchy telle que décrite par Jon Husband, les communautés ne peuvent prétendre à produire des résultats sans être les lieux d’expression des leaders !
Le(s) leadership(s) trouvent dans les réseaux les meilleurs « terrains de jeu » pour s’exprimer, acquérir une légitimité et apporter ainsi des réelles perspectives aux organisations.

De mon point de vue, le leadership c’est la capacité à formuler un « vision » et à mettre en place la stratégie qui permettra la réalisation de cette vision !
Pour autant, le leadership peut être décliné de nombreuses façons et sa capacité d’évolution, voire de transformation, en font une des rares qualités plus que jamais indispensables pour réussir l’entreprise de demain.

Une des difficultés avec le leadership, c’est qu’il n’existe que dans la reconnaissance des autres à l’instar de la légitimité.
Parc contre, c’est une qualité qu’il est possible de développer et de ce point de vue ce ne sont pas les offres de « coaching » qui manquent, probablement des plus fantaisistes aux plus sérieuses !

Quelle que soit la démographie de la communauté (interne à l’entreprise, ouverte aux clients sur les réseaux sociaux par exemple), ses conditions d’accessibilité ou encore ses origines, elle a été initié au service d’un ou plusieurs objectifs.
Ces objectifs représentent souvent la « matérialisation » de la vision et sans eux il est plus difficile de bien comprendre la vision exprimée par un leader !

visionMais décliner un ou plusieurs objectifs n’a jamais fait une stratégie !
Le leadership se reconnaît dans sa capacité à décider d’une stratégie pour la réalisation de cette vision au travers des objectifs atteints selon les étapes prévues.

Le leader est donc celui qui a un moment sait recruter, convaincre, comprendre, déléguer et faire confiance aux ressources, aux talents qu’il « embarque » à ses côtés.
Un type de profil rare (quoiqu’on en pense et écrive sur le sujet) dans l’entreprise traditionnelle, parfois objet d’hostilité et/ou de défiance et toujours prompt à être un bouc émissaire idéal en cas d’échec dans le monde « tout propre » du reporting !

L’entreprise de demain évoluera dans les réseaux et utilisera les communautés pour assurer au mieux la performance économique et sociale qui lui est assignée.
Mais la configuration nouvelle des échanges implique de nouveaux types de leadership !
En effet, la confrontation qui est une source de richesse des échanges est potentiellement également une source de rivalité entre leaders réels ou prétendus.

Seuls les meilleurs seront reconnus pour leur leadership, mais il nous faut toujours garder à l’esprit que le leadership sur un secteur, dans un domaine, une pratique, n’a pas de caractère universel ni intemporel et qu’à tout moment la reconnaissance des pairs peut ne plus être là !

La communauté par son caractère pragmatique et la permanente exposition donc évaluation de ses membres et de leurs contributions (ou absence de contribution) pousse à accepter que le leadership ne soit pas le fait d’une seule personne : le leadership partagé.

Edith Luc écrivait en 2011 sur son blog :

Le leadership partagé se définit comme étant un processus d’influence multilatéral, dynamique et réciproque entre des personnes en vue d’atteindre un but commun et qui demande la contribution du leadership de chacun. Mais pour cela, certaines conditions à l’exercice du leadership partagé doivent être valorisées.

        1. Des compréhensions communes, claires et partagées sur les enjeux, les défis, les besoins à répondre, les ressources;
        2. Un but commun qui engage le cœur et l’esprit des membres;
        3. Un capital collectif de confiance ou, plus spécifiquement un sentiment d’efficacité collective fait d’un capital de coopération, de réussites, de compétences et de confiance mutuelle;
        4. Des rôles, responsabilités claires à l’intérieur des imputabilités définies et respectées;
        5. Un dialogue de niveau supérieur
        6. Un leadership personnel qui s’actualise continuellement
        7. Une approche à l’apprentissage en T

Les réseaux, la wirearchie, les communautés bousculent toute l’entreprise, son organisation, son rapport avec ses partenaires, ses clients, ses collaborateurs.
Il n’est donc pas étonnant que de nouveaux types de leadership émergent !
Mais il est presque inquiétant de constater à quel point ont été valorisées jusqu’alors des qualités et des pratiques ouvertement contre productives dans un environnement de réseaux et un travail en communautés.

Découvrir
On parle beaucoup d’empathie, d’écoute, d’expérience mais depuis plusieurs décennies ces comportements aujourd’hui valorisés étaient considérés comme les caractéristiques des indécis, de ceux qui n’osaient pas, des sans charismes !

Les communautés efficaces n’ont pas besoin de grandes gueules et ne supportent par les autocrates, ni les trolls, pour autant elles sont construites avec rigueur autour de règles de travailler ensemble et de respect de la pertinence de l’autre !
Et il nous reste encore beaucoup à faire !

Et pour mieux vous en rendre compte permettez-moi de vous proposer de lire ce billet Social Business is dead …. publié sur MIT|SLOAN dans lequel Gerald C. (Jerry) Kane écrit notamment :

Today, being effective at social business is requiring greater sophistication across multiple digital domains. Companies must have the talent necessary to make sense of the data generated by social platforms and the operational infrastructure in place to respond quickly to real-time events; they’ll also need to leverage automated support for engaging in an increasingly complex social environment. Social business isn’t just about social business anymore, but it is converging with other emerging digital trends to generate a “perfect storm” of digital disruption.

E 20 : quelle maturité pour quelle organisation ?


En préalable à ces quelques réflexions, je souhaite signaler le billet publié ce matin par Bertrand Duperrin « Collaboration Sociale en Europe : leadership et incompréhension » mais également remercier les contributeurs à un récent échange sur Google + à propos de la mise en oeuvre d’un projet de réseau social d’entreprise.

Sans refaire l’historique des débats, ni l’exégèse des informations publiées par PAC dans son rapport « Social Collaboration en 2013 en Allemagne, en France et au Royaume-Uni« , je voudrais revenir sur une proposition de Thierry de Baillon, proposition de renverser le workflow « classique » vision -> projet -> accompagnement pour travailler avec une approche du type attentes -> prototype -> leadership.

Les attentes

Elles peuvent être nombreuses, riches, pressantes, urgentes, techniques, fonctionnelles, etc., et elles dépendent de celui (l’individu ou l’organisation) qui les exprime.

D’un point de vue business les priorités (les attentes les plus fortes) varient selon les organisations et les pays (culture?) ainsi que le montrent l’étude de PAC.

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Le prototype

La solution qui supporte les initiatives « social business » est importante et doit faire la part belle à l’UX.

L’appréciation du prototype se fait au regard des fonctionnalités qu’il propose en réponse aux attentes, mais également à la manière dont celles-ci sont mises en oeuvre dans une logique de services.

Cahier des charges, utilisateur clef, veille technologique (évolutivité) mais également « intégration » avec un socle existant sont les clefs pour mener à bien un prototypage efficace.

En effet et quand on s’arrête sur la nécessaire phase des arbitrages (Must Have vs Nice to  Have), la sécurité est un point essentiel pour le choix et l’implémentation d’un outil  du type réseau social d’entreprise ou plateforme collaborative.

sécurité

Mais selon les organisations, les projets, la demande d’une intégration ECM, ou ERP  ou encore outil BI sera plus ou moins forte.

disparite fonctionnalités par pays

Et enfin le leadership !

J’ai consacré plusieurs billets au leadership  et je ne suis pas le seul.

Il est intéressant de noter (une fois de plus) l’unanimité quant à la nécessaire implication (sponsoring) des dirigeants de organisations dans le déploiement des initiatives de « social business ».

sponsors internes

Mais ce qui est probablement plus intéressant avec les réseaux sociaux réside dans la stratégie et les objectifs.
C’est dans le quotidien et les échanges que se dessinent les leaders (leadership partagé ou pas) et les porteurs de message qui, en dehors des schéma et des relais classiques, font avancer les projets, les débats, les idées, et ainsi les organisations vers une meilleure performance sociale et économique.

Le leadership n’est pas universel dans l’entreprise (à de très rares cas) mais il est utile de repérer au travers des communautés les talents, les pertinences que ce soit en terme de réflexion, d’organisation ou encore de vision, qui serviront au mieux les objectifs des initiateurs et des membres de ladite communauté.

De ce point de vue, il est essentiel de réfléchir à la manière dont nous souhaitons voir émerger le leadership et comment nous allons lui permettre de se réaliser pour le meilleur intérêt de la communauté.

A votre avis ?

Bousculer la hiérarchie pour décloisonner les savoirs (interview pour Knowledge Plaza)


Il est fréquent dans les organisations de confier des responsabilités à ceux qui « savent » plus souvent qu’à ceux qui s’engagent.
Or l’entreprise a souvent plus besoin d’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance académique
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Quel est selon vous le futur et les tendances de la gestion des connaissances ? Qu’est-ce qui différencie une connaissance ou un savoir d’une information?
Une information c’est une ou plusieurs données contextualisées. Une connaissance, c’est une information ou un assemblage d’informations utiles et utilisables dans un contexte particulier. Je pense que la gestion des connaissances représente un vrai gisement de productivité pour les entreprises et de valorisation personnelle pour les individus. Pourtant derrière une apparente convergence se cache une profonde distorsion d’intérêt : la connaissance est source de pouvoir et la partager, c’est accepter de perdre du pouvoir.
Knowledge Management ou pas, l’entreprise doit, afin d’espérer valoriser à son avantage cet énorme capital de connaissances, bousculer la donne du pouvoir et des hiérarchies établies.
Il est fréquent que les organisations confient davantage les responsabilités à ceux qui « savent » qu’à ceux qui s’engagent. Or l’entreprise a souvent plus besoin de l’engagement de ses collaborateurs que d’une connaissance « académique ».

Lisez la suite de cet entretien réalisé par Natacha Heurtaut sur le blog de Knowledge Plaza.